Este documento trata sobre la transformación hacia empresas ágiles en el siglo XXI. Propone que la auto-organización de los equipos es importante, pero requiere delegación y confianza por parte de la gerencia. También sugiere que los managers deben alinear objetivos claros y desarrollar las competencias de los equipos, así como estructurar la organización para mejorar la comunicación a todas las escalas.
14. El verbo inglés “to manage”
deriva del italiano maneggiare, que significa
manejar y entrenar caballos. […] Este
término se mezcló con el francés menage,
o casa familiar (“household”).
http://cognia.com.au/Links%20and%20Vids/assets/52_Bramble_Bushes_in_a_Thicket.pdf
Cynthia F. Kurtz, David J. Snowden, “Bramble Bushes in a Thicket”
14
25. 25
•In July of 2012 there were 20,000 Scrum jobs open
in the U.S.
• Today, there are 670,000 Scrum jobs open in the
U.S
Scrum Inc
http://bit.ly/1NKQJ9p http://es.slideshare.net/proyectalis/150617-‐agilidad-‐para-‐ingenieros-‐sxxi-‐print
Gartner (2009)
Agile and Lean are past the tipping point.
Waterfall/RUP is in decline. Dec 2009.
37. El Management trata de seres
humanos. Su objetivo es hacer a las
personas capaces de un rendimiento
conjunto […]. Esta es la razón de ser
de la organización, y es la razón
de que el Management sea un
factor crítico y determinante.
Management: Revised Edition, 2008
Peter F. Drucker
37
38. ¿Quién decide?
75% de las veces,
los Managers son
los que deciden la
adopción
38
http://www.versionone.com/pdf/2013-‐state-‐of-‐agile-‐survey.pdf
39. El Management es demasiado
importante para dejárselo a
los managers.
39
41. Las personas son la parte más
importante de la organización y los
managers tienen que hacer todo lo
que puedan para mantener a las
personas activas, creativas y
motivadas
41
47. 1. Ordena las cartas de motivación de más importante a
menos
2. (Puedes quitar las cartas que no quieras usar.)
15 minutes
Motivadores Móviles
47
http://www.noop.nl/2011/09/moving-‐motivators-‐free-‐exercise.html
48. Los equipos pueden auto-‐
organizarse, y esto requiere
delegación, autorización, y
confianza desde la gerencia
48
49. Visión: Delegar en los Equipos
Los equipos pueden auto-‐organizarse, y esto
requiere delegación, autorización, y confianza
por parte del Management
49
50. Los Managers son como jardineros
Permiten que la auto-‐organización (anarquía) realice
trabajo útil mientras que conducen el sistema hacia
resultados valiosos
50
51. 1. Decir: decisión unilateral como manager
2. Vender: convence a la gente de tu decisión
3. Consultar: pregunta al equipo antes de decidir
4. Acordar: toma la decisión junto al equipo
5. Aconsejar: influencia la decisión del equipo
6. Informar: pregunta sobre la decisión del
equipo
7. Delegar: sin influencia, el equipo decide
Siete niveles de autoridad
51
Delegation Poker
53. La auto-‐organización puede
llevar a cualquier cosa, por lo que
hay que proteger a las personas y
a los recursos compartidos…
…y dar a las personas un propósito
específico y unos objetivos claros. 53
54. Visión: Alinear Limitaciones
La auto-‐organización puede llevar a cualquier cosa, así
que es necesario proteger a las personas y los recursos
compartidos, y dar un propósito claro y unos objetivos
definidos.
54
55. Todo comienza con el propósito de una empresa.
Peter F. Drucker
“Gestión por Objetivos”
55
58. Propósito extrínseco de un equipo
Ganar dinero (por ejemplo)
Asignado por el “responsable”
58
59. Propósito emergente de un equipo
Ser un equipo ganador (ejemplo)
escogido por el equipo
59
60. No permitas que los objetivos individuales de los stakeholders
reemplacen los objetivos extrínsecos y emergentes
60
61. Los equipos no pueden
alcanzar sus objetivos
si sus miembros no son
competentes, y los
gerentes debe
contribuir al desarrollo
de esta competencia
61
62. Visión: Desarrollar la Competencia
Los equipos no pueden lograr sus objetivos si los
miembros no están suficientemente capacitados, y los
managers por tanto deben contribuir al desarrollo de la
competencia
62
63. 63
Los equipos creativos y con éxito
tienen:
Owners
CreatorsBrokers
Dr. Peter Kruse, Professor of organizational psychology at the University of Bremen and founder and CEO of nextpractice GmbH in Bremen
64. 1. Mejora la comunicación
2. Ayudarse unos a otros
3. Tensión creativa
64
Desarrollo de las habilidades de equipo
67. Visión: Estructurar el crecimiento
Muchos equipos operan en el contexto de una
organización compleja, y por ello es importante
considerar estructuras que mejoren la comunicación
67
68. Redes invariantes a la escala (fractales)
Mejor comunicación a todas las escalas
http://gut.bmj.com/content/57/7.cover-‐expansion 68
70. Unidades de Valor
SysAdmins
GUI designers
Project Mgt Office
Comunidad de práctica
Centro de excelencia
Recursos Humanos
...
Proporcionando valor a otros
70
76. Difusión de la Innovación – ROGERS 1962 – Versión extendida de Jurgen Appelo - 2011http://www.noop.nl/2011/10/work-the-network.html
Change Agents Followers
#Followers
#INNOVACION
77. El modelo de Management 3.0
Seis visiones
organizativas basadas en
pensamiento complejo
77
DAR ENERGIA A LAS
PERSONAS
DELEGAR EN LOS
EQUIPOS
ALINEAR
LIMITACIONES
DESARROLLAR LA
COMPETENCIA
ESTRUCTURAR
EL CRECIMIENTO
MEJORAR TODO
78. Se necesitan
Líderes Ágiles
que formen parte de
este movimiento.
¡¡Estamos
contratando!!!
79. Recompensa:
Cambiar el mundo del
trabajo.
Únete a la comunidad:
meetup.com/agilescolombia