SISTEM MERIT SEBAGAI PRINSIP DASAR PENGELOLAAN KINERJA NYATA SDM SEORANG ASN
“kebijakan dan manajemen ASN yang berdasarkan pada kualifikasi, kompetensi, dan kinerja secara adil dan wajar dengan tanpa membedakan latar belakang politik, ras, warna kulit, agama, asal usul, jenis kelamin, status pernikahan, umur, atau kondisi kecacatan’’
(Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017)
Upaya Indonesia dalam menyelesaikan sengketa dengan Timor Timur hingga tercip...
Membangun manajemen talenta dalam penerapan sistem merit
1. Membangun Manajemen Talenta
Dalam Penerapan Sistem Merit
Sri Hadiati WK
Komisioner
Komisi Aparatur Sipil Negara
Bandung, 22 Oktober 2019
2. Rancangan Teknokratik
RPJMN 2020-2024
RPJMN 2015-2019
Arah Kebijakan
Sasaran
Strategi
1. Penerapan manajemen talenta nasional
2. Pengawasan dan evaluasi penerapan sistem merit dalam
bentuk penguatan kapasitas pengawasan dan evaluasi
implementasi sistem merit
3. Penguatan kebijakan kesejahteraaan ASN dalam bentuk
kebijakan insentif untuk ASN di daerah 3T, tingkat risiko
pekerjaan tinggi, dan bertalenta (high performance), serta
kebijakan golden shakehand untuk penataan PNS
Arah Kebijakan
Sasaran
Strategi
Penerapan manajemen Aparatur Sipil Negara (ASN) yang
transparan, kompetitif, dan berbasis merit
Meningkatnya kualitas birokrasi dan tata kelola pemerintahan
yang baik dalam mendukung peningkatan daya saing dan kinerja
pembangunan nasional di berbagai bidang
1. Penerapan sistem rekrutmen dan seleksi pegawai yang
transparan, kompetitif, berbasis TIK
2. Penerapan sistem promosi secara terbuka, kompetitif,
dan berbasis kompetensi didukung oleh makin efektifnya
pengawasan oleh Komisi Aparatur Sipil Negara (KASN)
3. Penguatan sistem dan kualitas penyelenggaran diklat
Pembangunan secara menyeluruh di berbagai bidang
dengan menekankan pada pencapaian daya saing
berlandaskan keunggulan SDA, SDM dan IPTEK
Indonesia berpenghasilan menengah-tinggi yang sejahtera,
adil, dan berkesinambungan
Terwujudnya tata kepemerintahan yang baik, bersih, dan
berwibawa yang berdasarkan hukum serta birokrasi yang
profesional dan netral
Memperkuat implementasi manajemen ASN berbasis merit
3.
4. KASN berfungsi mengawasi pelaksanaan norma dasar, kode etik dan kode perilaku ASN,
serta penerapan sistem merit dalam kebijakan dan manajemen ASN pada instansi
pemerintah (Pasal 30 UU 5/2014).
1 2
Melakukan
penelusuran data
& informasi thd
pelaksanaan
sistem merit dlm
kebijakan &
manajemen ASN
pd Instansi
Pemerintah
Melakukan
pengawasan thd
pelaksanaan
fungsi pegawai
ASN sbg
pemersatu bangsa
Menerima laporan
thd pelanggaran
Norma Dasar serta
Kode Etik & Kode
Perilaku pegawai
ASN
3
Melakukan
penelusuran data &
informasi atas
prakarsa sendiri thd
dugaan pelanggaran
Norma Dasar serta
Kode Etik & Kode
Perilaku pegawai ASN
4
Melakukan upaya
pencegahan pelanggaran
Norma Dasar serta Kode
Etik & Kode Perilaku
pegawai ASN
5
Dalam melaksanakan tugasnya KASN dapat: (Pasal 31 ayat 2, UU 5/2014):
4
5. Bagi instansi yang belum
menerapkan sistem merit
(Pasal 108 UU ASN)
PENGISIAN JPT MELALUI
SELEKSI TERBUKA
Bagi instansi yang
sudah menerapkan
sistem merit dalam
manajemen ASN dapat
dikecualikan dari
seleksi terbuka
(Pasal 111 UU ASN)
PENGISIAN JPT DARI TALENT
POOL (RENCANA SUKSESI)
5
6. PENGGAJIAN,
PENGHARGAAN,
DISIPLIN
Instansi mengaitkan hasil penilaian kinerja
& disiplin dengan tunjangan kinerja dan
penghargaan pegawai serta melakukan
penegakan nilai dasar, kode etik dan kode
perilaku.
MANAJEMEN
KINERJA
Instansi menerapkan manajemen kinerja
dari penetapan target, evaluasi berkala,
analisis kesenjangan kinerja & strategi
mengatasi gap kinerja; penilaian kinerja
digunakan untuk keputusan terkait karier.
SISTEM
INFORMASI
Instansi mempunyai sistem informasi yang
mendukung terwujudnya manajemen ASN
berbasis merit.
PERLINDUNGAN
& PELAYANAN
Instansi mempunyai program perlindungan
dan memberikan pelayanan kepada
pegawai.
PROMOSI &
MUTASI
Instansi mempunyai kebijakan promosi,
mutasi secara obyektif dan transparan
berdasarkan kualifikasi, kompetensi dan
kinerja dengan memanfaatkan Talent Pool.
PENGADAAN
Instansi mempunyai kebijakan internal
untuk pemenuhan kebutuhan pegawai
yang dilakukan terbuka dan kompetitif, dari
jalur CPNS, PPPK, dan juga dari instansi
lain.
PENGEMBANGAN
KARIER
Instansi mempunyai kebijakan dan
program pengembangan karier yang
berbasis MANAJEMEN TALENTA.
PERENCANAAN
KEBUTUHAN
Instansi mempunyai rencana kebutuhan
ASN untuk 5 tahun berdasarkan Anjab dan
ABK dan jumlah pegawai yang akan
pensiun.
05
0307
06 04
01
08 02 02
01
03
04
07
08
06
05
9. MATRIKS TALENTA
PEGAWAI BERPOTENSI NAMUN
HASIL KERJA TIDAK KONSISTEN
Menguasai pekerjaan dengan
sangat baik
Hasil kerja tidak konsisten
PIMPINAN MASA DEPAN
Menunjukkan kompetensi di atas
standar
Menguasai pekerjaan dengan baik
Berpotensi ditempatkan di
pekerjaan lain dgn kompetensi
yang sama
PIMPINAN TINGGI MASA DEPAN
Berpotensi untuk dipromosikan ke
level manajemen puncak
PEGAWAI YANG KURANG
KONSISTEN
Menguasai pekerjaan
Hasil kerja tidak konsisten
Kemungkinan dapat beradaptasi di
situasi yang berbeda
PEGAWAI BERPENGALAMAN
Secara konsisten menunjukkan
hasil kerja sesuai harapan
Menguasai pekerjaan dengan baik
Dapat beradaptasi dengan
pekerjaan yang berbeda
PEGAWAI PROFESIONAL
Secara konsisten menunjukkan
hasil kerja diatas rata2
Menguasai pekerjaan dengan baik
Berpotensi untuk ditempatkan pd
posisi yang berbeda
PEGAWAI BERMASALAH
Haisl kerja tidak sesuai standar
Kemungkinan salah penempatan
PEKERJA KERAS MASA DEPAN
Secara konsisten menunjukkan
kinerja sesuai harapan
Kurang berpotensi untuk posisi
yang lebih tinggi
Kurang dapat beradaptasi dengan
pekerjaan yang berbeda
PEKERJA KERAS
Secara konsisten menunjukkan
kinerja di atas rata2
Kurang berpotensi untuk posisi
yang lebih tinggi
Kurang dapat beradaptasi dengan
pekerjaan yang berbeda
KINERJA
>=80%60-71 72-79
>90%
<69%
70-90%
Kurang
Efektif
Sangat
Efektif
K
O
M
P
E
T
E
N
SI
10. 1 2
1. Define Talent
Criteria
2. Select Pool of
Talents
1. Select Position
/ Assignment
3
4
1. Monitoring Talent
Management Progress
5
10
ACQUISITION DEVELOPMENT RETENTION
2. Talent Accelerated
Development
2. Promote Future
Leader
Sumber: Pella dan Inayati (2011)
11. 1 2
1. Identifikasi Kebutuhan
Talenta (Critical job)
2. Pengadaan Talenta
(internal & eksternal)
3. Pemetaan Kompetensi
(SKJ & penilaian komp)
4. Evaluasi Kinerja
(penilaian kinerja)
5. Identifikasi Talenta
Potensial (9 boxes)
Pengembangan Talenta
3
4
1. Retensi Talenta
a. Penghargaan
(tunjangan dsb)
b. Perlindungan
(hukum dsb)
5
11
ACQUISITION DEVELOPMENT RETENTION
a. Penyusunan HCDP
(berdasar visi misi)
b. Penyusunan TNA
(analisis kesenjangan)
c. Penyelenggaraan
pengembangan
(classical & non-classical)
2. Penempatan
a. Pola karir
b. Perencanaan
suksesi
14. VISI
Menjadi penggerak utama pertumbuhan
ekonomi Indonesia yang produktif,
kompetitif, inklusif, dan berkeadilan di Abad
ke-21
Mengembangkan proses bisnis
inti berbasis digital dan
pengelolaan Sumber Daya
Manusia yang adaptif sesuai
kemajuan teknologi
Memastikan belanja negara yang
berkeadilan, efektif, efisien, dan
produktif
Menerapkan kebijakan fiskal
yang responsif dan
berkelanjutan
Mencapai tingkat pendapatan
negara yang tinggi melalui
pelayanan prima serta
pengawasan dan penegakan
hukum yang efektif
Mengelola neraca keuangan pusat
yang inovatif dengan risiko
minimumSource: www.kemenkeu.go.id
K E M E N K E U
INTEGRITY – PROFESSIONALISM – SINERGY – SERVICE - EXCELLENCE
15. OVERVIEW
ORGANISASI
INTEGRITY – PROFESSIONALISM – SINERGY – SERVICE - EXCELLENCE
Source: www.kemenkeu.go.id
Kantor Pusat
19 Eselon I
116 Eselon II
470 Eselon III
1660 Eselon IV
Instansi Vertikal
109 Eselon II
1354 Eselon III
8103 Eselon IV
2957 Eselon V
Sekretariat Jenderal
Ditjen Anggaran
Ditjen Pajak
Ditjen Bea dan Cukai
Ditjen Perbendaharaan
Ditjen Kekayaan Negara
Ditjen Perimbangan Keuangan
Inspektorat Jenderal
Badan Kebijakan Fiskal
Badan Pendidikan dan Pelatihan
Keuangan
Ditjen Pengelolaan Pembiayaan dan
Risiko
16. OVERVIEW SDM
KEMENTERIAN KEUANGAN
INTEGRITY – PROFESSIONALISM – SINERGY – SERVICE - EXCELLENCE
Data Per 1 Oktober 2019
Gen X Baby Boomer
41% 30% 7%
Gen Z Gen Y
22%
Pegawai terbanyak adalah Gen Y sebesar 41 %
Total Pegawai
79.776
Gol.I
0%
Gol.II
42%
Gol.III
50%
Gol.IV
8%
55.658 orang (70%)
24.318 orang (30%)
Komposisi golongan terbesar adalah
dari Golongan III yaitu 50 %
24853
16957
27045
10719
201
Di Bawah Diploma III
Diploma III
Sarjana dan Diploma IV
Magister
Doktor
Jenjang pendidikan paling banyak adalah
D4/S1 (34%) dan dibawah D3 (21%)
AnalisisKader
2019
Rasion Kader Eselon II, 1: 139
Rasio Kader Eselon III, 1 : 116
RasioKaderEselonIV,1 : 34
17. INTEGRITY – PROFESSIONALISM – SINERGY – SERVICE - EXCELLENCE
“Pembangunan SDM akan
menjadi prioritas utama kita,
membangun SDM yang pekerja
keras, yang dinamis. Membangun
SDM yang terampil, menguasai
ilmu pengetahuan dan teknologi.
Mengundang talenta-talenta
global bekerja sama dengan kita”
Pidato Presiden RI pada Sidang Paripurna
dalam rangka Pelantikan Presiden dan
Wakil Presiden Terpilih 2019-2024
20 Oktober 2019
19. FRAMEWORK
PENGELOLAAN SDM
INTEGRITY – PROFESSIONALISM – SINERGY – SERVICE - EXCELLENCE
Visi dan
Misi
Values
Renstra
Peta Strategi
dan IKU
Pegawai
Berkinerja Tinggi
Pegawai
Berintegritas
Tinggi
Pegawai
Berkompetensi
Tinggi
Data Pegawai
(Kualifikasi dan
Rekam Jejak)
HR Planning
Recruitment &
Selection
Performance
Management
Training and
Development
Career
Management
Reward and
Discipline
Enforcement
Kompetensi
Pegawai
Nilai Kinerja
Pegawai
Grading Pegawai
Visi dan Misi
Tercapai
Kepercayaan
Publik (Public
Trust) meningkat
Pemenuhan
Formasi
Pemenuhan
Struktur
(Succession Plan)
Dukungan
pencapaian
target kinerja
GUIDANCE INPUT
(New Entry)
INPUT (Existing)
PROSES
(CBHRM)
OUTPUT OUTCOME IMPACT
1. ABK
2. Job Analysis
3. Nilai Seleksi
SISTEM
MERIT
REGULASI SDM HRIS
21. PRINSIP PEMBANGUNAN
DAN PENERAPAN SISTEM MERIT
OBYEKTIFITAS GOVERNANCE
CONTINUOUS
IMPROVEMENT
INTEGRITY – PROFESSIONALISM – SINERGY – SERVICE - EXCELLENCE
22. SISTEM MERIT
KEMENTERIAN KEUANGAN
Sistem Merit sebagai Prinsip Dasar Pengelolaan
SDM di Kementerian Keuangan
“kebijakan dan manajemen ASN yang berdasarkan pada
kualifikasi, kompetensi, dan kinerja secara adil dan wajar
dengan tanpa membedakan latar belakang politik, ras,
warna kulit, agama, asal usul, jenis kelamin, status
pernikahan, umur, atau kondisi kecacatan” (Peraturan
Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017)
KUALIFIKASI
KOMPETENSI
KINERJA
23. Daftar Peserta
Kemenkeu
Corpu
Jadwal Pembelajaran
Nilai Kinerja
Pegawai
Finansial
Kenaikan Pangkat
Kenaikan Grading
Pelaksana
Tunjangan Kinerja
Non-
Finansial
Pegawai Teladan
Pegawai Berprestasi
Talent
SLKS
Pengembangan
Kompetensi
Manajemen
Kinerja
Dialog Kinerja
Penilaian Perilaku
(360°)
Kontrak Kinerja
(IKU berdasarkan BSC)
IKU cascading sampai
pelaksana dan untuk
semua pegawai
Dialog Kinerja
Individu (DKI)
/Coaching :
- Pencapaian
Target Kinerja
- Pengembangan
Kompetensi
Dialog Kinerja
Organisasi (DKO):
• Triwulanan -
Semesteran -
Tahunan
E-Performance
IDP*
PENGELOLAAN KINERJA PEGAWAI
KEMENTERIAN KEUANGAN
INTEGRITY – PROFESSIONALISM – SINERGY – SERVICE - EXCELLENCE
24. Tercapainya Visi dan Misi
Kemenkeu
Terwujudnya Pengelolaan Keuangan
Negara yang Akuntabel dan Kredibel
secara nasional
Terciptanya Pengelolaan SDM
Berbasis Merit yang Akuntabel
Pegawai Kemenkeu yang memiliki competitive
advantage di bidang Pengelolaan Keuangan
Negara
1. Leadership Framework sebagai backbone pengembangan
SDM
2. Kemenkeu Leadership Development Program
3. Integrasi sistem pengembangan kompetensi
4. Inovasi pengembangan lainnya:
✓ Penguatan Learning Environment (70:20:10)
✓ Enrichment strategi pengembangan HAV Matrix
✓ Cross Function Competencies
✓ Program Fast Track
✓ Secondment
1. Penguatan Manajemen Talenta
2. Perluasan Job Mobility Leaders melalui:
✓ Penempatan Leaders ke K/L/D/I dan
organisasi lainnya (Eksternal)
✓ Mutasi leaders antar UE1
✓ Implementasi Perluasan Jabatan Fungsional
✓ Sekolah Kader
Distribusi leaders Kemenkeu di internal (dalam dan antar UE1
untuk jabatan struktural, fungsional, dan unit organisasi Non-
Eselon) dan eksternal Kemenkeu (K/L/D/I dan organisasi
lainnya baik nasional maupun internasional)
PENGEMBANGAN
KOMPETENSI
PENGEMBANGAN KARIER
LEADERS FACTORY
(PMK NOMOR 191/PMK.01/2018)
Tantangan Global
Disruption Era (V.U.C.A), Industry 4.0, Global Economics Challenges, Millenials
Optimalisasi Pengelolaan Keuangan Negara
• Nasional: Tuntutan peningkatan kepercayaan publik
• Internal Kemenkeu: Peningkatan penerimaan negara
A
B
Leaders Factory sebagai upaya Kemenkeu Mencetak Leaders di Bidang
Pengelolaan Keuangan Negara
12
25. Strategi Pengembangan Leaders Kemenkeu melalui Kemenkeu
Leadership Development Programs (KLDP)
“mesin” untuk mencetak pemimpin di lingkungan Kementerian Keuangan Berdasarkan
Leadership Framework Kementerian Keuangan sesuai dengan jenis dan jenjang jabatan
KLDP JABATAN STRUKTURAL
KLDP JABATAN FUNGSIONAL
Pengembangan dalam KLDP
Mandatory
Latsar, Diklatpim
Pengembangan Cross Function
Competencies:
PKN, ekonomi politik, Pengelolaan
Organisasi, Komunikasi Publik,
Digital Transformasi
Teknis Jabatan
Work value dan Time application
Competencies
Gap
Current Position
Target Position
Individual Development Plan (IDP)
Rencana kegiatan pengembangan tiap pegawai
Human Resources Information System
IDPCoaching Corporate University Training/DevelopmentProses
Pengembangan:
26. Leaders Factory, mencetak pegawai agar memiliki competitive
advantages yang link and match dengan kebutuhan organisasi
berdasarkan Leadership Framework, yaitu:
▪ Leadership Capabilities;
▪ nilai kerja (Work Value); dan
▪ manajemen waktu kepemimpinan (Time Application)
untuk setiap jenjang jabatan
Leadership Framework
Mekanisme untuk menghasilkan pegawai
sesuai dengan Leadership Framework
yakni melalui Manajemen Pengembangan
SDM (Kemenkeu Leadership Development
Program)
HOW
Pegawai
Pegawai yang memiliki
competitive advantage
Membangun Kompetensi ASN Kemenkeu dalam Leadership
Framework
INTEGRITY – PROFESSIONALISM – SINERGY – SERVICE - EXCELLENCE
27. PENGEMBANGAN KARIER ASN KEMENTERIAN KEUANGAN
MELALUI MANAJEMEN TALENTA
Kinerja
INTEGRITY – PROFESSIONALISM – SINERGY – SERVICE - EXCELLENCE
PEMETAAN
sistem untuk mencari, mengelola, mengembangkan, dan mempertahankan Pegawai Negeri Sipil terbaik Kementerian Keuangan yang
dipersiapkan sebagai calon pemimpin masa depan (future leaders) dalam rangka mendukung pencapaian visi, misi, dan strategi
organisasi dalam jangka panjang
KOMPETENSI
KUALIFIKASI
KINERJA
9
9, 8, 7
PROMOSI
MUTASI
Mutasi pada jabatan strategis, jabatan
dengan grading lebih tinggi, jabatan non
eselon/BLU, jabatan di luar Kemenkeu,
dan Atase/Staf Teknis Keuangan
Promosi pada jabatan
setingkat lebih tinggi
28. 1. Jabatan Target
Jabatan struktural kosong yang akan diisi Talent
2. Profil Talent
Informasi yang berisi pangkat/golongan,
kompetensi, kinerja, pendidikan, rekam
jejak dan integritas, riwayat jabatan,
prestasi kerja, catatan kepegawaian
lainnya
FP Pusat menetapkan Talent untuk
JPT Pratama dan FP Unit
menetapkan Talent untuk jabatan
Administrator dan Pengawas
3. Forum Pimpinan
Bertugas untuk membimbing Talent
dalam proses Pengembangan
4. Mentor
5. Program Pengembangan Talent
Program Pengembangan Talent yang
diberikan berupa Prapengembangan,
Pengembangan dan Monitoring
Program, dan Evaluasi
6. Pansel dan Tim Penilai Kinerja
Menyelenggarakan uji kelayakan dan kepatutan
melalui wawancara dalam rangka mengevaluasi
kelayakan Talent untuk JPT Pratama,
Administrator, dan Pengawas
Data terkait Sumber Daya Manusia
yang digunakan sebagai sumber data
dalam penyeleksian dan pengelolaan
Pegawai (Calon Talent)
7. Basis Data
Sarana penyampaian informasi dan interaksi
melalui jaringan internet antara pihak-pihak
yang terlibat di dalam Manajemen Talenta
8. Laman
Dana yang dialokasikan di masing-masing unit eselon I
untuk mendukung kelancaran pelaksanaan Manajemen
Talenta Kementerian Keuangan
9. Anggaran
INFRASTRUKTUR MANAJEMENTALENTA
INTEGRITY – PROFESSIONALISM – SINERGY – SERVICE - EXCELLENCE
29. WORKFLOW MANAJEMEN TALENTA
1. Identifikasi
Jabatan Target
2. Analisis Rasio
Analisis
Kebutuhan
Talent
Evaluasi
TalentTalent
Forum
Pimpinan
1. Pemetaan
Pejabat/Pegawai
2. Seleksi Rekam Jejek dan
Integritas
3. Seleksi Administrasi
4. Konfirmasi Calon Talent
melalui Forum Pimpinan
Unit
A. Pra Forum
Pimpinan
1. Penentuan Calon
Talent
2. Penentuan Jabatan
Target
B. Forum
Pimpinan
1. Penetapan Jabatan
Target
2. Penetapan Talent
1. Pendampingan
Talent oleh Mentor
Tetap dan Mentor
Tidak Tetap
2. Individual
Development Plan
3. Program
Pengembangan
Talent
Baperjakat/Panitia
Seleksi/Tim Penilai Kinerja
melakukan Evaluasi
Talent/Uji Kelayakan dan
Kepatutan dengan
mempertimbangkan:
- Kinerja
- Kompetensi
PengembanganIdentifikasi
Calon Talent
INTEGRITY – PROFESSIONALISM – SINERGY – SERVICE - EXCELLENCE
30. WEWENANG PENGELOLAAN MANAJEMEN TALENTA
Pengelola Manajemen Talenta
Unit
Pengelola Manajemen Talenta
Pusat
JPTM, JPTP, Jabatan Atase, Direksi
Organisasi Non Eselon/BLU
Jabatan Administrator & Jabatan
Pengawas
Sekretariat Jenderal
c.q. Biro SDM
Sekretariat Unit Eselon I
INTEGRITY – PROFESSIONALISM – SINERGY – SERVICE - EXCELLENCE
32. TANTANGAN IMPLEMENTASI
MANAJEMEN TALENTA
RASIO KADER
YANG TINGGI
SEBARAN WILAYAH
YANG LUAS
INTEGRASI SISTEM
TEKNOLOGI (IT)
ANTAR UNIT
KEBERAGAMAN
KOMPETENSI KARENA
HOLDING TYPE
ORGANISATION
INTEGRITY – PROFESSIONALISM – SINERGY – SERVICE - EXCELLENCE
PIMPINAN SEBAGAI
HR MANAGER
36. PENERAPAN SISTEM MERIT DAN MANAJEMEN
TALENTA DI KEMENTERIAN PUPR
1
oleh : Kepala Pusat Penilaian Kompetensi & Pemantauan Kinerja
Bandung, 22 Oktober 2019
BPSDM
Profesional & Terdepan
37. 2
KEM EN T ER I A N P EKER J A A N U M U M D A N P ER U M A H A N R A KY A T
TUGAS
Menyelenggarakan
urusan
pemerintahan di
bidang pekerjaan
umum dan
perumahan rakyat
untuk membantu
Presiden dalam
menyelenggarakan
pemerintahan negara
Ditjen
Sumber Daya Air
Ditjen
Bina Marga
Ditjen
Cipta Karya
Ditjen
Bina Konstruksi
Ditjen
Penyediaan
Perumahan
Ditjen
Pembiayaan
Infrastruktur
Sekretariat
Jenderal
Inspektorat
Jenderal
Balitbang BPSDM
Badan Pengembangan
Infrastruktur Wilayah
UNIT ORGANISASI:
38. 3
3
BADAN PENGEMBANGAN SDM KEMENTERIAN PUPR
Tugas Utama BPSDM:
SEKRETARIAT
BADAN
BALAI
PENILAIAN
KOMPETENSI
BALAI UJI COBA
SISTEM DIKLAT SDA
& KONSTRUKSI
BALAI UJI COBA
SISTEM DIKLAT
JALAN & PIW
BALAI UJI COBA
SISTEM DIKLAT
PERKIM
BALAI DIKLAT PUPR
WILAYAH I - IX KELOMPOK
JABATAN
FUNGSIONAL
BADAN
PENGEMBANGAN
SDM
PUSDIKLAT
SDA
&
KONSTRUKSI
PUSAT PENILAIAN
KOMPETENSI &
PEMANTAUAN
KINERJA
PUSDIKLAT
MANAJEMEN &
PENGEMBANGAN
JAFUNG
PUSDIKLAT
JALAN, PERKIM &
PENGEMBANGAN
INF. WILAYAH
39. MANAJEMEN SDM PUPR
Aspek Strategis A s p e k O p e r a s i o na l Aspek Hasil
Arah
Organisasi
Visium
2030
Renstra
Organisasi dan
Tatalaksana
Model SDM
PUPR
• Model
Kompetensi
• Standar
Kompetensi
Jabatan
Akuisisi SDM
Pengembangan SDM
Retensi SDM
HR Engagement
Analisis Beban
Kerja
Perencanaan dan
Pengawasan
Outsourcing
Rekrutmen, Seleksi, Penempatan
Perampingan, Terminasi/pensiun
Assessment
Kompetensi
Pengembangan
SDM
Pengembangan
Kompetensi Teknis
Pengembangan Kompetensi
Manajerial
Pengembangan
Talenta
Rencana Suksesi
Pengembangan Karir
Kinerja
Evaluasi Beban Kerja
Klasifikasi (job grading)
KPI Organisasi
KPI Individu
Gaji
Sistem Manajemen Kinerja
Pengukuran Kinerja Individu (SKP)
Remunerasi
Hubungan antar
Pegawai
Hub. dalam penyel.
infrastruktur
Survei keterikatan Pegawai
dengan organisasi
Data Pegawai
secara terpilah
Capaian
Target
PUPR
Nilai
Tambah
bagi
Stake-
holders
HasilPengukuran
(assessment)
e-HRM & e-HRD
Strategi
Pengembangan
SDM
4
40. LANDASAN HUKUM SISTEM MERIT
DI KEMENTERIAN PUPR
2
3
1
4
5
PP No. 11 Tahun 2017 tentang
Manajemen PNS
Permen PAN No. 40 Tahun 2018 tentang
Pedoman Sistem Merit dalam Manajemen
ASN
5
Regulasi di Kementerian PUPR
Permen. PUPR No. 26
Tahun 2017 tentang
Panduan Pembangunan
Budaya Integritas di
Kementerian PUPR
Permen. PUPR No. 7
Tahun 2017 tentang
Kode Etik dan Kode
Perilaku
Permen. PUPR no.
04/PRT/M/2016
tentang Tunjangan
Kinerja
SE Menteri PUPR No. 07
Tahun 2019 tentang
Penilaian Kinerja PNS
SE Menteri PUPR no. 12
Tahun 2016 ttg
Pelaksanaan Pengisian JPT,
Pejabat Administrator dan
Pengawas
41. PENERAPAN SISTEM MERIT
BIRO
KEPEGAWAIAN
DAN ORTALA
BADAN
PENGEMBANGAN
SDM
M
E
R
I
T
1. Rekrutmen
2. Penempatan/
Penugasan
3. Rotasi dan
mutasi
4. Reward &
punishment
1. Penilaian
Kompetensi
2. Pengembangan
kompetensi
3. Manajemen
karir
4. Manajemen
kinerja
6
42. 7
BPSDM
PROFESIONAL DAN TERDEPAN
1. Perencanaan
Kebutuhan
Pegawai
2. Pengadaan
ASN
3. Pengembangan
Karir &
Kompetensi
6. Penggajian,
Penghargaan dan
Disiplin
5. Manajemen
Kinerja
7. Perlindungan
dan Pelayanan
8. Penerapan
Sistem Pendukung
4. Promosi
dan Mutasi
INDIKATOR SISTEM MERIT
(berdasarkan PP No. 11 Tahun 2017 tentang Manajemen PNS)
7
43. 3a. PENGEMBANGAN KARIER
I N O V A S I
(Berdasarkan PP No. 11 Tahun 2017 tentang Manajemen PNS)
Proses
karier zig-
zag, dan
realisasi
suksesi
pejabat
struktural
(Es. III <40th)
1
Proses
karier
pejabat
perbendaha-
raan (PPK,
Ka. Satker)
2
PPK & Ka.
Satker PNS
(Proyek
Strategis
Nasional)
yang sudah
diasses
3
Pengembang
an karier
dimulai dari
CPNS
(Latsar, Bela
Negara, OJT,
assessment,
CMC)
4
Data track
record dari
Itjen, hasil
audit BPK,
PPATK,
LHKPN
(pejabat) dan
LHKASN
5
Assessment penempatan CPNS dengan talent mapping, CMC terjadwal,
melakukan TOF bagi para mentor & coach (kerjasama dengan LAN)
BPSDM
PROFESIONAL DAN TERDEPAN
Pola Karir PNS
di lingkungan Kementerian
PUPR
Rapermen
Pola dan Jalur Karir
44. Pencapaian target RENSTRA, Program Prioritas Nasional
1. KEBUTUHAN UNIT ORGANISASI
Perencanaan Teknis serta Pelaksanaan & Pengawasan Pembangunan
Permasalahan dilapangan, hasil temuan
2. PROBLEM SOLVER
K3 dan Temuan berulang pada tahap lelang, pelaksanaan, penyerapan, dan pelaporan.
Penerapan Teknologi Baru dalam Infrastruktur Bidang PUPR
3. INOVASI TEKNOLOGI
Pelatihan pengenalan, penerapan teknologi baru
GAP Kompetensi Hasil Assessment dan Penilaian Kinerja
4. GAP KOMPETENSI & KINERJA
kompetensi manajerial, teknis dan sosial kultural
6
BPSDM
PROFESIONAL DAN TERDEPAN
3b. PENINGKATAN KOMPETENSI
Dasar Kebutuhan:
45. 10
BPSDM
PROFESIONAL DAN TERDEPAN
Bawahan
Atasan
Rekan kerjaRekan kerja
Bobot Penilaian:
60% : Atasan
40% : Rekan Kerja dan Bawahan
*Mengacu Peraturan Pemerintah Nomor 30 tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja PNS
MANAJEMEN KINERJA
Cascading (relevansi Renstra, dan Kegiatan Tahunan)
Penilaian Multirating 360o
Aspek Perilaku yang dinilai
❑ Orientasi pelayanan;
❑ komitmen;
❑ inisiatif kerja;
❑ kerja sama; dan
❑ kepemimpinan.
10
46. 11
BPSDM
PROFESIONAL DAN TERDEPAN
7. PERLINDUNGAN DAN PELAYANAN
POKJA, SATKER, PPK
(LAKUKAN SESUAI ATURAN, HINDARI GODAAN, TERMASUK NARKOBA)
PESAN #2
UTAMAKAN KEJUJURAN
DAN PROFESIONAL
PESAN #3
UTAMAKAN KESELAMATAN KERJA
DAN KUALITAS
PESAN #4
HINDARI PENYIMPANGAN DALAM PBJ
MANAJEMEN PROYEK DI BALAI-BALAI
DIDAMPINGI TP4D
PESAN #5
SIAGA BENCANA
TUGAS KELUAR DAERAH HARUS SEIZIN MENTERI)
PESAN #6
BANTUAN HUKUM
BAGI PNS PUPR
J A N G A N B E R P O L I T I K
PESAN #1
CMC BAGI PNS PUPR
Implementasi
e-Gov & KMS
47. BPSDM
PROFESIONAL DAN TERDEPAN
8. PENERAPAN SISTEM PENDUKUNG
Sistem Informasi
a. e-HRM
b. e-Kinerja
c. e-Karir
d. e-Kompetensi
e. e-LP2P
f. e-Uji Kompetensi
g. E-Multirating 3600
h. e-Pelatihan
i. Sistem Informasi
Manajemen Motor
Penggerak PUPR
i. Knowledge
Management
System
j. dll
Permen. PUPR No. 17 Tahun 2016 tentang Penyelenggaraan TIK
di Kementerian PUPR
48. 13
PENILAIAN KOMPETENSI
T u j u a n P e n i l a i a n :
1. Pemetaan
Kompetensi pegawai
2. Seleksi 3. Promosi
4. Rotasi/Mutasi 5. Pengembangan Bakat/Karir
6. Pengembangan
Kompetensi
T a r g e t P e n i l a i a n :
Struktural
(JPT, Administrator dan Pengawas)
Pejabat Perbendaharaan
(Kepala Satuan Kerja, Pejabat
Pembuat Komitmen)
Jabatan Fungsional dan Pelaksana
13
PPPK*
*Rencana Ke depan
49. M O D E L K O M P E T E N S I K E M E N T E R I A N P U P R
14
Kompetensi Teknis
Berasal dari kebutuhan Fungsi Job Family & Ekspektasi peran
Kompetensi Manajerial
Berasal dari peran dan fungsi dalam organisasi
Kompetensi Sosial Kultural
Kompetensi Tanggap Terhadap Pengaruh Budaya, Suku, dan Agama
(TPBSA)
Berdasarkan Perka BKN No. 7 Tahun 2013
50. Penyusunan Strategi Penyelenggaraan
Jalan01
Penyusunan Jaringan Jalan02
Program Bidang Bina Marga03
Penyusunan Studi Kelayakan Bidang Bina
Marga04
Pengolahan Data dan Informasi Bidang
Bina Marga05
Perancangan Jalan06
Perancangan Jembatan07
Pengelolaan Lingkungan Bidang Bina
Marga08
Analisa Keselamatan Bidang Bina Marga09
Pengadaan Tanah10
Pengusahaan Jalan Tol11
Pelaksanaan Konstruksi Jalan12
Pelaksanaan Konstruksi Jembatan13
Pelaksanaan Preservasi Bidang Bina
Marga14
Pengawasan Teknis Bidang Bina Marga15
16 Pengoperasian Jalan Tol
17 Evaluasi Kinerja Bidang Bina Marga
CONTOH KOMPETENSI TEKNIS BIDANG PUPR (1/2)
BINA
MARGA
15
51. CONTOH KOMPETENSI TEKNIS BIDANG PUPR (2/2)
Manajemen Pengadaan Barang/Jasa
Konstruksi01
Manajemen Konstruksi02
Manajemen Rantai Pasok (Supply Chain
Management/SCM)03
Manajemen Keselamatan dan Kesehatan
Kerja (K3) Konstruksi
04
Manajemen Mutu Konstruksi05
Manajemen Kelembagaan06
Manajemen Usaha Jasa Konstruksi07
08
Manajemen Teknologi Konstruksi dan
Produksi dalam Negeri
09 Manajemen SDM Konstruksi
Perencanaan Peningkatan Kapasitas Jasa
Konstruksi14
Penyelenggaraan Peningkatan Kapasitas Jasa
Konstruksi15
Pengendalian Mutu Peningkatan Kapasitas
Jasa Konstruksi16
Manajemen Kerjasama Peningkatan
Kapasitas Jasa Konstruksi17
Diseminasi Teknologi Konstruksi18
Pelayanan Pengadaan Barang/Jasa
Konstruksi
19
Statistik Monev dan Pelaporan12
Kebijakan Publik13
Manajemen Pemberdayaan Jasa Konstruksi10
Manajemen Hukum Kontrak11KONSTRUKSI
16
52. MANAJEMEN TALENTA
Hasil
Penilaian
Kinerja
Hasil Penilaian
Kompetensi
(pengalaman +
track record)
Seleksi Baperjakat
(Tingkat Unor/Tingkat
Kementerian + Dewan
Kepegawaian*)
Nilai
Kinerja
Individu
Daftarcalon
Suksesor
Penilaian
Kinerja
Penilaian
Potensi &
Kompetensi
Matriks
Talenta
Penempatan
Ya
KEBUTUHAN
PENGISIAN JABATAN
KEBUTUHAN
ORGANSIASI
KRITERIA
VISI – MISI,
ARAH STRATEGIS,
NILAI-NILAI
ORGANISASI
MODEL INSAN
PUPR
Diagnosis
Calon Hi-flier
PROFIL SDM
Pembinaan &
Pengembangan
Kompetensi
(Diklat, dll)
Program Pengembangan
Talenta (CMC &
Diklat Teknis
53. TERIMA KASIH
BPSDM
Profesional & Terdepan
Badan Pengembangan SDM Kementerian PUPR
Jl. Pattimura No. 20. Kebayoran Baru, Jakarta Selatan 12110
http://bpsdm.pu.go.id
54. c0-creating future leaders
Talent Management dalam Sistem Manajemen Aparatur
Sipil Negara : sebuah sudut pandang dalam era global
competitive advantage
Bandung, 22 Oktober 2019
HC Strategy &Talent Management Group
Direktorat Kepatuhan & SDM
56. Our Demography
KOMPOSISI
ODP
12 (10%)
215 (25%)
4.535 (30%)
EXTERNAL HIRE
21 (17%)
36 (4%)
704 (5%)
L3
L4
L2125
868
15.285
CURRENTCONDITION
“Sebanyak 47% Pegawai L2
akan mengalami natural attrition
(pensiun/habis kontrak) dalam 5
tahun ke depan”
“Komposisi pegawai L2 dari ODP
sebesar 10% dan dari external
hire sebesar 17%. Di sisi lain
terdapat source pegawai L3 HIPO
sebanyak 37% dari total L3”
“Rata-rata usia pegawai L2
adalah 50 tahun”
57. Our Challenges
Complex and
Sophisticated
Talent Framework
Terlalu banyak tools dan pendekatan
spt SHL, Gallup, PRISM, 8 MAUNG ,
Kompetensi BUMN mengakibatkan
banyak kebingungan dalam klasifikasi
dan pengembangan Talent
01 05
02 06
Talent dan
Suksesor
Pegawai tidak mengetahui career
path dan exposure yang diperlukan
untuk menuju suatu posisi
03 07
Mobilitas pegawai sulit dilakukan
karena kecenderungan untuk
mengekang talent masing-masing
04 08
Karena tools yang banyak dan juga
sophisticated akibatnya penentuan
kriteria masih banyak kerancuan
antara kinerja dan potensi
Penentuan
kriteria masih
belum konsisten
Talent Pool difokuskan pada
kandidat suksesor sehinga sulit
mengembangkan Talent Pool
Program ODP, MDP, GDP, EDP, dan
S2 belum selaras dengan
pengembangan Talent
Development
Program tidak
selaras
Rekrutmen Eksternal lebih banyak
untuk fulfilment the position bukan
untuk memperbesar Talent Pool dan
Reward Strategy belum terintegrasi
Belum terintegrasi
Rekrutmen &
Reward
Talent tidak memiliki ruang untuk
menyampaikan aspirasi dan visibility
yang luas terhadap kesempatan
pengembanganTalent tidak
memiliki clue
Belum ada
Career Path
Mobilitas
Pegawai
58. Talent Development Principle Guideline
TALENT
COMPANY
HUMAN
CAPITAL
LINE
MANAGER
01 Siapa Talent?
Semua pegawai adalah Talent dan memiliki
potensi berbeda-beda sehingga kita memiliki
klasifikasi Talent yang berbeda beda melalui
assessment yang objektif.
02 Klasifikasi Talent
Kita membutuhkan klasifikasi Talent bukan
untuk me”label” pegawai namun dibutuhkan
agar program pengembangan dapat focus
karena bank memiliki sumber daya terbatas.
03 Talent Engagement
Dengan program pengembangan yang fokus
dan sesuai, maka Talent akan merasa lebih
diperhatikan sehingga dapat meningkatkan
engagement level dari Talent itu sendiri.
04
05
06
Tanggung Jawab Pengembangan Talent
Merupakan tanggung jawab bersama dari
Pegawai, Atasan, HC dan Bank.
Pengembangan dapat berjalan efektif jika
semua bagian menjalankan peran masing-
masing.
Talent sebagai Aset Bank
Talent adalah milik Bank, bukan milik unit
atau direktorat. Sehingga Talent memiliki
kesempatan mobilitas yang lebih luas.
Succession Plan
Dengan kita memfokuskan pengembangan
Talent Pool maka diharapkan Succession Plan
bisa berjalan efektif karena kualitas Talent Pool
yang meningkat.
59. Talent Development Matrix
PL
1
PL
2
PL
3
PL
4
ACHIEVEMENT
ATT IT U D E
Top Talent adalah talent yang memiliki kapabilitas/potensi untuk naik 2 level dalam waktu yang lebih cepat dari rata-
rata promosi normal (fast track).
Top Talent memiliki atribut Achievement (konsistensi kinerja) dan Attitude (Future Mandirian characteristics, values,
culture, ethics) yang tinggi.
62. Future Characteristics Leaders
the way we connect with others
▪ Collaborative
▪ People Focus
▪ Stakeholder Management
the way we think
▪ StrategicThinking
▪ Customer Obsession
▪ Intrapreneurship
the way we deliver results
▪ Purposeful
▪ Accountability
▪ Drive Execution
▪ Tough Learner
63. Leadership Framework Bank Mandiri
Leading Self
Officer
LeadingTeams
Team Leader
Leading
Leaders
L3
Leading
Functions
L2
Leading
Organisations
L1
Bekerja sesuai Policy &
Procedure untuk
menyelesaikan pekerjaan /
tugas rutin, kinerja dinilai
dari kualitas pekerjaan
sendiri dan memecahkan
masalah dalam cakupan
peran sendiri.
Memiliki anggota tim,
mencapai sebagian /
seluruh objektif pekerjaan
melalui orang lain.
Memimpin lewat
koordinasi dan
menetapkan prioritas dan
bertanggung jawab atas
hasil kerja tim. Membentuk
lingkungan kerja di mana
terdapat kolaborasi, trust
dan empowerment.
Memimpin beberapaTL /
SH / setingkat,
mengaplikasikan
pengalaman dan expertise
untuk menyelesaikan
pekerjaan, menentukan
prioritas dan
kesinambungan prioritas
setiapTL/ SH/ setingkat
yang dipimpin. Mengelola
hubungan antar tim dan
managing stakeholders
across organizations.
Memimpin beberapa
(Department) Head,
bertanggung jawab atas
pencapaian objektifGroup
dan inisiatif-inisiatif
strategis Bank Mandiri
melalui kinerja tim yang
dikelola. Managing
stakeholders di level yang
lebih tinggi.
Menentukan arah dan
strategi bisnis Bank
Mandiri, managing
stakeholders internal dan
eksternal. Merealisasikan
nilai tambah masing-
masing functional/ business
yang ada untuk mencapai
tujuan dan objektif
strategis Bank.
64. Development Guideline
Customized Programs
Closing the Gap
New Hire
New Function
New Job Position
Top TalentTalent
Preparing Future LeaderUnderstanding New Role
Generic & Immediate
transfer of knowledge
o Values & purpose
o Common knowledge &
practice
o Company policies
o Work environment
Functions specific & staged
capability building
o Levels of knowledge & skill
o Complete sets of skill & leadership
development
o Portion of leadership development
to technical skills more dominant
by higher Job Levels
Customized Programs
o Leadership development more
dominant
o Learn by experiencing through
job mobility
Onboard Equip / Perform DevelopA B C
Massive Programs
Who
How
What
65. Development Journey: 3E
Individual Development Plan (IDP) disusun untuk jangka panjang (multi-year)
dan terdiri dari Educate, Engage, dan Expose berdasarkan model 10 : 20 : 70
E D U C A T E
E N G A G E
E X P O S E
right placement,
assignment,
project,
community of
practise
coaching,
mentoring
classroom,
online training
66. Individual Development Plan
EDUCATE (Leadership & Technical Training)
▪ Onboard: bagi pegawai baru di organisasi atau posisi
jabatan baru agar memahami peran baru melalui
immediate transfer of knowledge
▪ Equip: bagi pegawai yang butuh tambahan
pengetahuan/ ketrampilan untuk menutup capability
gaps
▪ Develop: bagi Top Talent untuk dipersiapkan sebagai
future leaders melalui program pengembangan khusus
ENGAGE
▪ Coach: bimbingan one-on-one yang dilakukan oleh
EMM atau setara kepada pegawai (bisa cross-function
atau cross-unit)
▪ Mentor: bimbingan one-on-one dari atasan langsung
(EM) untuk berbagi pengalaman dan pengetahuan
kepada pegawai
EXPOSE
▪ Project assignment
▪ Job rotation
▪ Job attachment
▪ Job enrichment
▪ Job shadowing
▪ Subject Matter Expert
▪ Trainer/ Pengajar
▪ dan lain-lain yang
sifatnya menambah job
exposure pegawai