Digital leadership

www.manager-berater.com
Digital Leadership
Führen in der IT: Ergebnisse einer
managerberater-Studie
Autor: Mario Lukié
Digital Leadership

www.manager-berater.com Digital Leadership 2
Überblick
Inhalte
1. Definition 3
2. Herausforderungen für Führungskräfte 4
3. Die vorliegende Studie 5
4. Stichprobe und Methode 6
4.1 Soziodemografie 6
4.2 Messinstrumente 7
5. Ergebnisse 8
5.1 Clusteranalyse 8
5.2 Leistungsbeurteilung 10
6. Fazit 11
6.1 Zusammenfassung der Ergebnisse 11
6.2 Bedeutung für die Praxis 12

Definition
Digital Leadership 3
Die Digitale Transformation verändert durch die Möglichkeiten digitaler
Medien und Technologien fortlaufend jedes Unternehmen in seiner
Strategie, Struktur, Kultur und in seinen Prozessen.
1.
Digital Leadership bedeutet daher, in einer
wachsenden Flut aus Informationen immer
schneller getaktete Entscheidungen zu
treffen. Dabei müssen Führungskräfte den
Überblick bewahren, um ihren Mitarbeitern
Orientierung in einer von disruptiven
Umbrüchen geprägten Zeit bieten zu
können.
Abbildung 1

Kundenanforderungen Wettbewerbsumfeld
Gesellschaftliche
Veränderungen
Technische
Entwicklungen
Zentrale Aufgaben
Herausforderungen für Führungskräfte2.
Abbildung 2
Leistung
anerkennen
Zusammen-
arbeit fördern
Entscheidun-
gen treffen
Orientierung
geben
Mitarbeiter
entwickeln
Zentrale
Aufgaben
Veränderung
vorantreiben

Fragestellung
Die vorliegende Studie
Wie begegnen Führungskräfte diesen Herausforderungen und zentralen
Aufgaben?
Konkret waren für uns die folgenden Fragen von Interesse:
1. Welches Führungsverhalten praktizieren Führungskräfte? Wie lässt
sich dieses klassifizieren?
2. Welche Zusammenhänge gibt es zwischen den Arten von
Führungsverhalten (Führungsstile) und der Leistung als
Führungskraft?
3.

4.1 Soziodemografie
Stichprobe und Methode
Bei unserer Zielgruppe handelte es sich um Führungskräfte aus der IT.
Die befragte Stichprobe bestand größtenteils aus Männern (80 %).
Diese männlichen Führungskräfte waren im Durchschnitt 37,6 Jahre alt
und hatten 8,7 Jahre Führungserfahrung. Die befragten Frauen
unterschieden sich davon kaum, sie waren durchschnittlich 36,5 Jahre
alt und hatten 8,6 Jahre Erfahrung in der Führung von Mitarbeitern.
4.
133 (Linien-) Führungskräfte
männlich
weiblich

4.2 Messinstrumente
Stichprobe und Methode
Business-Review
Dieser von managerberater entwickelte Ansatz der diskreten Einzel-
Auditierung von Führungskräften mit Ergebnisverantwortung erfasst in
businessorientierter Weise die Managementkompetenz von Kandidaten.
Das Ergebnis ermöglicht eine Einschätzung des Teilnehmers auf zwei
Dimensionen von Führung:
Leistungsbeurteilung
Zur Operationalisierung der Leistungskomponente wurden die
Ergebnisse aus Jahres-, Mitarbeiter- bzw. Zielvereinbarungsgesprächen
genutzt.
4.
Performance Management = strukturelle Komponente der
Führung, z.B. Zieldefinition, Koordination, Prozessgestaltung
und Steuerung
People Management = mitarbeiterbezogene Aufgaben-
bestandteile, z.B. Teamentwicklung, Konfliktmanagement

5.1 Clusteranalyse
Ergebnisse
Über ein Drittel der befragten Führungskräfte sind den sogenannten
„Prozessmanagern“ zuzuordnen. Die nächstgrößere Gruppierung mit
etwa einem Viertel gehört zu den „Teamorientierten Prozessmanagern“.
5.
People Management
Hohe
Ausprägung
Mittlere
Ausprägung
Performance
Management
19% 23%
20% 38%
Hohe AusprägungMittlere Ausprägung
Prozessmanager„Lose Führung“
Teamorientierter
Prozessmanager
Beziehungsmanager

5.1 Clusteranalyse
Ergebnisse5.
Prozessmanager
„Lose Führung“
Teamorientierter
Prozessmanager
Beziehungsmanager
Führungsverhalten, das sich auf die
strukturelle Komponente konzentriert
Führungsverhalten, das keinen Schwerpunkt
setzt und auf beiden Ebenen ausbaufähig ist
Führungsverhalten, das sowohl die Mit-
arbeiter als auch die Aufgaben berücksichtigt
Führungsverhalten, das sich besonders an
den Bedürfnissen der Mitarbeiter orientiert
Rolle Charakteristik

5.2 Leistungsbeurteilung
Ergebnisse
Die Leistung einer Führungskraft wird besser bewertet, wenn diese Wert
auf hohe Mitarbeiterorientierung legt.
5.
People Management
Hohe
Ausprägung
Mittlere
Ausprägung
Performance
Management
Hohe AusprägungMittlere Ausprägung
Prozessmanager„Lose Führung“
Teamorientierter
Prozessmanager
Beziehungsmanager
Vorgesetztenbeurteilung
überdurchschnittlich
durchschnittlich
unterdurchschnittlich

6.1 Zusammenfassung der Ergebnisse
Fazit6.
Mit Blick auf die beiden zentralen Studienfragen sind folgende
Erkenntnisse relevant:
38%
Prozessmanager
1. Das Führungsverhalten in der vorliegenden
Stichprobe ließ sich anhand der Dimensionen in
vier verschiedene Stile unterteilen. Die Verteilung
der Probanden auf diese Führungsstile lässt darauf
schließen, dass Führungskräfte den Heraus-
forderungen der Digitalisierung mehrheitlich mit
einer Betonung der prozesssteuernden
Komponente begegnen.
2. Gleichzeitig wird die Leistung einer Führungskraft
aber besser bewertet, wenn diese Wert auf hohe
Mitarbeiterorientierung legt.
Teamorientierter
Prozessmanager

Prinzip der beidhändigen Führung
Managementverhalten ausgerichtet auf Effizienz und
Exzellenz UND
Führungsverständnis, das sich an den Interessen und
Kompetenzen der Mitarbeiter orientiert
Erfolgreich führen = situationsspezifisch die richtige „Hand“ wählen
6.2 Bedeutung für die Praxis
Fazit
Aufgabe der Führungskräfte wird es – stärker als bisher schon – sein,
sich auch auf ihre Mitarbeiter zu konzentrieren.
6.

Führungsstile in der IT
Digital Leadership
Die gesamte Studie finden Sie unter:
http://www.manager-berater.com/unternehmen/publikationen.html

Quellen
Capgemini Consulting (2015). Digital Leadership – Führungskräfte-
entwicklung im digitalen Zeitalter.
LEAD (2015). Die Haltung entscheidet. Neue Führungspraxis für die digitale
Welt.
Wikipedia (2017). Digitale Transformation. Letzter Abruf 22.06.2017.
Wikipedia (2017). Digitale Business Transformation. Letzter Abruf
22.06.2017.
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: In Anlehnung an Vexels (2015). Computer technology icons
tree. Letzter Abruf 27.06.2017
Abbildung 2: In Anlehnung an Capgemini Consulting (2015). Digital
Leadership – Führungskräfteentwicklung im digitalen Zeitalter.

manager berater Mario Lukié, Michael Basmann & Nikolai Förster GbR
Zollstockgürtel 57-67, 50969 Köln
Tel.: +49 221 340 919-10
Fax: +49 221 340 919-11
E-Mail: kontakt@manager-berater.com

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