From: How Leaders Mistake Execution for Strategy (and Why That Damages Both) by Ken Favar

1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com
20 พฤษภาคม 2558

2. From: How Leaders Mistake Execution for Strategy
(and Why That Damages Both)
by Ken Favaro

3. สรุปย่อสาหรับผู้บริหาร
 เพื่อสะท้อนให้เห็นถึงจุดมุ่งหมายเชิงกลยุทธ์ คาถามที่ควรใช้ใน
การถามคืออะไร?
 Ken Favaro กล่าวว่า ผู้บริหารส่วนใหญ่มักจะย้อนกลับไปที่
ประเด็นกว้าง ๆ เช่น จุดมุ่งหมาย และแผนต่าง ๆ
 แต่การฟื้ นตัวของ IBM ในปีทศวรรษที่ 1990 แสดงให้เห็นถึงการ
แก้ปัญหาทางยุทธศาสตร์ที่สาคัญห้าประการ ซึ่งเป็นส่วนสาคัญ
ของบริษัทในการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ และใช้สร้างความผูกพันกับ
ลูกค้า

4. ห้าหลักการขององค์กร
 เมื่อพูดถึงกลยุทธ์ ผู้บริหารมักจะกล่าวถึง วิสัยทัศน์ พันธกิจ
จุดมุ่งหมาย แผน หรือชุดของเป้าประสงค์ (a vision, a mission, a
purpose, a plan, or a set of goals) ซึ่งเรียกว่า ห้าหลักการของ
องค์กร (The corporate five)
 แต่ละหลักการมีความสาคัญของ การทาให้สาเร็จ (execution)
อย่างไม่ต้องสงสัย แต่ไม่ควรจะเข้าใจผิดกับหลักกลยุทธ์ เพราะ
หลักการขององค์กร เป็นการช่วยทาให้กลยุทธ์เป็นจริง
 แต่พวกเขามักจะเข้าใจผิดว่าเป็นกลยุทธ์ ซึ่งอาจสร้างความ
เสียหายตามมาได้

6. ห้าหลักกลยุทธ์ขององค์กร
 ก่อนที่จะได้ ห้าหลักการขององค์กร ต้องตอบห้าคาถามพื้นฐานที่เรียกว่า ห้าหลักกลยุทธ์
(The strategic five):
 1. ธุรกิจที่คุณทาอยู่คืออะไร? (What business or businesses should you be in?)
 2. คุณจะเพิ่มคุณค่าให้กับธุรกิจของคุณอย่างไร? (How do you add value to your
businesses?)
 3. ใครคือลูกค้าเป้าหมายสาหรับธุรกิจของคุณ? (Who are the target customers for your
businesses?)
 4. อะไรคือคุณค่าของคุณที่ให้กับกลุ่มลูกค้าเป้าหมายเหล่านั้น? (What are your value
propositions to those target customers?)
 5. ความสามารถที่จาเป็นเพื่อเพิ่มคุณค่าให้กับธุรกิจของคุณ และใช้สร้างความแตกต่างของ
คุณค่าคืออะไร? (What capabilities are essential to adding value to your businesses and
differentiating their value propositions?)

7. ความคลาดเคลื่อนทางธุรกิจ
 เมื่อ ห้าหลักการขององค์กร (The corporate five) ได้กลายเป็นหน้า
ฉากของกลยุทธ์ จะทาให้ทางเลือกกลยุทธ์เกี่ยวกับ สนามที่จะ
แข่งขันและวิธีการที่จะชนะ (where to play and the way to play)
หายไป ส่งผลให้ทุกอย่างกลายเป็นสิ่งที่สาคัญไปหมด
 เมื่อการพิจารณาตัดค่าใช้จ่าย และการเจริญเติบโต กลายเป็น
คาสั่งรายวัน เนื่องจากไม่มีกลยุทธ์เป็นคู่มือ ไม่ช้าก็เร็ว ธุรกิจจะ
เกิดความคลาดเคลื่อน

8. Lou Gerstner และ IBM
 เมื่อ Lou Gerstner เข้ามากุมบังเหียนบริษัท IBM ที่มีปัญหาในปี
ค.ศ. 1993 เขาประกาศว่า "สิ่งสุดท้ายที่ไอบีเอ็มต้องการตอนนี้
คือ วิสัยทัศน์" ได้ถูกตีความอย่างกว้างขวางว่า เป็นการให้
ความสาคัญกับกลยุทธ์
 เขาได้กาหนดขอบเขตธุรกิจใหม่ (จากคอมพิวเตอร์ เป็นฮาร์ดแวร์
ซอฟต์แวร์ และบริการ) คุณค่า (จากผลิตภัณฑ์ที่ดีที่สุด เป็นเพื่อ
แก้ปัญหาองค์กร) และความสามารถที่จาเป็น (เช่น จากการขาย
ให้แผนก IT เป็นการขายให้กับ C-suite [Chief ด้านต่าง ๆ ใน
องค์กร])

9. Lou Gerstner และ IBM (ต่อ)
 นั่นคือ เขามุ่งเน้นไปที่ ห้าหลักกลยุทธ์ (strategic five) ไม่ใช่ ห้า
หลักการขององค์กร (corporate five) ที่จะทาให้ธุรกิจเจริญเติบโต
 Gerstner รู้ดีว่า ไอบีเอ็มได้รับความเดือดร้อนจากการขาด
ทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจนและสอดคล้องกัน ซึ่งมีความสาคัญ
มากกว่าการวาดภาพอนาคตของบริษัทในระยะยาว
 ถ้าไม่มีอย่างแรก ก็ไม่มีความจาเป็นในอย่างหลัง (Without the
former, there would be no need for the latter.)

10. เครื่องมือของผู้นา กลยุทธ์ และ การทาให้สาเร็จ
 กลยุทธ์ เป็นเครื่องมือหลักในการเป็นผู้นา ที่ใช้เพื่อเป็นแนวทางในการ
ตัดสินใจและการจัดสรรทรัพยากรสาหรับธุรกิจและผู้คน แต่ห้าหลักการของ
องค์กร (corporate five) เป็นสิ่งที่ผู้นาใช้ในการกระตุ้น การมุ่งเน้น สร้างแรง
บันดาลใจ การขับเคลื่อน และสร้างความท้าทาย
 วิสัยทัศน์ (vision) เป็นภาพวาดในอนาคตของบริษัท พันธกิจ (mission) เป็น
วัตถุประสงค์ที่บริษัทต้องการบรรลุ จุดมุ่งหมาย (purpose) อธิบายว่าทาไม
บริษัทของคุณจึงมีอยู่ และให้ความหมายกับสิ่งที่เป็นผลงาน แผน (plan)
เป็นการวางชุดของการกระทาที่จะดาเนินการภายในกรอบเวลาที่แน่นอน
และเป้าประสงค์ (goals) เป็นการกาหนดวิธีการที่ประสบความสาเร็จ ที่มี
การวัดและการประเมินผล

11. การทาให้สาเร็จ
 ห้าหลักการขององค์กรไม่ใช่กลยุทธ์ แต่มีบทบาทสาคัญในการกระตุ้นให้
องค์กรดาเนินการให้ดีที่สุดในบริบทของกลยุทธ์ที่กาหนด เป็นเรื่องเกี่ยวกับ
การทาให้สาเร็จ (That is what execution is all about.)
 Gerstner ให้สัมภาษณ์ CNN ในปี ค.ศ. 2004 ว่า "ยากที่จะพูดว่า 'OK แต่ฉัน
จะต้องทาอย่างไร? อะไรคือโปรแกรมเฉพาะ อะไรคือภาระผูกพัน อะไรคือ
ทรัพยากร อะไรคือกระบวนการในการแข่งขันที่จะไปให้ถึงวิสัยทัศน์ที่เรา
ต้องการ ทาให้เป็นรูปแบบการทางานที่ผู้คนปฏิบัติทุกวันในองค์กร? ‘ นั่น
เป็นเรื่องที่ยากมาก" (หมายถึง การทาให้สาเร็จ)

12. สรุป
 ถ้าไม่มี ห้าหลักกลยุทธ์ (strategic five) บริษัทของคุณจะขาด
รากฐานและบริบทสาหรับการเลือกและการจัดสรรทรัพยากร ที่มี
ความสาคัญกับการทาให้สาเร็จที่เหนือกว่า
 ถ้าไม่มี ห้าหลักการขององค์กร (corporate five) องค์กรของคุณจะ
ขาดมุมมอง ความมุ่งมั่น และความสอดคล้อง ที่จาเป็นในการ
ดาเนินการที่ดีที่สุด

13. Ken Favaro