By Francesca Gino and Bradley Staats From Harvard Business Review, November 2015 Our traditional obsessions –success, taking action, fitting in, and relying on experts- undermine continuous improvement.

1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com
7 พฤศจิกายน 2558

2. By Francesca Gino and Bradley Staats
Our traditional obsessions –success, taking action, fitting in, and relying on
experts- undermine continuous improvement.
From Harvard Business Review
November 2015

3. บทสรุปสาหรับผู้บริหาร
 องค์กรที่ต้องการจะมีความสามารถในการแข่งขัน การเรียนรู้อย่าง
ต่อเนื่องและการพัฒนา เป็นกุญแจสาคัญ แต่ไม่ใช่เรื่องง่ายในการทา
ให้บรรลุผล
 จากทศวรรษของการวิจัย ผู้ประพันธ์ได้ข้อสรุปว่า มีสี่อคติที่ขัดขวาง
การเรียนรู้คือ มุ่งเน้นในความสาเร็จมากเกินไป รีบกระทาเร็วเกินไป
พยายามมากเกินไปในการปรับตัว และพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญมากเกินไป
 เพื่อตอบโต้อคติ ผู้นาสามารถกาหนดเวลาการหยุดพักในการทางาน
และให้เวลาสาหรับการสะท้อนความคิดเห็น ผู้นาสามารถแก้ไข
แนวโน้มการปรับตัวที่ขวางการสร้างนวัตกรรม โดยการกระตุ้นให้
บุคลากรสร้างจุดแข็งและกล้าพูดเมื่อพวกเขามีความคิดสาหรับการ
พัฒนา และผู้นาสามารถพัฒนาและช่วยพนักงานในการแก้ปัญหา
แทนการพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก

4. ความคิดโดยสรุป: ปัญหา
 แม้บริษัทต่างๆ พยายามทุ่มเทให้กับการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ก็
ยังคงมีความยากลาบากที่จะดารงอยู่บนเส้นทาง
 ผลการวิจัยแสดงให้เห็นว่า เป็นเพราะมีอคติที่ฝังแน่นลึกสี่ข้อคือ:
เน้นการประสบความสาเร็จมากเกินไป ดาเนินการเร็วเกินไป
พยายามมากเกินไปที่จะปรับตัว และพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญภายนอก
มากเกินไป

5. ความคิดโดยสรุป: อุปสรรค
 อคติเหล่านี้ แสดงให้เห็นถึง 10 เงื่อนไขที่เป็นอุปสรรคต่อการ
เรียนรู้ เช่น กลัวความล้มเหลว การสะท้อนความคิดเห็นไม่
เพียงพอ มีความเชื่อว่าเราจาเป็นต้องปรับตัวให้สอดคล้องกับ
พรรคพวก และการมีส่วนร่วมที่ไม่เพียงพอของพนักงานในการ
แก้ไขปัญหา

6. ความคิดโดยสรุป: การแก้ปัญหา
 ผู้นาสามารถใช้ความหลากหลายของกลยุทธ์ที่จะตอบโต้อคติ
เช่น มองความผิดพลาดเป็นโอกาสในการเรียนรู้ มีการหยุดพัก
ในการทางาน ช่วยพนักงานระบุและใช้ประโยชน์จากจุดแข็งของ
พวกเขา และส่งเสริมให้พนักงานเป็นเจ้าของปัญหาที่ส่งผล
กระทบต่อพวกเขา

7. เกริ่นนา
 ผู้นาทุกคนเชื่อว่า การจะอยู่ได้ในการแข่งขัน ผู้ประกอบการต้องมี
การเรียนรู้และการพัฒนา ในชีวิตประจาวัน
 ถึงแม้บริษัทที่น่าเชื่อถือ มีการอุทิศตนเพื่อการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง
พบว่า เป็นการยากที่จะปฏิบัติในสิ่งที่พวกเขาได้รับการสั่งสอน
 ทาไมบริษัทพยายามที่จะเป็นหรือยังคงเป็น "องค์กรการเรียนรู้
(Learning Organizations)"?
 จากการดาเนินการวิจัยในช่วงสิบปีที่ผ่านมา ผู้ประพันธ์ได้ข้อสรุปว่า
การไม่เรียนรู้เกิดจากสี่อคติคือ เน้นในความสาเร็จมากเกินไป การ
ดาเนินการเร็วเกินไป ความพยายามที่มากเกินไปที่จะเข้าพวก และ
ขึ้นอยู่กับผู้เชี่ยวชาญมากเกินไป

8. 1. อคติที่มีต่อความสาเร็จ (และความท้าทาย 1-4)
 ผู้นาองค์กรอาจกล่าวว่า การเรียนรู้มาจากความล้มเหลว แต่การ
กระทาของเขายังแสดงถึงความลุ่มหลงกับความสาเร็จ
 การมุ่งเน้นความสาเร็จนี้ ไม่น่าแปลกใจ แต่ก็มักจะมีมากเกินไป
และทาให้ขัดขวางการเรียนรู้

9.  ความท้าทายที่ 1: กลัวต่อความล้มเหลว (Fear of Failure)
 ความท้าทายที่ 2: ความคิดยึดติด (A Fixed Mindset)
 ความท้าทายที่ 3: เชื่อมั่นเกินไปในผลการดาเนินงานที่ผ่านมา
(Overreliance on Past Performance)
 ความท้าทายที่ 4: มีข้ออ้างที่เป็นอคติ (The Attribution Bias)

10. ความท้าทายที่ 1: กลัวต่อความล้มเหลว
 ความล้มเหลวก่อให้เกิดความรู้สึกเจ็บปวด โกรธ ความอัปยศ
และภาวะซึมเศร้า เป็นผลทาให้พวกเราส่วนใหญ่พยายามที่จะ
หลีกเลี่ยงความผิดพลาด ซึ่งเมื่อเกิดขึ้นมาแล้ว เราพยายามจะ
กวาดไว้ใต้พรม
 เป็นแนวโน้มตามธรรมชาติในบริษัท ที่ผู้นามักจะไม่รู้ตัวต่อการ
กลัวความล้มเหลว พวกเขาจึงให้รางวัลและเลื่อนตาแหน่งให้กับ
ผู้ที่ทาได้ตามแผนงาน

11. ความท้าทายที่ 2: ความคิดยึดติด
 คนเรามีสองความคิดที่เป็นพื้นฐานคือ ยึดติด (fixed) และ การ
เจริญเติบโต (growth)
 คนที่มีความคิดยึดติดเชื่อว่า ปัญญาและความสามารถ เป็นเรื่อง
ของพันธุกรรม
 ในทางตรงกันข้าม คนที่มีความคิดการเจริญเติบโต แสวงหา
ความท้าทายและโอกาสการเรียนรู้ พวกเขาเชื่อว่า คนจะดีขึ้นได้
โดยผ่านความพยายามและการฝึกฝน

12. ความท้าทายที่ 3: เชื่อมั่นเกินไปในผลการดาเนินงานที่ผ่านมา
 ในการตัดสินใจจ้างงานและการเลื่อนตาแหน่ง ผู้นามักจะให้
ความสาคัญมากเกินไปกับผลงาน และไม่ใส่ใจอย่างเพียงพอของ
ศักยภาพในการเรียนรู้
 สี่องค์ประกอบของศักยภาพการเรียนรู้คือ ความอยากรู้ ความ
เข้าใจลึกซึ้ ง ความผูกพัน และความมุ่งมั่น
 ผู้ประพันธ์พบว่า ผู้สมัครที่มีศักยภาพการเรียนรู้สูง มี
ประสิทธิภาพสูงกว่าพวกที่มีศักยภาพน้อย เป็นเพราะการเปิด
กว้างของพวกเขาในการรับทักษะใหม่ และความกระหายการ
เรียนรู้ของพวกเขา

13. ความท้าทายที่ 4: มีข้ออ้างที่เป็นอคติ
 เป็นเรื่องธรรมดา ที่คนจะอ้างความสาเร็จของพวกเขาว่า มาจาก
การทางานอย่างหนัก ความฉลาด และอาศัยทักษะมากกว่าโชค
แต่พวกเขามักจะตาหนิความล้มเหลวของพวกเขาว่าเกิดจาก
ความโชคร้าย ปรากฏการณ์นี้ เรียกว่า ลักษณะของอคติที่เป็น
อุปสรรคต่อการเรียนรู้
 เว้นแต่คนจะยอมรับว่า ผลของความล้มเหลวเกิดจากการกระทา
ของตัวเอง พวกเขาถึงจะได้เรียนรู้จากความผิดพลาดนั้น

14. การละความอัปยศเรื่องความล้มเหลว (แก้อคติที่ 1)
 ส่งเสริมและสอนความคิดการเจริญเติบโต (Embrace and Teach
a Growth Mindset)
 พิจารณาจากศักยภาพในการว่าจ้างและการเลื่อนตาแหน่ง
(Consider Potential When Hiring and Promoting)
 ใช้ข้อมูลในการระบุความล้มเหลวหรือความสาเร็จ (Use a Data-
driven Approach to Identify What Caused Success or Failure)

15. ส่งเสริมและสอนความคิดการเจริญเติบโต
 ผู้นาต้องท้าทายความคิดของตัวเองว่า คนเราสามารถพัฒนาได้
 เมื่อคนได้รับการสอนเรื่องความคิดการเจริญเติบโต พวกเขาจะ
ตระหนักถึงโอกาสในการพัฒนาตนเอง มีความเต็มใจที่จะ
พยายามเอาชนะความท้าทาย และมีแนวโน้มที่จะเผชิญหน้ากับ
อุปสรรค
 สุดท้าย ใช้วิธีที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ ในการสรรเสริญ
ความพยายามที่จะเรียนรู้ของบุคลากร

16. พิจารณาจากศักยภาพในการว่าจ้างและเลื่อนตาแหน่ง
 การทาเช่นนี้ จะช่วยให้ผู้จัดการแยกแยะความรู้สึกครั้งแรกที่ไม่
ประทับใจ และต้านความโน้มเอียงตามธรรมชาติของพวกเขาที่
จะว่าจ้างและส่งเสริมคนที่เหมือนตนเอง
 นอกจากนี้ ยังจะส่งเสริมให้บุคลากรในการลองสิ่งใหม่ และ
สนับสนุนการพัฒนาความสามารถของพวกเขา
 การพิจารณาใครบางคนจากศักยภาพในการพัฒนา ทาให้
สามารถเลือกบุคคลที่ถูกต้อง ในการว่าจ้าง และในการเลื่อน
ตาแหน่ง

17. ใช้ข้อมูลในการระบุความล้มเหลวหรือความสาเร็จ
 ผู้นาส่วนใหญ่ทราบว่า ข้อมูลมีความสาคัญต่อการเปิดเผยสาเหตุ
ที่แท้จริงของการปฏิบัติงานที่ประสบความสาเร็จ แต่พวกเขาก็
ไม่ได้ยืนยันวิธีการรวบรวม และการวิเคราะห์ข้อมูลที่จาเป็น
 แน่นอนว่าการเก็บรวบรวมข้อมูลเป็นสิ่งหนึ่ง การยอมรับว่า
ข้อมูลบอกอะไรกับเราเป็นอีกเรื่องหนึ่ง อย่าสับสน

18. 2. อคติต่อการดาเนินการ (และความท้าทาย 5-6)
 เมื่อผู้ประพันธ์สารวจผู้บริหาร พวกเขาพบว่าผู้บริหารรู้สึกว่า การ
ดาเนินการที่มีประสิทธิผล มีความสาคัญกว่าการวางแผน
 โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่ออยู่ภายใต้ความกดดันเรื่องเวลา พวกเขา
คิดว่า การวางแผนเป็นเรื่องที่เสียเวลา

19.  ความท้าทายที่ 5: ความอ่อนเพลีย (Exhaustion)
 ความท้าทายที่ 6: ขาดการสะท้อนความคิดเห็น (Lack of
Reflection)

20. ความท้าทายที่ 5: ความอ่อนเพลีย
 ไม่น่าแปลกใจที่บุคลากรซึ่งเหนื่อยเกินไป จะไม่ได้เรียนรู้สิ่งใหม่
หรือไม่ได้ใช้ประโยชน์จากสิ่งที่พวกเขารู้
 ยกตัวอย่างเช่น การล้างมือในโรงพยาบาล ที่รู้กันอย่างกว้างขวาง
ว่ามีความสาคัญในการป้ องกันการติดเชื้อในโรงพยาบาล ที่มีการ
ละเลยร้อยละเก้าโดยเฉลี่ยของเวร 12 ชั่วโมง ตัวเลขยิ่งมากขึ้น
เมื่อบุคลากรทางการแพทย์มีภาระยุ่งมาก อย่างไรก็ตาม การ
ปฏิบัติจะดีขึ้น เมื่อบุคลากรมีเวลามากขึ้นระหว่างการเปลี่ยนเวร

21. ความท้าทายที่ 6: ขาดการสะท้อนความคิดเห็น
 การ ทางานตลอดเวลา (always on)" ทาให้บุคลากรไม่มีเวลา ที่
จะสะท้อนความคิดเห็นถึงสิ่งที่พวกเขาทาได้เป็นอย่างดี และสิ่งที่
พวกเขาทาผิดพลาด
 การที่บุคลากรมีเวลา 15 นาทีของแต่ละวัน ในการสะท้อนและ
บันทึกเกี่ยวกับบทเรียนที่พวกเขาได้เรียนรู้ในวันนั้น ทาให้ผลการ
ดาเนินการดีขึ้นมากกว่า 20% โดยเฉลี่ย ซึ่งมากกว่าผู้ที่ให้ทางาน
ต่อไปอีก 15 นาที

22. วิธีแก้ไขอคติต่อการปฏิบัติงาน (แก้อคติที่ 2)
 มีเวลาหยุดในการทางาน (Build Breaks into the Schedule)
 ให้เวลาในการคิด (Take Time to Just Think)
 ส่งเสริมให้สะท้อนความคิดเห็นหลังการกระทา (Encourage
Reflection after Doing)

23. มีเวลาหยุดในการทางาน
 ให้แน่ใจว่า บุคลากรใช้เวลาเพียงพอในการฟื้ นฟู และสะท้อน
ความคิดเห็น ในช่วงวันทางาน และระหว่างการเปลี่ยนเวร
 ฝากข้อความ: ผู้นาควรดาเนินการทดลองเพื่อตรวจสอบจานวน
ครั้งและระยะเวลาของการหยุดที่เหมาะสม เรียกร้องให้พนักงาน
ใช้เวลาพักและใช้วันหยุดพักผ่อน โดยทาตนเป็นตัวอย่าง

24. ให้เวลาในการคิด
 เช่นเดียวกับที่คุณกันเวลาไว้ในปฏิทิน ในการวางแผนความคิด
ริเริ่ม หรืองานนาเสนอ
 คุณควรมีช่วงเวลาสั้น ๆ ในแต่ละวัน แม้เพียงแค่ 20-30 นาที
ในการวางแผนวาระการประชุม (ในตอนเช้า) หรือคิดเกี่ยวกับ
งานที่ผ่านไป (ในช่วงบ่าย)
 ถ้าหาเวลายากจริง ๆ พยายามหาเวลาขณะไปหรือกลับจากการ
ทางานในการคิด

25. ส่งเสริมให้สะท้อนความคิดหลังการกระทา
 เป็นที่รู้จักกันดีสาหรับกองทัพบกสหรัฐคือ สะท้อนความคิดเห็น
หลังการกระทา (after-action-reviews: AAR)
 AAR ที่มีประสิทธิภาพ เป็นการเปรียบเทียบสิ่งที่เกิดขึ้นจริงกับสิ่ง
ที่ควรจะเกิดขึ้น แล้ววินิจฉัยช่องว่างนั้น ไม่ว่าจะเป็นบวกหรือลบ
 เป้ าหมายแรกคือการเรียนรู้ สองคือพยายามที่จะให้ได้ภาพที่เต็ม
รูปแบบ และมีความถูกต้องของสิ่งที่เกิดขึ้น สามคือหารากเหง้า
ของสิ่งที่เกิดขึ้นว่าทาไม สุดท้ายคือคิดหาวิธีการทางานที่ดีขึ้น

26. 3. อคติต่อการปรับตัวเข้าหาพวก (และความท้าทาย 7-8)
 เมื่อเราเข้าร่วมองค์กร มันเป็นเรื่องธรรมชาติที่เราจะต้องการที่
จะปรับตัวเข้าหาพรรคพวก
 แต่แนวโน้มนี้ นาไปสู่ความท้าทายสองเรื่อง

27.  ความท้าทายที่ 7: ความเชื่อที่ว่าเราต้องทาตัวให้สอดคล้อง
(Believing We Need to Conform)
 ความท้าทายที่ 8: ความล้มเหลวในการใช้จุดแข็ง (Failure to Use
One’s Strengths)

28. ความท้าทายที่ 7: ความเชื่อที่ว่าเราต้องทาตัวให้สอดคล้อง
 เราตระหนักดีว่า เป็นประโยชน์ที่จับต้องได้ จากการปฏิบัติตาม
กฎระเบียบ และบรรทัดฐานทางสังคมขององค์กร
 แต่การทาเช่นนั้น เป็นการจากัดสิ่งที่เรามี เพื่อนามาให้กับองค์กร
 Steve Jobs กล่าวว่า เราไม่ได้จ้างคนเก่งและบอกพวกเขาว่า สิ่ง
ที่ควรทาคืออะไร เราจ้างคนเก่งเพื่อให้พวกเขาบอกเราว่า สิ่งที่
ควรทาคืออะไร

29. ความท้าทายที่ 8: ความล้มเหลวในการใช้จุดแข็ง
 เมื่อบุคลากรทาตัวให้สอดคล้องกับสิ่งที่พวกเขาคิดว่าองค์กร
ต้องการ พวกเขามีโอกาสน้อยลงที่จะเป็นตัวของตัวเอง และใน
การดึงจุดแข็งของพวกเขาออกมา
 เมื่อคนรู้สึกอิสระและห่างจากฝูงชน เขาสามารถใช้จุดแข็งของ
พวกเขาในการระบุโอกาสในการพัฒนา และมีข้อแนะนาวิธีการที่
ใช้ประโยชน์ได้

30. วิธีต่อสู้กับอคติเรื่องการเข้าได้กับพรรคพวก (แก้อคติที่ 3)
 ส่งเสริมให้บุคลากรปลูกฝังจุดแข็งของพวกเขา (Encourage
People to Cultivate Their Strengths)
 เพิ่มความตระหนักและความผูกพันของบุคลากร (Increase
Awareness and Engage Workers)
 เป็นต้นแบบพฤติกรรมที่ดี (Model Good Behavior)

31. ส่งเสริมให้บุคลากรปลูกฝังจุดแข็งของพวกเขา
 เพื่อกระตุ้นและสนับสนุนบุคลากร บางบริษัทอนุญาตให้พวกเขา
ใช้เวลาบางส่วนของพวกเขา ทางานที่พวกเขาเลือกด้วยตัวเอง
 ผู้จัดการควรถามตัวเองว่า: ฉันรู้ความสามารถของพนักงานของ
ฉัน และความสนใจของพวกเขาว่ามีอะไรบ้าง? ฉันได้พูดคุยกับ
พวกเขาเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาทาดี และสิ่งที่พวกเขายังสามารถ
พัฒนาได้อีก? เป้ าหมายและวัตถุประสงค์ของเรา ได้รวมถึงการ
ใช้ประโยชน์สูงสุดของจุดแข็งของพนักงานหรือไม่?

32. เพิ่มความตระหนักและความผูกพันของบุคลากร
 ถ้าบุคลากรไม่เห็นประเด็นของปัญหา คุณไม่สามารถคาดหวังว่า
จะให้พวกเขาพูดออกมาเกี่ยวกับเรื่องนั้น ๆ ได้
 เช่น เรื่องความมุ่งมั่นเพื่อความปลอดภัยของผู้ปฏิบัติงาน แทนที่
จะอ่านนโยบายความปลอดภัยหรือกฎล่าสุด ให้ถามคาถามหรือ
ประเด็นที่ก่อให้เกิดปัญหา แล้วให้เวลากลุ่มที่จะแก้ไขปัญหา ที่
ประชุมจะกลายเป็นการป้ องกันเชิงรุก และเกิดการพัฒนา
กระบวนการอย่างแข็งขัน

33. เป็นต้นแบบพฤติกรรมที่ดี
 ครั้งหนึ่ง ในระหว่างการเดินตรวจสถานที่ ผู้บริหารของ Lowe’s
มองหาโอกาสที่จะเน้นความสาคัญของความปลอดภัย และ
รากเหง้าของพฤติกรรมที่ไม่ปลอดภัยด้วยตัวเอง
 เมื่อหนึ่งในผู้บริหารระดับสูงเหยียบบนแผ่นรอง ที่อาจเกิด
อันตรายได้ ผู้ช่วยผู้จัดการร้านบอกให้เขาก้มตัวลง เขาปฏิบัติ
ตาม แล้วเข้าสวมกอดผู้ช่วยฯ ขอบคุณเขาต่อหน้าคนอื่น ๆ และ
ได้ส่งข้อความชมเชยพนักงานที่กล้าพูดขึ้นมา

34. 4. อคติที่มีต่อผู้เชี่ยวชาญ (และความท้าทาย 9-10)
 ช่วงต้นศตวรรษที่ 20 ในการตรวจสอบวิธีการที่องค์กร
ดาเนินการ ได้พบว่า การจ้างผู้เชี่ยวชาญ เป็นแหล่งที่ดีที่สุดของ
การคิดในการพัฒนา
 ทุกวันนี้ บริษัทยังคงที่จะเรียกใช้ที่ปรึกษาวิศวกรอุตสาหกรรม
Six Sigma และทีมอื่น ๆ เมื่อมีความจาเป็นที่ต้องการพัฒนา

35.  ความท้าทายที่ 9: การกาหนดผู้เชี่ยวชาญแคบเกินไป (An Overly
Narrow View of Expertise)
 ความท้าทายที่ 10: การมีส่วนร่วมของพนักงานส่วนหน้าที่ไม่
เพียงพอ (Inadequate Frontline Involvement)

36. ความท้าทายที่ 9: การกาหนดผู้เชี่ยวชาญแคบเกินไป
 องค์กรมีแนวโน้มที่จะกาหนด "ผู้เชี่ยวชาญ" แคบเกินไป โดย
อาศัยตัวชี้วัดเช่น ตาแหน่ง ปริญญา และจานวนปีของ
ประสบการณ์
 อคติต่อผู้เชี่ยวชาญ สามารถนาไปสู่การเข้าใจผิดที่อาจเกิดขึ้น
พร้อมกับเวลาและการปฏิบัติงานที่เพิ่มขึ้น
 แม้ว่าประสบการณ์จากผู้เชี่ยวชาญจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพและ
ประสิทธิผล แต่อาจทาให้บุคลากรต่อต้านการเปลี่ยนแปลง และ
มีแนวโน้มไม่เห็นด้วยกับข้อมูลที่ขัดแย้งกับมุมมองของพวกเขา

37. ความท้าทายที่ 10: การมีส่วนร่วมพนักงานส่วนหน้าที่ไม่เพียงพอ
 พนักงานส่วนหน้า คือพนักงานผู้ที่เกี่ยวข้องโดยตรงในการสร้าง
การขาย การส่งมอบ การให้บริการ และการมีปฏิสัมพันธ์กับ
ลูกค้า มักจะเป็นผู้ที่อยู่ในตาแหน่งที่ดีที่สุด ที่จะสามารถระบุและ
แก้ปัญหาได้
 บ่อยครั้งที่พวกเขาไม่ได้รับมอบอานาจที่จะทา เพราะมีมาตรฐาน
การทางานที่ไม่ค่อยมีการเปลี่ยนแปลง และจะดาเนินการตาม
คาแนะนาของผู้เชี่ยวชาญเท่านั้น

38. ยุทธวิธีในการเอาชนะแนวโน้มการใช้ผู้เชี่ยวชาญ (แก้อคติที่ 4)
 ส่งเสริมให้บุคลากรเป็นเจ้าของปัญหาที่ส่งผลกระทบต่อพวกเขา
(Encourage Workers to Own Problems That Affect Them)
 มอบประสบการณ์ที่แตกต่างกันให้กับบุคลากร (Give Workers
Difference Kinds of Experience)
 มอบอานาจให้บุคลากรใช้ประสบการณ์ของพวกเขา (Empower
Employees to Use Their Experience)

39. ส่งเสริมให้บุคลากรเป็นเจ้าของปัญหาที่ส่งผลกระทบต่อพวกเขา
 ตรวจสอบให้มั่นใจว่า องค์กรของคุณยึดมั่นในหลักการว่า คนที่
ประสบปัญหา ควรจะเป็นผู้แก้ไขปัญหาได้ ในเวลาและใน
สถานที่ที่เกิดเหตุ
 เป็นการป้ องกันไม่ให้บุคลากรพึ่งพิงผู้เชี่ยวชาญมากเกินไป และ
ช่วยให้พวกเขาหลีกเลี่ยงการทาผิดพลาดเดียวกันซ้าอีก
 การแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นทันทีเมื่อข้อมูลที่เกี่ยวข้องยังคงสด เป็น
การเพิ่มโอกาสที่จะแก้ไขปัญหาให้ประสบความสาเร็จ

40. มอบประสบการณ์ที่แตกต่างกันให้กับบุคลากร
 การเรียนรู้ผ่านการสลับกิจกรรมการทางาน ทาให้บุคลากรมีความ
ผูกพันมากขึ้น นอกจากนี้ การให้บุคลากรมีประสบการณ์ใหม่ ทาให้
พวกเขาที่มีคุณค่ามากขึ้น
 อีกปัจจัยหนึ่งที่มีผลต่อการพัฒนาคือ ความคุ้นเคยกันของสมาชิกใน
ทีม
 ผู้นาควรใช้ข้อมูลนี้ ในการพัฒนาบุคลากร ติดตามประวัติ
ประสบการณ์ของพวกเขา และนามาปรับใช้ให้สอดคล้องกับกลยุทธ์

41. มอบอานาจให้บุคลากรใช้ประสบการณ์ของพวกเขา
 องค์กรควรพยายามอย่างจริงจังที่จะระบุและขจัดอุปสรรค ที่
ขัดขวางไม่ให้บุคคลใช้ความเชี่ยวชาญที่มี
 การแก้ปัญหาของลูกค้าด้วยนวัตกรรมที่สร้างคุณค่า ควรจะเป็น
ส่วนหนึ่งของงานที่ท้าทายความสามารถของบุคลากร
 ผู้นาควรระบุวิธีที่พวกเขาสามารถช่วยพนักงานอย่างแท้จริง ไม่
ว่าด้วยการให้ความเป็นส่วนตัวมากขึ้น ประกาศให้สาธารณชน
รับทราบผลงานของพวกเขา หรือให้ผลตอบแทนทางการเงิน

42. สรุป
 เป็นเรื่องของราคาถูกกว่าและง่ายกว่าในระยะสั้น ที่จะไม่สนใจ
กับความล้มเหลว ทางานอย่างเต็มเวลาโดยไม่มีเวลาสาหรับการ
สะท้อนความคิดเห็น ปฏิบัติตามบรรทัดฐานขององค์กร และใช้
ผู้เชี่ยวชาญสาหรับการแก้ปัญหาอย่างรวดเร็ว
 แต่วิธีการในระยะสั้นเหล่านี้ จะจากัดความสามารถในการเรียนรู้
ขององค์กร
 ถ้าผู้นาใช้วิธีการตอบโต้สี่อคติ พวกเขาจะปลดปล่อยพลังของการ
เรียนรู้ตลอดกระบวนการการดาเนินงาน บริษัทของพวกเขาก็จะ
พัฒนาอย่างต่อเนื่องได้อย่างแท้จริง

43. Steven Paul Jobs (February 24, 1955 – October 5, 2011) was an American
entrepreneur. He is best known as the co-founder, chairman, and CEO of Apple Inc.