Startup Scienceの要諦 ③

Startup Scienceを
マスターする
68の要諦 ③

優れた指標とは？
優れた指標は
チェックしやすい
優れた指標は
わかりやすい
優れた指標は
行動につなげやすい
優れた指標は
因果指標である
（他の指標の変化を
引き起こす指標）
Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved
Startup Science 2017

登録後三日以内の
ログイン率
ユーザー一人あたりの
１日平均広告視聴回数
登録者画面に
きたUU数
一連の作業を
最後までやった
ユーザー割合
KGI
登録画面
に初めて来る
メニュー
画面
広告視聴
開始
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完了
Wi-Fi使用
開始画面
Wi-Fi使用
開始
再ログイン
画面
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完了
Acquisition Activation Retention Revenue
KPI 登録者画面に
きたUU数
メニュー
画面の
離脱率
視聴
開始率
視聴
完了率
使用
開始率
ログイン画
面の
離脱率
メニュー
画面の
離脱率
ユーザー一人あたりの
サイン
アップ率
サイン
アップ率
具体的な施策（行動）
を導けるか？
それぞれのKPIは
計測可能か？
因数分解できているか？
KGIの重要要素か？

2014年のサッカーW杯で
優勝したドイツチーム

ドイツのサッカーナショナル
チームの最も重要なKPI
“ボールを受け取ってからパスを出す
までの時間を短くすること”
2.8秒を1.６秒に短縮した

E-
commerce
2-sided
market SaaS
Mobile Apps
User-Gen
Content Media
MAU ブッキングの数 Churn率/
ARPU
ARPU/
ダウンロード数
アクション数/
スパムの数
PV/
サインアップ数
Game
5-7日後の
Active User数
Message
WAU
SNS
DAU
あなたのプロダクトに
とってのKPI/KGI は何か？
を検証する

MVPを通じて
カスタマーを熱狂的にするための
適切な指標を探求していく
KGI/KPIは
最初から適切なものを設定
できるとは限らない

50 Minimum Viable Productではなく
Minimul Sellable Productを構築する

“無料カスタマーは
厳しいフィードバックを
与えてくれません。
有料カスタマーは辛辣な
フィードバックを
与えてくれます”
Jessica Livingston
Y-combinator Partner

-Paul Graham
Y−combinator 創業者
”作る前に売れ”
Y combinatorのスタートアップは、
プロダクトを作る前に、
売れるかどうかを
イメージしてMVP を作るようにしている

”Minimum Sellable Product
は人が買うのに
’十分に信頼のおける商品’
である状態のことです。
’売れること’のほうが
最も簡単で明確な
証明方法だと思います”
- 福山太郎
CEO, Anypark
”未来をつくる起業家”より

”いくらならこの商品を
購入したいと思いますか？”
”どういった機能がついていれば、XXX円
（前の質問よりも高めの値段）という価
格で買いたいと思いますか？
”同様のことを行うのにどれくらいの
費用を費やしているか？”
ユーザーと直接話して聴いてみる！

Sellable
Product
値札が付いて
売れる
プロダクト
Minimam
Product
価値のない
プロダクト
Minimal + Sellable
スタートアップが
作るべきプロダクト

値段をつける

51 ストーリーの
運用で避けるべきこと

ストーリーのサイズは
時間とともに大きくなりがちである
バッチを次の段階に
すすめると、追加作業、やり直し、
遅延、割り込みなどが発生する
このオーバーヘッドを小さくしようと
バッチサイズが自然と大きくなってしまう
注意点

バックログ仕掛り中完了検証
バックログ
ストーリー
このイテレーション
で学習したい
ストーリーを抽出
構築
構築完了
ローンチ
定量検証
（スプリットテスト
、コホート分析）
カスタマーと話して
定性検証/
内省する
ストーリー
ストーリー
ストーリー
ストーリー
ストーリー
ストーリー
ストーリー
ストーリー
ストーリー
（上限数５）（上限数５）（上限数５）（上限数５）
10人日
5人日
8人日
15人日
10人日
5人日
5人日 5人日
10人日
面倒臭いんで
二つのストーリー
（フィーチャー）
を一緒に開発しよう
ストーリーの運用で避けるべきこと

バックログ仕掛り中完了検証
バックログ
ストーリー
このイテレーション
で学習したい
ストーリーを抽出
構築
構築完了
ローンチ
定量検証
（スプリットテスト
、コホート分析）
カスタマーと話して
定性検証/
内省する
ストーリー
ストーリー
ストーリー
ストーリー
ストーリー
ストーリー
ストーリー
ストーリー
（上限数５）（上限数５）（上限数５）（上限数５）
10人日
5人日
２３人日
10人日
5人日
5人日 5人日
10人日
バッチサイズを
大きくして
一気に検証
ストーリーの運用で避けるべきこと

巨大バッチの
死のスパイラルに陥ってしまう
バッチサイズを大きくしてしまうと
毎イテレーションから学習する
という目的が達成されなくなる

Product
Market-Fit
リスク
（＝カスタマーが
欲しいものを
作れないリスク）
時間
バッチは小さくして、流れを作り、
多くのカスタマーフィードバックを得て、
チームの学習を活性させよう！
カスタマーの
フィードバックをと
PMFリスクを抑える
ことができる
高
低

52 エバンジェリストカスタマー
について

予算取得済みもしくは
予算の獲得可能
製品の寄せ集めで
何とかソリューションを持っている
積極的にソリューション
を探求している
課題の認知している
課題の探求している
アーリーアダプター/
Evangelist Userは
この５つの特徴を持つ
Steve Blank

予算取得済みもしくは
予算の獲得可能
製品の寄せ集めで
何とかソリューションを持っている
積極的にソリューション
を探求している
課題の認知している
課題の探求している
アーリーアダプター/
Evangelist Userは
この５つの特徴を持つ
Steve Blank
特にこの
特徴をもって
いるかがキーとなる

新しいイノベーションカーブ
トライアル
カスタマー
バースト
マジョリティー
トライアル
カスタマーから、
バースト
マジョリティーに
感染して一気
に市場を
席巻するモデル
が台頭してきた

“エバンジェリストカスタマー
（アーリーアダプター）はプロダクトの
欠けている部分を想像力で補完する”
- Eric Ries
リーンスタートアップより

大勢のユーザーをハッピーにする前に、
一人のユーザーを完全にハッピーにするには
どうすればよいのかを考える

多い
少ない
最初は
ユーザー数を
増やすのではなく
エンゲージメントを
高める！
ユーザー数
(Traction)
プロダクトに対する
ユーザーエンゲージメント
大ファンそこそこ
好き

１００万人のユーザーが、
そのサービスを”そこそこ好き”と言っている
その１００万人を
大ファンにするのは非常に難しい

ユーザー数
(Traction)
好き
X
この
パスは存在しない
多い
少ない

百人に愛されれば
その百人が、それぞれが知人百人に
プロダクトを薦めてくれる

エンゲージメントを
高めてから
ユーザー数を増やす
ユーザー数
(Traction)
好き
多い
少ない

ユーザー数
(Traction)
好き
X
そこそこ好きな多くの人
を大ファンにする
パスは存在しない
多い
少ない
少ない人を
大ファンにしてから
その数を増やす

54 カスタマーコミュニティー
に入り込む

カスタマーとコミュニティーに入り込む
*コニュニティーがないならば、そういう場を自ら設ける
初期のスタートアップで
有効な施策

カスタマーの
コミュニティー
自社
開発へのフィードバック
カスタマーの
コミュニティー
と一体化する
カスタマー

カスタマーコミュニティーの施
策
・自分自身や、自社のメンバーがカスタマーになる
・リアルのカスタマーグループ/フォーラム/協会を
作る
・(User generated contentsの場合）コンテストな
どを行い、優秀者を表彰する

オフラインのリアルイベントも
重要なコンテンツである。
運営に手間がかかるが、face-to-faceのコミ
ュニケーションにより、顧客接点を増やし顧
客のロイヤリティーを上げることができる
リアルイベントを開催する

リアルイベントの内容は
別のコンテンツに変換できる
（レバレジが効く）
リアルイベント
別コンテンツに
変換！
別コンテンツに
変換！

その業界の権威になる

55 カスタマーから
良いフィードバックを得る方法

Get out of the Building!
（＝オフィスを出てユーザーと話そう！）

56 KPI設定と虚栄の数字

KPI設定する際にありがちな罠
結果指標しか見ていない：
UU, PV, 売り上げ、CPA
など
相関指標を見る：
因果関係でなく
相関関係を見てしまう
アクションできない指標を見る
粒度が荒い新規率、リピート率
を指標にして、
など次の行動が思いつかない

KPIの設定はよく間違う
ビジネスにとって
そのステージで
適切なKPIを計測しているのかを
継続的に検証する

ただし、虚栄の指標を捨てる
ページビュー：ページを踏んだ数、アド広告やバナーなどを
設定していなければ意味が無い指標である。
訪問数：誰がどれくらいの頻度で来ているのかが
わからないので意味の無い指標である
ユニークな訪問者：サイトに来て何をしたかがわからない
ページにとどまったのか、離れたのかが検証できない
ページの滞在時間：どのページに滞在していたかを計測しないと意味が無い、
サポートページやFAQにいたら、カスタマービリティーが
悪いことを示唆している
メールサインアップ数：プロモメールを打ってみて実際に
どれくらいの数がオープンされたか
わからないと意味がない。
Follower, Fan, Like：数だけだと意味がない、
重要なことは何かを売り込んだ時に、
どれくらいの人がアクションをしてくれるか

So
What ?
虚栄の指標は、現状の姿を現している
が、”だから何？”というもので
行動に結びつかない

”Vanity Metrics（虚栄の指標）
はあなたを安心させるが
何をするべきか明確な
ガイダンスを提供しない”
- Eric Ries
Lean Startup

学習しない
スタートアップの
行動パターンとは？

プロダクト
を作る
見たいもの
を計測
”思い込み”
を信じる

”自分が認識している課題は
他の人にも同様に
認識している課題である”
という思い込み
を信じる

”こういうプロダクトが
あったらいいよね？”

”俺もそう思う！
作ってみたい”

”とりあえず
作ってみない？”

”乗った！
ちょっとプログラミングで
きるから任せて”

”じゃあ
会社もついでに
作ってみない？”

”いいね！
スタートアップ
やってみよう！”

Build
Ideas
Product
Mea
sure
Data
Learn
とりあえず
作ってみよう！

”とりあえず
MVP作ろう！”

プロダクト
作り
見たいもの
を計測
”思い込み”
を信じる

FBファン数
伸びてる！
time
Facebook
ファン数

Wantedly
ランキング
上がってる！
time
Wantedly
ランキング

ブログ書いたら
PV伸びている！
time
PV

So
What ?

定着率は
低いまま
time
定着率

売り上げは
ほぼゼロ
time
売り上げ

57 次のステップは
どうやって決めるか？

起業家は同時並行に
すべてのことを
やる必要がある
ガイカワサキ

専門性特化型
エンジニア
技術志向エンジニア
P/S
Fit
共同創業
メンバー
Fix
実験/MVP構築
Pivot
プロダクト構築
ユーザー
獲得
グロース
マネージメント
Ideation/
Plan A 作成
C/P
Fit
共同創業
メンバー
フィルター
Ideation P/M
Fit
チーム組成
(10〜名）
創業メンバー
プラスα
３-10 名程度
s
スタートアップのステージによるチームの編成
サイド
プロジェクト
で始まる
UX
デザイン
Vision Selling/Team Building
Transition to
Growth
Stage
リソース
配分
Team
起業家はあらゆることを
同時に進めていく
必要がある
資金調達

このフローチャートは
あくまでレファレンスである
起業家はすべてのこと
（UX改善、Productのイテレーション、
Pivotの検討、顧客と話すこと）を
同時に進めると必要がある

ただし、何の基準もなく進めると
ぐちゃぐちゃになってしまい
チームが崩壊するリスクが高まる
（例えば、主観的なピボットや、
データに基づかない
プロダクトイテレーションなど）

Pivotやプロダクトイテレーション
のような重要な意思決定は
行動ガイドラインが必要になる

No
Yes
ストーリーカンバンボードに
ストーリーとして追加
プロダクト（MVP)を
ローンチして定量・定性分析する
PMFを達成できたか？
同じビジネスモデル
で改善続ければ達成できそうか？
スケールするために
組織をトランジションする
Yes
Pivotを検討
No
Yes
No
次のステップを決定するフローチャート
Yes
No
タスクカンバンボードに
フィーチャーとして追加
大きなフィーチャー /
工数はかかるか？
Yes
No
大きなフィチャー/
既存フィーチャのUX/機能改善
を検討
プロダクトの既存フィーチャーの
みで十分な価値を提供しているか
？
フィーチャー追加による
プロダクトイテレーションを検討

58 カスタマーを
ハマらせる改善

リテンション（顧客定着率）
をいかに向上させるか？

よくある間違い

機能を増やす
カスタマーの定着率
（リテンション）
が向上する

カスタマーの熱狂する
仕組みを作る
カスタマーの定着率が
向上する
必要に応じて
機能追加する

Snapchatは
いかにして、世界中のユーザーを
ハマらせたか？

シャッターチャンスを
逃すまいという心理が働く

Trigger Action
RewardInvestment
外的トリガー
内的トリガー
シャッターを逃すまいという心理
ll
カスタマーがプロダクトを
最初に使うきっかけを喚起

アプリを開くと
一回のタップで写真を撮ることができる

Trigger Action
RewardInvestment
外的トリガー
内的トリガー
一回のタップで簡単利用
ll
プロダクトを利用するための
カスタマーの能力と
モチベーションを高める
負担軽減
モチベーション

自分の撮ったものがコンテンツになっているかの確認
逆に期待以上に面白いものになっている驚きという報酬

Trigger Action
RewardInvestment
外的トリガー
内的トリガー
自分が撮った画像の確認
ll
プロダクトを継続利用するための報酬

写真を友達に送る、
友達をコンタクト先に追加するなど
Snapchat内でのソーシャルキャピタルに投資

Trigger Action
RewardInvestment
外的トリガー
内的トリガー
自分の友達に画像を共有する
ll
使えば使うほどハマる投資
（自分のソーシャルキャピタルを投資）

写真が送られるとスマホに通知が届き、
返報性の法則が起動する。

Trigger Action
RewardInvestment
外的トリガー
内的トリガー
写真が送られると通知が届く
ll
カスタマーがプロダクトを
再び使うきっかけを喚起する

59 Attention Economy
のアクティベーション

第一印象（最初の５秒）
が全てをきめる
初回利用カスタマーに対して、
このサービスはすごく良い
と思ってもらう。
初回カスタマーに伝わらなければ、
二度と使ってもらえなくなる

プロダクト作成にかかるリソースよりも、
カスタマーの注意を得るために要するリソース
が高くなっている

Attention Economyの時代
いかに人の注意をひきつけるか？
がキーとなる

ランディング理解判断行動
わかる
迷う
or
良い
悪い
or
できる
できない
or
迷うとユーザーは
即離脱する！
なぜオンボーディングが
大事なのか？

Activationのポイント
① ５秒でプロダクトの
価値がわかるようにする
② チュートリアルの設定
③ カスタマーを虜にする瞬間を作る
④ サインアップをできるだけ簡素化する
⑤ ホスピタリティー（おもてなし）
を体験させる

① ５秒でわかる価値提案をする
わかりやすい
プロダクトの使い方
ターゲットカスタマー
に対して
一目で価値提案が伝わる
文言を入れる

わかりやすい
プロダクトの使い方
https://www.docgenerator.net

価値を瞬時に
伝えるコピー
即時に
サインアップ

Landing Pageに
サービス概要の
動画を挿入

”詳しい説明が
必要なサービスは
レベルが低い”
- 佐野陽光
CEO/founder of Cookpad

優れたサービス(UX)は
無言語である
説明なしに
伝わる

UXの
レベル
User
Adaption
低
高
プロダクトの
価値提案を
このレベルに
持っていけるか？

②チュートリアルの設定
プロダクトの使用開始時に
チュートリアルを挿入する

対話型で
チュートリアル
授業が進む

マウスオーバーすると
インラインのチュートリアル
が表示される

60 リテンションを
高めるためにコホートを行う

Retention(継続率）を
測るためにコホート分析を行う

登録
画面
メニュー
画面
広告視聴
開始
広告視聴
完了
Wi-Fi使用
開始画面
Wi-Fi使用
開始
Activation率
登録した割合:
９０％
Activation率
一連操作を最後
までやった割合:
35%
ログイン
画面
メニュー
画面
広告視聴
開始
広告視聴
完了
Retention率
ログイン率:
25%
Revenue
１日の広告視聴及び
アンケート回答の回数:
6回
チュートリアル無しのリテンション : 25%
アンケート
画面
確認
画面
アンケート
画面
確認
画面

登録
画面
メニュー
画面
広告視聴
開始
広告視聴
完了
Wi-Fi使用
開始
Activation率
登録した割合:９０％
Activation率
一連操作を最後までやった割合: 75%
ログイン
画面
メニュー
画面
広告視聴
開始
広告視聴
完了
Revenue：
１日の平均１日平
均広告視聴回数:6
ウェルカム
画面
動画
Retention率
ログイン率: 52%
チュートリアルありのリテンション：５０％
が追加

無し
有り
アクティベーション
（登録）
90% 90%
（一連作業完了）
30% 75%
Retention
(三日以内再訪）
25% 52%
Revenue
（１日当たりの
）
4回 6回
チュートリアルあり・なしを
コホートとで比較する
どのような差が
でるか比較する

なし（実数）
なし（割合）
あり（実数）
あり（割合）目標値
アクイジション
（訪問者）
170人 100% 171人 100% 100%
（登録） 154人 90% 155人 90% 95%
（作業完了） 46人 30% 82人 55% 80%
Retention
(三日以内再訪） 12人 25% 40人 49% 80%
Revenue
（ユーザー一人あたりの
１日平均広告視聴回数）
4.2回 4.2回 4.8回 4.8回１０回
チュートリアルあり・なしを
コホートとで比較する
どのような差が
でるか比較する

同じビジネスモデルを磨き込んでも
PMFが達成できない場合は
ビジネスモデルピボットを検討する

Product-market-fit
MVP/プロダクトを
カスタマーに届ける
ビジネスモデル
の設計をする
MVPタイプ
ビジネスモデル
KPIの設計をする
MVPのタイプを選び、
必要最低機能を持った
プロダクトを作る
エバンジェリスト
カスタマーに
自らデリバリー
して学ぶ
innovation
metricsによる定量計測
カスタマー対話による
定性計測を実施
Hooked model
を使い施策検討し実装
カスタマーをハマらせる
プロダクト/UX施策
を実装してローンチ
カスタマーに価値を届ける
イテレーションを実装
プロダクト
イテレーションを
実装してローンチ
定量的計測と
定性的計測を行う
MVPを
構築
ビジネスモデルをpivotする
ビジネスモデルの
Pivotを行う
PMFを達成するための
順応性の高い
チーム/ビジネスプロセス
を作る
必要に応じて
Seedの資金調達を
行う
プロダクトのイテレーションと
UXの改善を実施してきたが
PMFに達成することが
できない、、

MVP Version 2 Version 3 Version 4 目標値
Acquisition 100% 100% 100% 100% 100%
Activation 40% 45% 44% 45% 80%
Retention 18% 20% 19% 22% 55%
Referer 4% 4% 4% 4% 40%
Revenueに
コンバージョンし
た割合
1.2% 1.3% 1.3% 1.2% 20%
プロダクトイテレーションの履歴
イテレーションを繰り返してきたが
パフォーマンスは目標値に程遠かった

この状態で製品を
最適化してもゾンビ状態
（PMFを達成しない状態）
になるだけである
Pivotを検討する

No
Yes
プロダクト（MVP)を
ローンチして定量・定性分析する
PMFを達成できたか？
同じビジネスモデル
で改善続ければ達成できそうか？
スケールするために
組織をトランジションする
Yes
Pivotを検討
No
Yes
No
次のステップを決定するフローチャート
Yes
No
大きなフィーチャー /
Yes
No
大きなフィチャー/
既存フィーチャのUX/機能改善
を検討
プロダクトの既存フィーチャーの
みで十分な価値を提供しているか
？
フィーチャー追加による
プロダクトイテレーションを検討
Pivotを
検討する！

”Pivotとはビジョンを
変えずに戦略を
変えることである”
Eric Ries
“Lean Startup”より

ビジネスモデルが
発見できず
タイムアウトになる
タイムアウトになる
前にPivotしながら
ビジネスモデルを
発見してPMF達成

Pivotを繰り返しながら人から熱狂的に好かれる
プロダクト・ビジネスモデルを見つける

ピボットでは事業仮説全体を
検証する必要性がある

Pivotの判断には
勇気が必要である。
元の仮説があいまいな場合が多いので、
検証しているビジネスモデルが
完全の失敗どうかわからない場合がある
あいまいさを取り除くために
コホートに基づく厳密な定量分析を活用するが
主観的な要因も入ってしまう

チームメンバーの
納得感がないピボットは
組織の崩壊のきっかけになる
納得感を得るために
Pivotする理由をきちんと説明する
もしくは、チーム全体でピボットか辛抱
かを検証する

リーンキャンパスを活用して
何をPivotするかチーム全体で
納得しながら進めていく
チーム
あなたのスタートアップのリーンキャンパス

Pivotするか辛抱するか決める基準/確認項目
• プロダクトのイテレーションを回して、UXを改善しても、ト
ラクション（定着率）が伸びない場合
• トラクションがある程度伸びていたとしても、このままの成
長ペースでは市場で支配的なポジションを取れない場合
• 投資家のように考える。10倍のリターンを生み出すためには
、何をすればよいかを考える
• 一番刺さっているフィーチャーのみ残し、後は廃止してしま
って、プロダクトを提供できないか？
• 既存のカスタマーセグメントの中で、特に刺さっているカス
タマーセグメントを切り出してサービスを提供できないか？
＊上記はあくまで基準/確認事項の一例であり、
すべてのビジネスに当てはまるものではない

なので、チームの
キーパーソンの納得感を醸成した上で、
Pivotの意思決定を行う必要がある。
Pivotできる回数は限られている
Pivotは事業やチームに決定的な打撃を与える
可能性があることを留意する

Pivotのタイプ
カスタマーセグメントピボット
想定していた顧客が実際に顧客
でないと気づいた時のピボット
カスタマーニーズピボット：
顧客をよく知ってみると、解決し
ようとしたのが顧客にとって重要
性がたかくない問題だとわかり、
別の課題に対応するピボット
ズームインピボット
プロダクトの一部と
考えていたものが製品全
体になるピボット
ズームアウトピボット：
製品全体と捉えていたもの
をもっと大きな製品の一つ
の機能として捉え直すピボ
ット
チャネルピボット：
販売チャネルや流通チャネ
ルなどを変えるピボット
プラットフォームピボット
アプリケーションからプラ
ットフォームに変更するか
、もしくはその逆に変更す
るピボット

Stage
Customer
Problem-fit
Problem
solution-fit
Product
Market-fit
Scaling
Lean
Canvas
MVP
ローンチ前
MVP
ローンチ後
現状のモデル
カスタマー
セグメント
Pivot
カスタマーニーズ
Pivot
Zoom-in Pivot
Zoom-out Pivot
Platform Pivot
Channel
Pivot
Pivotのタイプによって戻るステージが変わる
事業構造Pivot

Stage
Customer
Problem-fit
Problem
solution-fit
Product
Market-fit
Scaling
Lean
Canvas
MVP
ローンチ前
MVP
ローンチ後
現状のモデル
カスタマー
セグメント
Pivot
カスタマーニーズ
Pivot
Zoom-in Pivot
Zoom-out Pivot
Platform Pivot
Channel
Pivot
Pivotのタイプによって戻るステージが変わる
事業構造Pivot
影響力大
影響力中
影響力小
影響力最大

ズームインピボットを実施

写真共有ができる位置情報サービス
↓
便利な位置情報機能を持つ
写真共有のサービスにPivotした
Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reservedCopyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved

Pivot後の：”Instagram”のLean Canvas
都市に住む
10代〜20代
のスマホ
ユーザー
自分の行動記録を
するサービスが
ないために
思い出が
蓄積されない
写真を
ソーシャルでシェア
するソリューション
インフルエンサ
ー
Facebook
自分の撮った
写真を残して
ソーシャルでシェ
アすることで、
思い出の瞬間を
残すことができる
DAU
スケール
メリット
広告
開発
顧客獲得
Zoom-in
ピボット

創業１８ヶ月後、1,000億円でFacebookから買収される
http://jp.techcrunch.com/2012/04/10/20120409facebook-to-acquire-instagram-for-1-billion/

課題があることを
確証したにもかかわらず
エンジニアリソースがないので、
行ってしまうPivot
ダメなピボットの例

カスタマーインサイトを
ベースにしないピボット
(例えば、業務提携先や、
投資検討している投資家
に振り回されて行うPivot)

定性データと定量データの
を活用しない
完全主観的なpivot

62 Transition to Scale
の価値

このステージの目的
・Unit Economicsを健全化するために、LTVを最
大化し、CPAを下げる
・Unit Economicsを達成するために
ビジネスプロセスを最適化する
・スケールする前に、会社のコアバリューを
明文化する

Product-market-fitを達成して
顧客が欲しがるものは作れた。

Product-market-fitを
達成するためにするために
顧客と向き合い、学習することが
メインのアクティビティーだった

Acquisition: 獲得
Activation: サインアップして、
最初の体験に満足する
Retention: 継続利用
Referral: 他のカスタマーの紹介
Revenue: 売り上げ上げる
PMF前の
フォーカス

PMF前の
フォーカス

プロダクトがカスタマーに
どれくらい愛されているか？
がフォーカスだった
Product-market-fit前のKGI:
カスタマーの定着率

専門性特化型
エンジニア
技術志向エンジニア
P/S
Fit
共同創業
メンバー
Fix
実験/MVP構築
Pivot
プロダクト構築
ユーザー
獲得
グロース
マネージメント
Ideation/
Plan A 作成
C/P
Fit
共同創業
メンバー
フィルター
Ideation P/M
Fit
チーム組成
(10〜名）
創業メンバー
プラスα
３-10 名程度
s
サイド
プロジェクト
で始まる
UX
デザイン
Vision Selling/Team Building
Transition to
Growth
Stage
リソース
配分
Team
資金調達
PMF達成前は顧客が欲しいものを作るために、
顧客との対話を通じて、
プロダクト、UXをみがきこむこと
がメインフォーカス

Unit economicsは
顧客１人（B2Bの場合１アカウント）
あたりの採算性があるかどうかを
計測する指標である。
Unit Economicsとは

Unit Economicsが
健全な状態：
LTV（顧客の生涯価値）が
CAC(顧客獲得コスト）
を超えている状態

なぜビジネスを
スケールする前に
Unit Economicsを達成する
必要があるのか？

time
金額
LTV
CPA
800円
400円
T1
(PMF)
PMF達成時は通常
Unit Economics
が達成できていない

time
金額
LTV
CPA
800円
400円
T1
(PMF)
顧客獲得コスト800円に対して
顧客の生涯価値が400円、
顧客一人増えると400円失うという状態

Unit economics健全化の前に
で、積極的に顧客獲得に投資することは
穴の空いたバケツに水を注ぐようなものである

この状態のまま（CPA>LTV)
スケールしようとすると
スタートアップの死因の2/3を占める
Pre-mature-scalingを招き
あなたのスタートアップは死んでしまう

キャッシュが
尽きて
死んでしまう

オンデママンド型のドライクリーニングサービ
スWashioは最初にローンチした都市で、
毎月50万ドルのキャッシュを垂れ流していた

Unit economicsの改善せずに
トップラインの成長(売上拡大）を求めて、
全米展開を進め６都市でローンチした

追加の資金調達が間に合わず、
キャッシュが尽きて、シャットダウンしてしまう
https://techcrunch.com/.../washio-on-demand-laundry-service-shuts...

- Paul Graham
Y−combinator 創業者
“スケールしないことをしろ”
（＝Unit economicsが
健全化するまでスケールするな）

Unit Economicsを改善を試みると、
短期的にみて
キャッシュフローが悪くなったり
損益分岐の達成ポイントが遅れる
ことがある

ユーザーの活性化、
オーガニック顧客獲得の
仕組み作りなどに投資をすると
短期的に見て
キャッシュフローは少し悪化する
Unit
economics
改善前
Unit
economics
改善後
Time Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved

損益分岐の
ポイントが遅く
なることがある
Unit
economics
改善前
Unit
economics
改善後
Time Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved

64 SaaSの場合は、
Paybackを１２ヶ月以内にする

SaaS/Subscriptionの場合、
Payback Period
（顧客獲得コストを収益で取り返せる期間）
が１２ヶ月以内にすることを目指す

Payback期間が長い場合
キャッシュフローがネガティブな
期間が長くなり
より多くの運転資金が必要になる
キャッシュ
フロー時間
＋
ー

キャッシュ
フロー時間
＋
ー
Payback期間が短いと
キャッシュフローが
ネガティブな期間が
短くなり
資金繰りが楽になる！

SaaSは多くの場合、
最初の顧客獲得費用で
ロスの状態から始まる
どれくらいの期間で
ロスをリカバリーできるかは
非常に重要である
運転資金が限られている
スタートアップは
いつ回収できるかを
明確にする必要がある

ネガティブチャーンを目指す
ネガティブチャーンとは
解約（チャーン）に対して、
顧客１アカウントあたりの成長率
が高くなっている状態
つまり、顧客に対する
アップセルやクロスセルなどが
効果的にできている状態

time
定着率
Churn 2%
100%
ネガティブチャーン：
解約率に比べて、顧客1アカウントの
単価が伸びておりLTVが伸びている状態
LTV
顧客
１アカウント
あたりの単価
0%
2017
Q1
2017
Q2
2017
Q3
2017
Q4
2018
Q1
2018
Q2
2018
Q3
顧客
１アカウント
あたりの単価
高
低
高
低
LTV
50%

65 それぞれの
ステージの有効なチャネル施策

http://abovethecrowd.com/2012/09/04/the-dangerous-seduction-of-the-lifetime-value-ltv-formula/
お金を払って獲得した顧客は、
オーガニッックに獲得した顧客に比べて
ほとんどすべての指標でパフォーマンスが下回る。
オーガニックに獲得した顧客の方が、
コンバージョン率が高く、解約率も低く、満足度も高い
したがって、CACは低いにもかかわらずLTVも高くなる
顧客獲得の原則

ユ
l
ザ
l
ボ
リ
l
ュ
ム
エンゲージメント低高
多
多
アドディスプレイ広告
ソーシャルディスプレイ広告
コンテンツマーケング/eBook
無関心
顧客
関心
顧客
初回訪問
顧客
再訪問
顧客
SEO
PR/アーンドメディア
オフライン広告
メルマガ/DM
リマーケディング
定着顧客
（購入顧
客）
オフライン・ピッチイベント
バイラルマーケティングダイレクトセールス
セミナー、ウェビナー
それぞれのステージごとに有効なマーケティング/チャネル施策
製品情報・カタログ
ユーザー事例
パートナーセールス
展示会・フェア

ユ
l
ザ
l
ボ
リ
l
ュ
ム
エンゲージメント低高
多
多
アドディスプレイ広告
ソーシャルディスプレイ広告
コンテンツマーケング/eBook
無関心
顧客
関心
顧客
初回訪問
顧客
再訪問
顧客
SEO
PR/アーンドメディア
オフライン広告
メルマガ/DM
リマーケディング
定着顧客
（購入顧
客）
オフライン・ピッチイベント
バイラルマーケティングダイレクトセールス
セミナー、ウェビナー
それぞれのステージごとに有効なマーケティング/チャネル施策
製品情報・カタログ
ユーザー事例
パートナーセールス
展示会・フェア
コンテンツマーケによる
オーガニックな顧客獲得
広告による顧客獲得

ソーシャルでの
拡散する施策を検討
ソーシャル拡散

ブログは比較的安い制作コストで、ストック型で貯める
ことができる。ニッチなコンテンツであっても、読まれ
ることにより、顧客を育成することができる。
業界に関連したことで、その人の関心を引くものならな
んでもよい（ハウツー、業界の最新トレンド）
ブログを書くときは、一度始めたら継続してやることで
ある。
ブログ

Marketoは製品開発を進めながら
自社ブログによって見込み顧客リストを
14000人分集めた

mint.comは
コンテンツマーケティング（Blog）を
通じて、150万人のユーザー
を獲得した

共感されやすい
共感されにくい
プロダクト
との関連性
が低い
プロダクト
との関連性
が高い
マーケティング
効果があまりない
コンテンツ
集客
コンテンツ
興味関心育成
コンテンツ
販売促進
コンテンツ
”いちばんやさしいコンテンツマーケティングの教本”より
Mintの事例
節約、生活の知恵
コンテンツ
新製品
情報
貯蓄
ローン
投資/
財テク
ユーザーの声

共感されやすい
共感されにくい
プロダクト
との関連性
が低い
プロダクト
との関連性
が高い
マーケティング
効果があまりない
コンテンツ
集客
コンテンツ
興味関心育成
コンテンツ
販売促進
コンテンツ
”いちばんやさしいコンテンツマーケティングの教本”より
Mintの事例
貯蓄
ローン
投資/
財テク
ユーザーの声
獲得ユーザーを
”集客コンテンツ”から
”興味関心育成コンテンツ”を経て
”販売促進コンテンツ”まで
導いていく動線を作る
新製品
情報
節約、生活の知恵
コンテンツ
CSR

カスタマーに刺さる
コンテンツマーケティング施策は
が何になるかのブレストを行う

洗い出した施策の
優先順位をつける

優先順位の高い施策候補の
低予算テストを行う
・このチャネル戦略で、顧客単価はどの程度か？
・このチャネル戦略で、獲得可能な顧客は
どの程度の数か？
・それぞれのチャネル施策が、顧客のライフサイクルの
どのあたりに刺さりそうか？
・そこで、どの程度のコンバージョンが見込めるか？
・ひとりの顧客獲得にどの程度の時間がかかるか？
・テストに必要な期間は？

minimum viable campaign を行
い有効な施策を検証する
＊施策のテストを実行する前に、
きちんと計測できレポートを出せる状態をつくっておく

66 マーケットプレース型で
CACを下げる

CAC
高い
低い
流通量
少ない多い
いかにして、
初期の頃のCAC
を下げるか？

① フィルターをかける
② 供給が足りないところを狙う
③ ツールとして提供
④ Act as a producer(Supplier)
⑤ Subset Strategy
⑥ オンデマンドでなくてスケジュールで提供する
ニワトリタマゴジレンマ
解消ハック

①フィルターをかける
SupplierとBuyerを
ある特定のセグメントに絞り込み
ミスマッチが少なくなるようにする

ハンドメイドプロダクトの
マーケットプレースであるetsyは、
最初の頃、商品のクオリティーに
徹底的にこだわった
全米各地で開催されている
クラフト関係のイベントやフェアに参加して、
品質の高い作り手のみにアプローチした。
Buyerが欲しくなる商品を集め
マッチング率を高めた

Supplier
(供給者）
Buyer
（購入者）
掲載情報の
作成
掲載
引き合いの
通知
取引
購入者が
販売者を評価
定着
サイト
の訪問
アカウント
作成
商品、サービス
の検索
検索結果
表示
取引
販売者が
購入者を評価
デリバリー
Booking
デリバリー
定着
Buyer側
メトリクス
Supplier側
メトリクス
離脱率離脱率
アクティ
ベーション率
アクティ
ベーション率
掲載情報
完了率
離脱率
ブッキング率
取引成立率
取引成立額
取引成立率
取引成立額
評価点数評価点数
マーケットプレイス型の顧客定着フロー
ダブルサイド
メトリクス
検索結果の
マッチング率
販売者・供給者
の平均評価点数
供給者側を直接
リクルーティングした
直接
アカウント
作成を
依頼
マッチング率を
高めた

②供給が足りないところを狙
う
ある特定の状況（イベント、時間帯など）において
、需要に対して、供給が足りなくなることがある
その特定の状況を狙って、サービスを提供する

初期のUberは
タクシーの供給が足りてないところを
狙ってサービスを開始した。
多くの人が外出する、祝日の時期や、
大きなコンサート、スポーツイベント
などを狙った

サイト
の訪問
Supplier
(供給者）
Buyer
（購入者）
アカウント
作成
掲載情報の
作成
掲載
引き合いの
通知
取引
購入者が
販売者を評価
定着
サイト
の訪問
アカウント
作成
の検索
検索結果
表示
取引
販売者が
購入者を評価
デリバリー
Booking
デリバリー
定着
Buyer側
メトリクス
Supplier側
メトリクス
離脱率離脱率
アクティ
ベーション率
アクティ
ベーション率
掲載情報
完了率
離脱率
ブッキング率
取引成立率
取引成立額
取引成立率
取引成立額
ダブルサイド
メトリクス
検索結果の
マッチング率
明らかに供給が足りて
いないイベントを
狙った

③プロダクトそのものを
価値のあるツールとして提供
最初はダブルサイデッドではなく
立ち上げ当初は単独で
役立つ”ツール”として提供
するのも効果的である

Tool MVP: Rettyは最初はSNSサイトではなく
自分の好きなレストランの
ログを残せるツールとして始まった。

ソーシャルグルメ投稿サイトRettyは
ユーザーが少ない時に、定着率を上げるために
自分の行ったレストランのログを残せる便利なツールを提供した
レストラン情報の
整理ツールとして
活用
フォローや
共有など
ソーシャルの
要素にフォーカス

https://d-marketing.yahoo.co.jp/entry/20161018422616.html
グルメな人のSNSサービスとして地位を確立した

自らがProducer/Supplier
として振る舞う
④Act as producer/supplier

AirBnBのFounder
Brian Cheskyは最初の頃
自らがAirBNBの
ホストが投稿する部屋の写真の
カメラマンになった

最初は、プロダクトを届ける
チャネルが限られている
自社以外のサービス
プラットフォームを活用して、
供給者と購買者とのチャネルを構築した
⑤ Subset strategy

AirBNBは2009年当時の地域情報コミュニティーサイトの最大大手
であるCraigslistにAirBNBの投稿を自動投稿する機能をつけた
Craigslistに
ポストする
仕組みを作った
http://andrewchen.co/how-to-be-a-growth-hacker-an-airbnbcraigslist-case-study/
https://blog.codecamp.jp/airbnbs-growthhack

⑥ オンデマンド型でなく
スケジュールブッキング型で
予約できるようにする
（スマートスケジューリング型）

Rinseはオンデマンド型ではなく
いつ取りに来るかスケジューリング
できるような仕組みにした
https://www.rinse.com

サイト
の訪問
Supplier
(供給者）
Buyer
（購入者）
アカウント
作成
掲載情報の
作成
掲載
引き合いの
通知
取引
購入者が
販売者を評価
定着
サイト
の訪問
アカウント
作成
取引
販売者が
購入者を評価
デリバリーデリバリー
定着
Buyer側
メトリクス
Supplier側
メトリクス
離脱率離脱率
アクティ
ベーション率
アクティ
ベーション率
掲載情報
完了率
ブッキング率
取引成立率
取引成立額
取引成立率
取引成立額
ダブルサイド
メトリクス
マッチング率
Scheduling
オンデマンドでなく
スケジューリング
させた

最初の３ヶ月
マーケティングゼロ

ひたすら美味い
ラーメンを作る
（良いプロダクトを作る）

スポンサーとして
ピザを提供

クラウドワークスに
ぜひ登録ください！

ハッカーレベル
エンジニアを三十人サインアップ

そこそこエンジニア
1300人サインアップ

ニワトリタマゴ問題
を解消

サイト
の訪問
Supplier
(供給者）
Demand
（購入者）
アカウント
作成
掲載情報の
作成
掲載
引き合いの
通知
取引
購入者が
販売者を評価
定着
サイト
の訪問
アカウント
作成
の検索
検索結果
表示
取引
販売者が
購入者を評価
デリバリー
Booking
デリバリー
定着
Demand側
KPI
Supply側
KPI
離脱率離脱率
アクティ
ベーション率
アクティ
ベーション率
掲載情報
完了率
離脱率
ブッキング率
取引成立率
取引成立額
取引成立率
取引成立額
マーケットプレイス型モデルのKPI
ダブルサイド
KPI
検索結果の
マッチング率
最初は自ら
動いて両側を
集客する
最初は自ら
動いて両側を
集める

KPIを
２００個
モニターしました

サイト
の訪問
Supplier
(供給者）
Demand
（購入者）
アカウント
作成
掲載情報の
作成
掲載
引き合いの
通知
取引
購入者が
販売者を評価
定着
サイト
の訪問
アカウント
作成
の検索
検索結果
表示
取引
販売者が
購入者を評価
デリバリー
Booking
デリバリー
定着
Demand側
KPI
Supply側
KPI
離脱率離脱率
アクティ
ベーション率
アクティ
ベーション率
掲載情報
完了率
離脱率
ブッキング率
取引成立率
取引成立額
取引成立率
取引成立額
マーケットプレイス型モデルのKPI
ダブルサイド
KPI
検索結果の
マッチング率
デマンド側の
KPIにフォーカス

67 Customerを
細かく定義する

エンゲージ
メント/
リテンション率
時間
低
高
顧客のライフサイクル
新規購入顧客から
熱狂顧客になる
まで育てていく

カスタマーの定義
：初めて、プロダクトを使うカスタマー
まだプロダクトが内部化していない
離脱（再使用しない）するリスクが最も高い状態
：再びプロダクトを使うカスタマー
プロダクトの関与を始めている
AHAモーメントを演出するのがポイント
：定期的にプロダクトを使うカスタマー
プロダクトと比較的強い関与を始めており
報酬と投資を組み合わせるのがポイント
：かなり高頻度にプロダクトを使うカスタマー
プロダクトなしでは痛みを感じるレベルになっている
さらに価値を提案して、有料のプレミアムサービスを提供
：プロダクトに完全にはまっているカスタマー
プロダクトがないと強い痛みを感じる
プロダクトを広めてくれるエバンジェリストにする
Engagement/
リテンション
高
低

裏側にある心理
：まだプロダクトのことをよくわかっておらず
すぐに離脱してしまうリスクがある
Engagement/
リテンション
高
低
：プロダクトのことや価値は漠然と理解している状態、
基本的な価値があるかどうかを見極めようとしている
商品、サービスとして当然と期待することを満たしているか？
：ここまでしてくれたらいいなという期待値
を充足してくるかどうか？
：カスタマーの期待を超えた商品・サービスに
より感動を与えてくれるか？
：感動するだけでなく、感動を生む背景にまで
賛同できるかどうか？
生活の一部となり、そのプロダクトが無いと困ってしまう

エンゲージ
メント/
リテンション率
時間
低
高
顧客のライフサイクル
あなたの
プロダクトに
熱狂するカスタマー
像は？

初回訪問顧客（再訪問しなかった顧客）
・なぜ初回訪問したのですか？
・なぜ再訪問しなかったのですか？
・利用前の<プロダクト>に対する期待と、実際に利用してみた<プ
ロダクト> に何かズレはありましたか？（もしあるならば）それは
なんですか？
・<プロダクト>の価値提案でわかりにくいところはありましたか？
・<プロダクト>の使い方でわかりにくいところはありましたか？
・再訪問を検討するには、どういった価値提案が必要ですか
・サインアッププロセスで、どこかつまづいたところはありました
か？

定着顧客（定着/プロダクトを購入した顧客）
・なぜ定期的に訪問しているのですか
・さらに訪問の頻度をあげるには、どういった要
素やフィーチャーがあれば良いと思いますか？
・どういった有料の追加機能があれば使ってみた
いと思いますか？
・このプロダクトを家族や親しい友人に勧めたい
と思いますか？それはなぜですか？

Customer Success as as Service
顧客の成功をもたらすために
どのようなサービスを提供できるか？

ビジネス成功のカギは
ソリューションやサービスを
売るのではなく
顧客の成功を売ることだ
Dharmesh Shah
CTO of Hubspot

68 コアバリュー
企業文化をコアバリューに翻訳

以前は、会社が企業文化を
持つことが選択肢に過ぎませんでした
今日では、生き残っていくための
必須条件になった
ザッポスは、企業文化を
経営の中心として考えています。
Tony Hsieh
Founder of Zappos
”ザッポスの奇跡”より

企業文化を具現化し、毎日の行動に
反映することを可能にするもの
コアバリュー：

企業文化を
コアバリューに翻訳する

Co-founder
Vision
Strategy/
Business model
Product/
Feature
UX

Co-founder
Vision
Strategy/
Business
model
Product/
Feature
UX
コ
ア
バ
リ
ュ
l
スタートアップの
すべての側面を
貫く会社の
基軸となる

・サービスを通して、Wowを届けよ
・変化を受け入れ、その原動力となれ
・楽しさとちょっと変わったことをクリエートせよ
・間違いを恐れず、創造的で、オープンマインドであれ
・成長と学びを追求せよ
・コミュニケーションを通じて、オープンで、
正直な人間関係を構築せよ
・チーム、家族製品を育てよ
・限りあるところから大きな成果を
・情熱と強い意志をもて
・謙虚であれ
ザッポスのコアバリュー
”ザッポスの奇跡”より

Co-founder
Vision
Strategy/
Business
model
Product/
Feature
UX
ザ
ッ
ポ
ス
の
コ
ア
バ
リ
ュ
l
ザッポスでは
個人の社員の日々の意思決定、
会社の方針決定、採用、
人事評価、賞与、イベント、
オフィス環境に至るまで
万事がコアバリューに
基づいている

メンバーの仕事に対するパッションに
差が生まれ、お互いのリスペクトがなくなり
生産性が落ちてしまう
コアバリューを決めずに組織が大きくなってしまっ
たら組織の中にある特定の人の意思に影響される。
”勝手にできあがった文化”に振り回されてしまう

スタートアップの初期の頃、
組織が小さい時は、CEO/経営陣そのものの価値観が
コアバリューになる
コアバリューを決める時は、
経営者自身のこだわり、一番大事にしている
価値を明文化する

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