"Onderdeel van het dagelijks werk" - 10 Factoren voor het inrichten van bedrijfsprocessen voor social media management

1
Invloed van klanten en partners op de bedrijfsvoering wordt in toenemende mate door bedrijven opgepakt.
Bedrijven hebben te maken met grote hoeveelheden social media accounts die gemanaged moeten worden. Op
welke manier is een goed management van social media bij zakelijke dienstverleners mogelijk?
Deze scriptie beschrijft tien factoren die nodig zijn om bedrijfsprocessen in te inrichten voor het managen van
social media bij zakelijke dienstverleners.
Martijn Baten
14 Maart 2014
“ONDERDEEL VAN HET
DAGELIJKS WERK”
TIEN FACTOREN VOOR HET INRICHTEN VAN BEDRIJFSPROCESSEN VOOR SOCIAL
MEDIA MANAGEMENT

2
COLOFON
Titel: “Onderdeel van het dagelijks werk”
Ondertitel: Tien factoren voor het inrichten van
bedrijfsprocessen voor social media management
Auteur: Martijn Baten
Studentnummer: 0820981
E-mail: 0820981@hr.nl
Opleiding: Communicatie: specialisatie Digitale Media
Instituut: Hogeschool Rotterdam, Instituut CMI
Minor: Mobilizing Crowds
Afstudeerbegeleider: Ingeborg van Kints
Organisatie: Hogeschool Rotterdam
Bedrijfsbegeleider: Chiel Muurling
Functie: Digital marketeer
Organisatie: Accenture Nederland
Datum: 14 maart 2014

3
SAMENVATTING
De opkomst van social media heeft een grote impact op de manier waarop bedrijven in contact staan met hun
publieksgroepen. De invloed van klanten en partners op de bedrijfsvoering is hierdoor sterk toegenomen. Het
bedrijfsleven ziet kansen in het gebruik van social media. Bedrijven hebben daarom in toenemende mate social media
accounts om te managen. Om deze accounts succesvol te beheren zijn goede bedrijfsprocessen nodig. Het managen
van social media accounts is niet langer alleen een taak voor de marketing-communicatieafdeling, maar heeft directe
raakvlakken met de andere afdelingen en disciplines in het gehele bedrijf. Dat maakt het inrichten van
bedrijfsprocessen hiervoor complex, maar des te noodzakelijker.
In deze scriptie is het resultaat te lezen van een onderzoek naar de vraag: “Welke factoren zijn bepalend voor het inrichten
van bedrijfsprocessen voor social media management bij zakelijke dienstverleners?” Hiervoor is de koppeling gezocht met de
praktijksituatie van de zakelijke dienstverlener Accenture. Meer specifiek geldt de organisatie van de Accenture
Innovation Awards als opdrachtgever. Om antwoord te geven op de onderzoeksvraag is een literatuurstudie gedaan
naar relevante theorieën en onderzoeken over social media bij bedrijven, bedrijfsprocessen en zakelijke
dienstverlening. Daarnaast is een kwalitatieve casestudy gedaan onder verschillende zakelijke dienstverleners in
Nederland.
Bedrijven kiezen in veel gevallen een defensieve aanpak om te starten met hun social media activiteiten. De
toenemende druk van buitenaf is in veel gevallen aanleiding om te veranderen naar een ‘social business’. Een social
business staat voor een bedrijfsmatige aanpak van social media waarbij de impact van social media voelbaar is in het
gehele bedrijf door aansluiting te zoeken met de bedrijfsdoelstellingen. De aanleiding waarom bedrijven starten met
social media is bepalend voor de ambities die bedrijven hebben om een ‘social business’ te worden. Uiteindelijk is de
ambitie dat social media onderdeel worden van het dagelijks werk. Bij zakelijke dienstverleners speelt daarbij specifiek
mee dat social media activiteiten op individueel niveau belangrijk zijn om bij te dragen aan de bedrijfsresultaten.
Om social media onderdeel te laten worden van het dagelijks werk zijn afgestemde bedrijfsprocessen nodig. Aan de
hand van de literatuurstudie zijn tien inrichtingsfactoren voor social media management processen gevonden die in
het onderzoek zijn gekoppeld aan de belangrijkste elementen van een social business. Deze vernieuwende
inventarisatie is doormiddel van een casestudy onderzocht onder zakelijke dienstverleners en hiermee van invulling
voorzien. De tien inrichtingsfactoren en elementen van een social business zijn:
- Afstemming met de doelstellingen van de organisatie (Strategische doelen)
- Intern draagvlak en huidige werklast (Beleving en Cultuur)
- Integratie met bestaande processen, systemen en software (Bedrijfsprocessen)
- Taakgerichte planning (Bedrijfsprocessen)
- Interne autoriteiten (Leiderschap en cultuur)
- Hulpmiddelen en technologie (Middelen)
- Training, handleidingen en richtlijnen (Opleiden)
- Resultaten meten (Meten)
- Continu verbeteringen doorvoeren (Meten)
- Inspelen op online conversaties (Risicomanagement)
Uit de casestudy kan worden geconcludeerd dat de elementen en factoren uit de theorie bij de onderzochte bedrijven
aanwezig zijn. De mate waarin deze factoren aanwezig zijn is echter verschillend. Voornamelijk bepalen doelstellingen,
cultuur en het leiderschap in de organisatie de manier waarop er invulling gegeven wordt aan het inrichten van de
bedrijfsprocessen voor social media management. Hiermee kan worden geconcludeerd dat er rekening gehouden
moet worden met tien factoren om tot goed ingerichte bedrijfsprocessen te komen. De invulling van deze factoren
moet echter door de organisatie op een passende en relevante manier gegeven worden.

4
INHOUDSOPGAVE
SAMENVATTING..............................................................................................................................................................................................................................3!
INHOUDSOPGAVE.........................................................................................................................................................................................................................4!
VOORWOORD ..................................................................................................................................................................................................................................5!
1.! INLEIDING .................................................................................................................................................................................................................................6!
1.1! ORGANISATIE ................................................................................................................................................................................................................7!
1.2! AANLEIDING OPDRACHT ......................................................................................................................................................................................7!
1.3! PROBLEEMSTELLING................................................................................................................................................................................................8!
1.4! KENNISGEBIEDEN......................................................................................................................................................................................................8!
1.5! OPBOUW SCRIPTIE.................................................................................................................................................................................................10!
2.! ONDERZOEKSOPZET......................................................................................................................................................................................................11!
2.1! BUREAUONDERZOEK...........................................................................................................................................................................................12!
2.2! KWALITATIEVE CASESTUDY.............................................................................................................................................................................12!
3.! THEORETISCH KADER....................................................................................................................................................................................................14!
3.1! DE PIJNPUNTEN VAN SOCIAL MEDIA MANAGEMENT ...................................................................................................................15!
3.2! SOCIAL BUSINESS.....................................................................................................................................................................................................17!
3.3! BEDRIJFSPROCESSEN...........................................................................................................................................................................................19!
3.4! FACTOREN BIJ HET INRICHTEN VAN PROCESSEN VOOR SOCIAL MEDIA MANAGEMENT..................................21!
3.5! CONCLUSIE THEORETISCH KADER.............................................................................................................................................................23!
4.! CASESTUDY ...........................................................................................................................................................................................................................25!
4.1! INLEIDING.....................................................................................................................................................................................................................26!
4.2! RESULTATEN EN ANALYSE.................................................................................................................................................................................26!
5.! CONCLUSIES.........................................................................................................................................................................................................................33!
5.1! AANLEIDING VOOR SOCIAL MEDIA ACTIVITEITEN ..........................................................................................................................34!
5.2! BEDRIJFSPROCESSEN VOOR SOCIAL MEDIA MANAGEMENT ..................................................................................................34!
5.3! FACTOREN VOOR HET INRICHTEN VAN BEDRIJFSPROCESSEN VOOR SOCIAL MEDIA MANAGEMENT.....34!
5.4! HOOFDCONCLUSIE ...............................................................................................................................................................................................36!
6.! AANBEVELINGEN ..............................................................................................................................................................................................................37!
LITERATUURLIJST........................................................................................................................................................................................................................38!
BIJLAGE A – INTERNE ANALYSE ACCENTURE EN ACCENTURE INNOVATION AWARDS ............................................................40!
BIJLAGE B – MODELLEN THEORETISCHE KADER..................................................................................................................................................41!
BIJLAGE C – VRAGENLIJST KWALITATIEVE SURVEY............................................................................................................................................45!
BIJLAGE D – TRANSCRIPTIES DIEPTE-INTERVIEWS..............................................................................................................................................46!
BIJLAGE E – FRAGMENTENANALYSE DIEPTE-INTERVIEWS............................................................................................................................67!

5
VOORWOORD
Beste lezer,
Alweer bijna vijf jaar geleden startte ik met de opleiding Communicatie: specialisatie Digitale Media aan Hogeschool
Rotterdam. Social media waren op dat moment opkomend en het bedrijfsleven wist zich in veel gevallen er nog geen
raad mee. Nu vijf jaar later zijn social media niet meer weg te denken in de marketing- en communicatiewereld en
worden gezien als serieuze middelen om te communiceren met de buitenwereld. Bedrijven zijn daarom nu toe aan een
volgende stap om social media activiteiten te koppelen aan bedrijfsresultaten. De waarde van social media wordt
steeds groter gezien.
Voor het doen van mijn afstudeeronderzoek kwam ik terecht bij Accenture. Hier heb ik een bijzondere, leuke en vooral
leerzame tijd gehad waarbij ik heb meegewerkt aan de organisatie van de Accenture Innovation Awards. Mijn passie
voor ondernemerschap en digitale media kwamen hier goed samen. Als medeverantwoordelijke voor de digitale
communicatie van de Innovation Awards heb ik gezien welke pijnpunten er in de praktijk leven binnen een grote
organisatie die social media activiteiten willen uitbouwen. Accenture bood mij hiermee een plek vol inspiratie in relatie
tot het afstudeeronderzoek.
De kennis die ik gedurende het afstudeertraject heb opgedaan hoop ik in de nabije toekomst zelf te kunnen toepassen.
Gedurende mijn studie ben ik gestart met ondernemen door samen met een medestudent een eigen social media
bureau op te zetten (KNALgroen). Daarnaast ben ik ook medeoprichter van de Nederlandse Social Media Academie
(NSMA). Door mijn ondernemerschap heb ik gelegenheid om de conclusies en aanbevelingen uit deze scriptie direct
toe te passen in de praktijk voor eigen klanten.
Met dit voorwoord wil ik iedereen die een bijdrage heeft geleverd aan deze afstudeerscriptie bedanken. Ik dank mijn
familie, vrienden en mede-stagiairs voor hun steun en interesse in het afstudeeronderzoek. Speciale dank gaat uit naar
Ingeborg van Kints voor de uitstekende begeleiding en feedback gedurende het afstudeertraject. Ook gaat mijn
speciale dank uit naar Chiel Muurling en Jochem Vollaard van Accenture voor hun begeleiding en de mogelijkheid om
mijn afstudeertraject bij Accenture uit te voeren. Ten slotte gaat speciale dank uit naar alle social media professionals
die hebben meegewerkt aan de casestudy. Zonder hen was het uitvoeren van het onderzoek niet mogelijk geweest.
Met deze scriptie hoop ik een bijdrage te hebben geleverd aan een betere inrichting van de bedrijfsprocessen voor
social media management binnen de Accenture Innovation Awards.
Veel leesplezier
Martijn Baten
Rotterdam, maart 2014

6
1.INLEIDING
Deze inleiding is geschreven met als doel de lezer te verduidelijken wat de aanleiding van
deze scriptie is, welke organisatie eraan verbonden is en op welke probleemstelling deze
scriptie antwoord probeert te geven.

7
1.1 ORGANISATIE
Deze scriptie is geschreven met medewerking van Accenture. Accenture is een wereldwijd vertegenwoordigde en
opererende organisatie in management advies, dienstverlening op het gebied van technologie en ‘outsourcing’.
Accenture heeft als missie om klanten te helpen excellent presterende bedrijven en overheden te worden (high
performance business). De visie van Accenture is om een wereldwijd ‘leidende’ organisatie te zijn. Het wil innovaties
brengen die de manier waarop de wereld werkt en leeft verbetert.
Accenture Nederland organiseert jaarlijks de Accenture Innovation Awards (AIA); een innovatieprogramma dat
startups, het corporate bedrijfsleven en innovatieprofessionals bij elkaar brengt en verbindt. Het programma van de
Innovation Awards resulteert in een evenement waar awards worden uitreikt aan innovatieve ‘startups’ uit Nederland.
Accenture organiseert de Innovation Awards om de organisatie te positioneren op het gebied van innovatie. Om
bekendheid te geven aan de Innovation Awards zet Accenture onder andere social media in om doelgroepen te
attenderen op Innovation Awards competitie en hen kennis te laten maken met de deelnemende concepten. Vanwege
de omvang van de organisatie en een complexe organisatiestructuur (verschillende betrokken afdelingen met eigen
specialisatie op industrie) die betrokken zijn bij de Innovation Awards, is het voor het management van de social media
kanalen relevant dat er goede interne afstemming plaatsvindt en dat medewerkers zelf een bijdrage leveren. Deze
situatie biedt een goed vertrekpunt om aanbevelingen te geven.
1.2 AANLEIDING OPDRACHT
Invloed van klanten en partners op de bedrijfsvoering wordt in toenemende mate door bedrijven opgepakt.
Publieksgroepen krijgen meer inspraak, hebben meer macht en voegen waarde toe aan de organisatie. Als gevolg van
deze veranderingen hebben grotere bedrijven en organisaties in toenemende mate te maken met grote hoeveelheden
‘social media accounts’ die moeten worden gemanaged. Onderzoek van onderzoeksbureau Altimeter uit 2011 laat
zien dat grote bedrijven gemiddeld 178 accounts hebben om te beheren (Owyang, 2011a). Om deze accounts
succesvol te kunnen beheren zijn goede ‘bedrijfsprocessen’ (ook wel ‘enterprise-wide response processes’ genoemd)
nodig. Management van social media accounts zijn niet langer alleen een taak voor de marketing-
communicatieafdeling, maar heeft directe raakvlakken met andere afdelingen en disciplines in het gehele bedrijf
(Fidelman, 2012). Dat maakt het inrichten van processen hiervoor complex, maar des te noodzakelijker.
Social media worden in het bedrijfsleven vaak ingezet als manier om (nieuwe) producten of diensten naar voren te
brengen. Social media activiteiten worden in bedrijven snel opgezet, maar hierdoor wordt er niet stil gestaan bij de
implicaties ervan. Hierbij valt te denken aan veranderingen in de organisatiestructuur, vraag naar nieuwe richtlijnen en
processen, het opleiden van betrokken medewerkers en andere onderdelen van interne voorbereiding (Owyang,
2013). Social media moeten een bijdrage kunnen leveren aan de bedrijfsdoelstellingen en hiervoor geïntegreerd
worden in de bestaande primaire processen (Fidelman, 2012). Daarnaast: onderzoek van Altimeter uit 2011 laat zien
dat 44% van de geavanceerdere bedrijven geen bedrijfsprocessen hebben opgezet voor hun social media activiteiten
(Owyang, 2011b). Een goede interne afstemming (werkprocessen) voor het dagelijks managen van social media zou
een bijdrage moeten leveren aan de beleving van het merk via social media en helpt bedrijven zo krachtig mogelijk
social media in te zetten en efficiënt om te gaan met taken en uren.
Er zijn voorbeelden van bedrijven die processen rond social media hebben uitgewerkt (Owyang, 2012a). Deze
voorbeelden zijn een goede inspiratiebron en geven aanleiding voor verder onderzoek. Accenture heeft als wereldwijd
opererende organisatie een complexe organisatiestructuur. Medewerkers hebben hierdoor te maken met
bedrijfsprocessen waar veel mensen bij zijn betrokken. De Accenture Innovation Awards specifiek heeft daarnaast te
maken met een beperkte inspanning van medewerkers. Deze uitgangspunten bieden een goed kader voor een
onderzoek (zie hiervoor ook de analyse in bijlage A). Hoe kunnen organisaties social media verder integreren in hun
bedrijfsvoering? Op welke manier kunnen processen rond social media worden ontworpen en ingericht? En wat doen
andere organisaties op dit gebied en welke leerpunten zijn hieruit te trekken?

8
1.3 PROBLEEMSTELLING
Zoals benoemd liggen er uitdagingen op het gebied van processen rond het management van social media binnen
organisaties. De Accenture Innovation Awards zijn hierbij een passend praktijkvraagstuk. Tezamen bieden deze
elementen een goed uitgangspunt voor een probleemstelling bestaande uit een onderzoeksdoelstelling en hoofdvraag
en deelvragen.
ONDERZOEKSDOELSTELLING
Het scriptieonderzoek heeft als doel te onderzoeken op welke manier bedrijven in de zakelijke dienstverleningssector
(zoals Accenture) de eigen bedrijfsprocessen kunnen afstemmen en ontwerpen zodat de ‘social media accounts’ van
het bedrijf kunnen worden gemanaged. Het onderzoek moet resulteren in aanbevelingen waar een zakelijke
dienstverlener mee rekening moet houden wanneer het social media management wil organiseren binnen het bedrijf.
Het uiteindelijke doel van het goed management van ‘social media accounts’ laat zich omschrijven als een betere online
positionering van het merk.
HOOFDVRAAG
“Welke factoren zijn bepalend voor het inrichten van bedrijfsprocessen voor social media management bij zakelijke
dienstverleners?”
DEELVRAGEN
1. Wat zijn de belangrijkste kenmerken van bedrijfsprocessen?
Onderzoeksfunctie: Beschrijvend
Doelstelling: In kaart brengen wat bedrijfsprocessen zijn en wat bedrijfsprocessen kenmerkt.
Methode kennisontsluiting: Literatuurstudie.
2. Welke bedrijfsprocessen zijn er noodzakelijk voor het management van social media accounts?
Onderzoeksfunctie: Beschrijvend en evaluatief.
Doelstelling: In kaart brengen welke processen in bedrijven en nodig zijn om social media accounts te managen.
Methode kennisontsluiting: Literatuurstudie.
3. Welke factoren zijn relevant voor het inrichten van bedrijfsprocessen voor social media management bij zakelijke
dienstverleners?
Doelstelling: In kaart brengen met welke factoren en elementen rekening gehouden moet worden in bedrijven bij
het inrichten van processen voor social media management in bedrijven.
Methode kennisontsluiting: Literatuurstudie en kwalitatief veldonderzoek (interviews).
CASESTUDY
4. Welke succesfactoren zijn er op te doen bij organisaties (in de zakelijke dienstverlening) die het managen van
social media hebben geïntegreerd in de bedrijfsprocessen?
Doelstelling: In kaart brengen welk inzichten bedrijven uit de (zakelijke) dienstverlening kunnen geven ten
aanzien van het social media management in een organisatie.
Methode kennisontsluiting: Kwalitatief veldonderzoek (interviews).
1.4 KENNISGEBIEDEN
Het onderzoek bevindt zich binnen drie verschillende kennisgebieden: social media management, bedrijfsprocessen
en zakelijke dienstverlening. Hieronder wordt een korte operationalisatie gedaan van de drie begrippen. In het
theoretisch kader (zie hoofdstuk 3) wordt hier verder op ingegaan:

9
SOCIAL MEDIA MANAGEMENT
Over social media zijn al veel definities gegeven. Een tastbare definitie van social media accounts is afkomstig van Dion
Hinchcliffe (2007). Hij stelt: “Social media zijn online tools en platformen die mensen gebruiken om meningen,
inzichten, ervaringen en perspectieven met elkaar te delen. Social media kunnen verschillende verschijningsvormen
hebben en bevatten tekst, afbeeldingen, audio en/of video.” Social media accounts kunnen zijn aangemaakt op
verschillende platformen. De ‘Conversation Prism’ (Solis & JESS3, 2013) biedt een overzicht van de actuele en meest
voorkomende social media. Het management van de social media accounts binnen een bedrijf wordt ook wel gezien als
het minimaliseren van overlappende taken en het creëren van zo min mogelijk overlappende content (Owyang,
2012a). Voor dit onderzoek wordt specifiek gekeken naar het management van Nederlandse social media accounts die
worden ingezet voor zakelijke doelstellingen.
BEDRIJFSPROCESSEN
Bedrijfsprocessen zijn een verzameling van samenhangende activiteiten die gericht zijn op de klant en afgestemd zijn
op de organisatiedoelen. Bedrijfsprocessen zijn er voor het realiseren van de doelstellingen die een organisatie heeft
(Mittelmeijer & van Stratum, 2007).
ZAKELIJKE DIENSTVERLENINGSSECTOR
Het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) verdeelt de zakelijke dienstverlening in vier onderdelen: Verhuur en
lease, IT-dienstverlening, Speur en ontwikkelingswerk (R&D) en Overige zakelijke dienstverlening (CBS, 2013).
Aangezien Accenture een organisatie is dat zich begeeft binnen twee onderdelen van de sector, namelijk: IT-
dienstverlening en Overige zakelijke dienstverlening, wordt in dit onderzoek onder zakelijke dienstverlening deze
twee onderdelen verstaan.
SOCIAL MEDIA
MANAGEMENT
ZAKELIJKE
DIENSTVERLENING
BEDRIJFSPROCESSEN
Afbeelding 1: De drie kennisgebieden waarbinnen het onderzoek zich bevindt.

10
1.5 OPBOUW SCRIPTIE
HOOFDSTUK 2: ONDERZOEKSOPZET
De onderzoeksopzet behandeld de aanpak van het uitgevoerde onderzoek en biedt een verantwoording van de
gemaakte keuzes in de onderzoeksopzet.
HOOFDSTUK 3: THEORETISCH KADER
Het theoretisch kader is het resultaat van het uitgevoerde literatuuronderzoek. In het theoretisch kader worden de
verzamelde theorie en modellen behandeld per afzonderlijke paragraaf. Het theoretisch kader biedt een theoretische
verkenning van de probleemstelling en geeft een kader voor het uit te voeren kwalitatief onderzoek. Het theoretische
kader wordt afgesloten met de belangrijkste conclusies.
HOOFDSTUK 4: KWALITATIEF ONDERZOEK (CASESTUDY)
In dit deel worden de belangrijkste conclusies uit het theoretisch kader getoetst en verder aangevuld met een
kwalitatief onderzoek dat is gedaan onder zakelijke dienstverleners. Het hoofdstuk wordt ingeleid met een korte
toelichting op de dataverzameling en de verkregen resultaten. Vervolgens worden de belangrijkste resultaten en de
analyse ervan beschreven.
HOOFDSTUK 5: CONCLUSIE
In dit hoofdstuk worden de belangrijkste conclusies van het scriptieonderzoek op een rij gezet. De conclusies zijn de
belangrijkste voeding voor de geformuleerde aanbevelingen in hoofdstuk 6.
HOOFDSTUK 6: AANBEVELINGEN
In dit laatste deel van de scriptie worden concrete richtinggevende aanbevelingen uitgebracht voor de Accenture
Innovation Awards.

11
2.ONDERZOEKSOPZET
Dit hoofdstuk is geschreven met als doel om de opzet van het scriptieonderzoek toe te
lichten en hiermee de lezer te verduidelijken hoe het onderzoek is opgezet en
uitgevoerd.

12
2.1 BUREAUONDERZOEK
Om een goed te beeld te kunnen verkrijgen van de probleemstelling is het onderzoek theoretisch gekaderd. Aan de
hand van een uitgebreide literatuurstudie zijn bestaande theorieën en relevante onderzoeken over social media bij
bedrijven (ook wel ‘social business’ genoemd), bedrijfsprocessen en zakelijke dienstverlening onderzocht. Het
theoretisch kader in hoofdstuk drie van deze scriptie geeft het resultaat weer van dit bureauonderzoek.
2.2 KWALITATIEVE CASESTUDY
Om het theoretisch kader te kunnen versterken met inzichten uit de praktijksituaties van zakelijke dienstverleners, is
een kwalitatieve casestudy opgezet om tot nieuwe inzichten te komen en bestaande theoretische conclusies te
onderbouwen. Een aantal zakelijke dienstverleners hebben stappen gemaakt in het inrichten van bedrijfsprocessen
voor social media management. De casestudy heeft als doel inzichten op te doen van deze organisaties. Hiermee heeft
de kwalitatieve casestudy een praktische relevantie; het heeft als doel informatie te verzamelen die gebruikt wordt bij
het oplossen van het probleem.
2.2.1 OPZET VAN DE CASESTUDY
De casestudy is opgezet om het theoretisch kader te onderbouwen en aan te vullen met nieuwe inzichten. Met deze
insteek is er gekozen voor een zogenoemde ‘template-benadering’. De casestudy bekijkt of de gevonden theorie in het
bureauonderzoek past op de gegevens die gevonden worden met het onderzoek.
De casestudy heeft het proces als ingang. Het integreren en organiseren van social media management bij zakelijke
dienstverleners is in de casestudy het vertrekpunt. De casestudy heeft als doel te beschrijven welke ontwikkelingen en
veranderingen zakelijke dienstverleners doormaken bij het inrichten van hun bedrijfsprocessen voor social media. De
casestudy is opgezet als een meervoudige casestudy. Hiermee worden verschillende zakelijke dienstverleners
betrokken en onderzocht. Het is aannemelijk dat er verschillen zijn in de wijze waarop zakelijke dienstverleners social
media management hebben georganiseerd in hun organisaties. Om die reden biedt een meervoudige casestudy de
kans om die cases te vergelijken.
De meervoudige casestudy bestaat uit een kwalitatieve survey onder verschillende zakelijke dienstverleners. Het
uiteindelijke doel van de kwalitatieve survey is om een beschrijving te geven van de situatie die zakelijke
dienstverleners op dit moment hebben ten aanzien van social media management in hun organisatie en met welke
factoren zij rekening houden. Met behulp van een kwalitatieve survey wordt inzicht verkregen in de case en wordt
specifiek ingegaan op de factoren die een rol speelden bij het succesvol krijgen van deze case.
2.2.2 DATAVERZAMELING
Met open interviews/diepte-interviews wordt gepoogd om onder alledaagse omstandigheden relevante informanten
te vragen om inzicht te geven in de leerpunten van hun eigen organisaties. Het afnemen van diepte-interviews biedt de
gelegenheid om de geïnterviewde de ruimte te bieden om een zo volledig mogelijk beeld te schetsen van de situatie.
De geïnterviewde heeft daarbij de kans om door te vragen. De vragen die aan de respondenten worden gesteld zijn
dan ook ‘open-vragen’. Het onderwerp van de interviews omhelst daarnaast een relatief nieuwe thematiek. Omdat
hierdoor een verkeerde interpretatie kan ontstaan, biedt het afnemen van diepte-interviews de gelegenheid hierop in
te spelen en bij te sturen.
De interviews hebben plaatsgevonden binnen de context van zakelijke dienstverleners. De focus in
informanten/respondenten ligt bij de kwalitatieve survey rond de eindverantwoordelijken voor social media binnen de
organisatie. Dit kunnen bijvoorbeeld ‘social media managers’, ‘community managers’ of ‘social business strategen’ zijn.
Hun belangrijkste taak is in de meeste gevallen het mede bepalen hoe er binnen de organisatie wordt omgegaan met
social media. De diepte-interviews hebben, zoals eerder benoemd, plaatsgevonden bij voorkeur onder alledaagse
omstandigheden. Deze hebben plaatsgevonden op het eigen kantoor onder kantoortijden.

13
Om een betrouwbaar en realistisch beeld te kunnen geven van social media bij zakelijke dienstverleners zijn acht
respondenten als uitgangspunt gehanteerd voor de diepte-interviews. Dit aantal wordt voor diepte-interviews vaak
als de standaard gebruikt om goede uitspraken te kunnen doen. Aan de hand van externe bronnen zoals vaksites en
vakbladen is in kaart gebracht welke organisaties er daadwerkelijk relevant zijn om op te nemen in het onderzoek.
Daarnaast hebben respondenten zelf ook bijgedragen in het aandragen van nieuwe respondenten. In het onderzoek
zijn uiteindelijk zes respondenten ondervraagd. Enerzijds bleek het een uitdaging om relevante zakelijke
dienstverleners te vinden die op een grotere schaal social media integreren in hun bedrijfsvoering. Anderzijds bleek de
bereidheid om mee te werken aan het onderzoek laag of verliep het maken van een afspraak niet voorspoedig.
De professionals die zijn benaderd voor een interview zijn werkzaam of werkzaam geweest bij een zakelijke
dienstverlener die verdergaande stappen heeft gemaakt in het inrichten van social media in de organisatie of het zijn
professionals die vanuit een externe rol betrokken zijn geweest bij het bedrijf. De professionals die zijn geïnterviewd
zijn te vinden in paragraaf 4.1 van deze scriptie.
De geïnterviewde professionals zijn persoonlijk benaderd via een mailbericht of telefonisch contact. Hierbij werd
gebruik gemaakt van het eigen professionele netwerk om geïntroduceerd te worden bij organisaties die een
interessante case hebben om te onderzoeken. Na het leggen van het eerste contact is geprobeerd een fysieke of
telefonische afspraak te maken om het interview af te nemen. Desgewenst zijn de vragen op voorhand naar de
geïnterviewde gestuurd ter voorbereiding. Deze vragen zijn terug te vinden in bijlage C van deze scriptie.
2.2.3 DATA ANALYSE
Alle afgenomen diepte-interviews zijn opgenomen en spoedig na het afnemen ervan uitgewerkt tot een transcriptie. In
deze transcriptie wordt zo compleet mogelijk beschreven welke respons de respondent tijdens het diepte-interview
heeft gegeven. In bijlage D van deze scriptie bevinden zich alle transcripties van de afgenomen interviews.
Op basis van de transcripties zijn de interviews verder geanalyseerd op basis van vergelijking en
overeenkomstigheden. Omdat het onderzoek een toetsend karakter had, is gedurende de analyse gekeken of de
factoren uit de theorie ook terugkomen in de antwoorden van de respondenten. Gekeken is of de uitspraken van de
respondenten vallen binnen het theoretisch kader. Nieuwe inzichten en elementen zijn daarnaast toegevoegd. Door
het zoeken naar de overeenkomsten tussen de diepte-interviews zijn betrouwbare onderbouwde conclusies
getrokken. De overeenkomsten zijn terug te vinden in de resultaten van dit onderzoek. Een overzicht van de analyse is
terug te vinden in bijlage E van deze scriptie.

14
3.THEORETISCH KADER
In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de eerste drie deelvragen uit de
probleemstelling. In afzonderlijke paragrafen wordt ingegaan op de verschillende
elementen uit de theorie. Het theoretisch kader is het resultaat van het
literatuuronderzoek.

15
3.1 DE PIJNPUNTEN VAN SOCIAL MEDIA MANAGEMENT
3.1.1 DE ONTWIKKELING VAN SOCIAL MEDIA
Social media zijn zowel in zakelijk als privégebruik sterk toegenomen. In Nederland maken maandelijks, gebaseerd op
de maand Mei 2013, 10 miljoen mensen gebruik van social media (comScore, 2013). Facebook wordt veruit het
meeste gebruikt door 8,7 miljoen maandelijkse bezoekers, gevolgd door LinkedIn met 3,8 miljoen. Derde is Twitter
met 3,5 miljoen. Het (grote) gebruik van social media resulteert in klanten die actief praten over en met merken (Brito,
2011). De opkomst van social media heeft een grote impact op de manier waarop organisaties in contact staan met
hun publieksgroepen. Mede hierdoor is de invloed van klanten en partners op de bedrijfsvoering sterk toegenomen.
3.1.2 ZAKELIJKE DIENSTVERLENERS EN SOCIAL MEDIA
Het bedrijfsleven ziet hierdoor kansen in het gebruik van social media. Traditionele media worden door bedrijven in de
zakelijke dienstverlening in mindere mate ingezet (Kucherenko & Coelman, 2011). Zakelijke dienstverleners kunnen
social media gebruiken voor de promotie van het bedrijf, het ontwikkelen van het merk en het genereren van leads en
sales (Council, 2012). Er is een duidelijk verschil tussen het inzetten van social media voor het bereiken van
consumenten (B2C) in vergelijking tot het gebruik voor zakelijke doeleinden (B2B). Social media voor zakelijke
doeleinden is voornamelijk gericht op het ontwikkelen en onderhouden van relaties (Dubinsky, 2012). Kennis van deze
relaties wordt voor zakelijke dienstverleners als vanzelfsprekender gezien en biedt de kans om relevant in te spelen op
hun behoeftes. Bijna 90 procent van de beslissingsnemers in het bedrijfsleven gebruiken social media, waar 58
procent LinkedIn als belangrijkste zakelijk medium ziet (Accenture, 2013). 57 procent van de Nederlandse
beslissingsnemers in het bedrijfsleven gebruiken social media minimaal eens per maand (Smith & Carter, 2013).
Hiermee zijn social media serieuze middelen die kunnen bijdragen aan het zakendoen met deze beslissingsnemers.
Zakelijke beslissingsnemers besteden een groter budget en een langere periode aan tijd voordat een beslissing
genomen wordt. Dat biedt de mogelijkheid om op verschillende momenten online deze beslissingsnemers te
beïnvloeden (Dubinsky, 2012). Het bieden van interessante en relevante content voor deze groep geeft invulling aan
de manier waarop deze mensen geïnteresseerd kunnen raken in de dienstverlening van het bedrijf. Content is de
informatie die wordt gedeeld met de doelgroep en die, als het effectief is, helpt bij een toename in het aantal volgers,
interesse in de dienstverlening en het delen van de content met anderen (Wiebesick, 2011). Effectieve content is
toegespitst op een specifieke industrie en hiermee relevant voor de doelgroep. Door de relatie die medewerkers
onderhouden met de (potentiële) klanten van het bedrijf, kunnen zij een bijdrage leveren bij het bepalen van wat
relevante content voor klanten is. Om dit mogelijk te maken moet de organisatie faciliteren met de juiste middelen om
te sturen en ondersteunen (Council, 2012).
TWITTER 3,5
LINKEDIN 3,8
FACEBOOK 8,7
Afbeelding 2: Gebruik social media in Nederland, in miljoenen bezoekers (comScore, 2013)

16
3.1.3 HET ORGANISEREN VAN SOCIAL MEDIA
Het is een logisch vervolg dat bedrijven in toenemende mate eigen social media activiteiten hebben opgezet en
opgenomen in hun traditionele bedrijfsprocessen zoals marketing, sales, klantenservice en productontwikkeling
(Owyang, 2012b). De integratie van social media wordt door organisaties in toenemende mate ook erkend. Onderzoek
van onderzoeksbureau Altimeter uit 2011 laat zien dat grote bedrijven gemiddeld 178 accounts hebben om te
beheren. Bedrijven hebben zich onder andere hierdoor ontwikkeld naar echte ‘mediabedrijven’ om de eigen social
media accounts continu te voorzien van content (Lieb, 2013). Een onderzoek van Gartner uit 2013 laat bijvoorbeeld
zien dat 50% van de social media marketing teams content creatie en het verzamelen van externe content (curatie)
zien als een prioriteit (Sorofman & Weiner, 2013).
Medewerkers zijn vanuit eigen ondernemingszin en passie gestart met eigen initiatieven voor de organisatie op social
media (Salesforce, 2012). Organisaties voorzien echter onvoldoende in de juiste hulpmiddelen en hierdoor gaan
medewerkers op eigen initiatief aan de slag (Viadesk, 2011). Medewerkers zijn vaak onvoldoende geïnformeerd en
opgeleid om het bedrijf op de juiste manier te representeren via social media (Owyang, 2012b). Dat zijn pijnpunten
voor organisaties die een volgende stap willen maken in het halen van waarde uit social media.
Veel organisaties die zich willen aanpassen aan veranderingen in het gedrag van klanten (en medewerkers), steken dit
op een tactisch niveau in (Belleghem, 2012). Het inzetten van social media is in veel gevallen een doel op zich. Er is te
weinig een koppeling met strategische doelstellingen van het bedrijf. In een onderzoek door Altimeter uit 2012 zegt
slechts 43% van de ondervraagde bedrijven een strategie te hebben waarin wordt beschreven hoe social media een
bijdrage leveren aan de bedrijfsdoelstellingen. Deze insteek is nodig om te werken aan een ‘diepere integratie’ van
social media en sociale manieren van werken in de organisatie voor het uiteindelijk realiseren van zakelijke resultaten
(Hinchcliffe & Kim, 2012). Het merendeel van de bedrijven ziet echter het organiseren van social media activiteiten als
een ‘neventaak’ (Blauw, 2014).
Een grote uitdaging bij het managen van een grote hoeveelheid corporate social media accounts en integratie in de
bestaande werken bedrijfsprocessen van een organisatie, is coördinatie (Owyang, 2012a). Men richt zich bij social
media op de techniek, zonder zich al te veel bezig te houden met de achterliggende maatschappelijke en/of
organisationele processen en ontwikkelingen. Het integreren van social media vraagt om nieuwe
verantwoordelijkheden en vaardigheden van medewerkers (Corcoran & Spivey Overby, 2011).
Veel organisaties hebben nog weinig werk verzet in het stroomlijnen van processen rond het management van social
media accounts. Dat resulteert in inconsistente boodschappen, een verschillende tone-of-voice en een
gefragmenteerde klantbeleving (Solis, 2013) (Lieb, 2013). Klanten zien geen verschillende afdelingen, maar één
bedrijf. Bedrijven moeten daarom werken aan het leggen van verbindingen tussen afdelingen in plaats van het
managen van social media accounts binnen de eigen discipline (Armano, 2012).
3.1.4 DEELCONCLUSIE
Social media worden zowel privé als zakelijk in toenemende mate gebruikt. Zakelijke dienstverleners gebruiken social
media voornamelijk voor het onderhouden van relaties en het beïnvloeden van beslissingsnemers door het delen van
relevante en industrie specifieke content. De inzet van social media binnen organisaties bevindt zich echter nog vooral
op tactisch niveau. Medewerkers zijn vanuit eigen ondernemingszin en passie gestart met eigen initiatieven. Hierdoor
is er in veel organisaties een gebrek aan coördinatie en gestroomlijnde processen. Deze zijn noodzakelijk om
inconsistente boodschappen, een verschillende tone-of-voice en een gefragmenteerde klantbeleving te voorkomen.

17
3.2 SOCIAL BUSINESS
3.2.1 DE BETEKENIS VAN SOCIAL BUSINESS
De in de vorige paragraaf beschreven pijnpunten vallen samen met de ontwikkeling die organisaties moeten
doormaken naar een bedrijfsmatige aanpak van social media (KPMG, 2013). Management van social media accounts
zijn niet enkel een taak voor de marketing-en communicatieafdeling, maar heeft directe raakvlakken met andere
disciplines in de gehele organisatie (KPMG, 2013) (Fidelman, 2012). Social media brengen activiteiten voort die niet
onder een afzonderlijke afdeling thuishoren, maar hebben betrekking op de gehele organisatie en vragen daarom om
een breed draagvlak. De toenemende druk van buitenaf zoals initiatieven van concurrentie of klanten die de interactie
met organisaties opzoeken zijn een geschikte aanleiding voor verandering en groei van het draagvlak (Hinchcliffe,
2013). Het management van organisaties staat echter lang niet altijd open voor het inzetten van social media door
medewerkers voor het onderhouden van contact met stakeholders (Kucherenko & Coelman, 2011). Social media
gebruik onder werktijd wordt zelfs soms niet toegestaan. De manier waarop het management omgaat met social media
is sterk bepalend op de impact die social media kunnen hebben op onder andere de productiviteit in de organisatie
(McKinsey&Company, 2012).
De impact van social media kan voelbaar zijn in de gehele waardeketen van bedrijven (Firstbrook & Wollan, 2011;
Kucherenko & Coelman, 2011; McKinsey&Company, 2012). Marketing- en communicatie afdelingen zijn in
organisaties gestart met de eerste initiatieven op het gebied van social media. Nu wordt gewerkt aan de transformatie
naar een social business: de diepere integratie van social media in de organisatie voor het realiseren van
bedrijfsdoelstellingen (Li & Solis, 2013). Organisaties waarin interacties tussen individuele medewerkers van een
organisatie en stakeholders centraal staan (Derksen, 2011). Hinchcliffe & Kim (2012) zien social business als een
bijzondere transitie: “Social business is one of the biggest shifts in the structure and process of our organizations in business
history.“ Bedrijven die actief experimenteren met het ‘embedden’ van social media in hun bedrijfsprocessen zullen de
relaties met klanten veranderen en waarde creëren op nieuwe manieren (Firstbrook & Wollan, 2011).
3.2.2 DE ELEMENTEN VAN EEN SOCIAL BUSINESS
Volgens Hinchcliffe & Kim (2012) zijn er drie leerstellingen die van toepassing zijn op elk element in een organisatie
die zich wil ontwikkelen naar een ‘social business’: 1) Iedereen in de organisatie moet betrokken worden, 2)
uitkomsten van de social media inzet moet vergoot worden en 3) de focus moet blijven liggen op zakelijke resultaten.
Naast de drie leerstellingen beschrijven Hinchcliffe en Kim het proces naar het ontwerpen van een ‘social business’.
De weg ernaartoe is gevat in het ‘Social Business Design’ model dat de weg beschrijft naar de uitkomsten van volledige
integratie van social media in een organisatie. Het model beschrijft een vijftal elementen van verandering bij een
transformatie naar een social business:

18
1. Culture change (cultuurverandering)
De verandering naar een social business vraagt om een verandering van de organisatiecultuur die bepaalt hoe werk
wordt uitgevoerd. Doel van de cultuurverandering moet zijn om werkzaamheden en processen door medewerkers
transparanter en gezamenlijk te laten uitvoeren.
2. Executive leadership (leiderschap)
Acties door interne leiders heeft een goede impact op de adoptie van social business in de organisatie. Het
identificeren van enthousiaste promotors kan in het beginstadium helpen om anderen in de organisatie te betrekken
en hiermee een substantieel verschil te maken. Wanneer de leiders niet betrokken zijn bij de social media activiteiten,
leidt dit niet tot meer commitment bij medewerkers (Kiron, Palmer, Phillips, & Berkman, 2013).
3. Strategic goals & roadmap (strategische doelen en lange termijn planning)
Dit element omvat het identificeren van doelstellingen voor de social business strategie en het opstellen van een visie
voor de lange termijn. Ook wordt in kaart gebracht welke ‘ingrediënten’ nodig zijn voor de realisatie.
4. Biz process redesign (bedrijfsprocessen)
Om resultaten te behalen met de ingeslagen social business strategie vraagt om verandering van hoe de huidige
bedrijfsprocessen werken. Veranderingen kunnen aan het begin worden doorgevoerd, maar zullen ook geleidelijk
gedurende de transformatie worden opgepakt.
5. Riskmanagement (risicomanagement)
Veel organisaties die de verandering naar een social business doormaken zien risico’s die zorgen baren. Er is
voornamelijk zorg bij organisaties die in sterk gereguleerde industrieën opereren of bij grote merken die veel
interactie hebben met de buitenwereld. Echter, niet reageren en inspelen op de buitenwereld is voor veel organisaties
geen optie. Het negeren van online conversaties kan een organisatie uiteindelijk meer last opleveren.
Corcoran, S. & Spivey Overby, C (2011) van Forrester hebben zes criteria geïdentificeerd voor het organisaties die
social media volledig willen integreren in de organisatie; Social Maturity (zie bijlage B). Deze criteria kunnen
Cc
Culture
change
El
Executive
leadership
Sg
Strategic
goals &
roadmap
Bp
Biz proress
redesign
Rm
Risk
management
LEADERS
SOCIAL BUSINESS
INTELLIGENCE
Analytics & Big data
SOCIAL BUSINESS
SOLUTION PORTFOLIO
Social apps & infrastucture
Customer Care
Product Development
Marketing & Sales
Operations
Line of Business
Support Functions
AREAS OF FUNCTIONAL
RESPONSIBILITY
EMERGENT
DRIVERS
Bottom Up
Top down
ELEMENTS OF CHANGE
Afbeelding 3: Gedeelte uit het Social Business Design model van Hinchcliffe & Kim, 2012

19
ontwikkeld worden over tijd waardoor een organisatie van ‘latente’ activiteiten op social media uiteindelijk een
‘volwassen status’ kan behalen waarbij social media volledig in de organisatie zijn geïntegreerd. De zes criteria zijn:
1. Experience (beleving)
Zonder het daadwerkelijk in de praktijk gebruiken van social media als organisatie is het moeilijk om social media
verder te integreren in de organisatie. Volgens Forrester gaat het hier niet alleen om het implementeren van social
media, maar ook om het documenteren en verspreiden van leerpunten uit de social media inzet.
2. Resources (middelen)
Het integreren van social media in de organisatie vraagt om nieuwe verantwoordelijkheden en vaardigheden. Niet
alleen nieuwe medewerkers komen in aanraking met social media, ook de huidige medewerkers hebben training en
richtlijnen nodig.
3. Processes (processen)
Het plannen en organiseren voor social media door organisaties kan niet zonder een ‘workflow’. Zonder
werkprocessen voor het managen van social media is het moeilijk om als organisatie verder te groeien in de integratie
van social media. De werkprocessen gaan daarom niet alleen in op hoe er wordt omgegaan met de volgers van het
bedrijf op social media en het luisteren naar online conversaties, maar juist ook over de integratie met bestaande
bedrijfsprocessen.
4. Measurement (meten)
Het toekennen van waarde aan de opbrengsten die behaald worden via social media is cruciaal. De opbrengsten
moeten uiteindelijk gekoppeld kunnen worden aan de bedrijfsresultaten.
5. Commitment (draagvlak)
Om de organisatie zich verder te laten ontwikkelen in de integratie van social media, is draagvlak vanuit het
management noodzakelijk. Het management moet voorzien in een visie en plan voor de lange termijn om
medewerkers en klanten te activeren.
6. Culture (cultuur)
Een cultuur in de organisatie voor het doorgroeien in de integratie van social media is zowel ‘top-down’ als ‘bottom-up’.
Social media moet organisch en geleidelijk door medewerkers worden omarmd om op te nemen in hun dagelijkse
werkzaamheden.
3.2.3 DE BETEKENIS VAN SOCIAL BUSINESS
Social business staat voor de ontwikkeling naar verdere integratie van social media in organisaties. Social media
kunnen een grote impact hebben op de gehele organisatie en hebben niet alleen betrekking op de marketing- en
communicatieafdeling. Om tot een verdere integratie van social media te komen is optimalisatie en verandering van
verschillende elementen in en een organisatie noodzakelijk. Tot deze elementen behoren: cultuur, beleving,
leiderschap, strategie, processen, middelen, draagvlak, meten en risicomanagement. In de vraagstelling ligt de
hoofdfocus op processen, maar de andere elementen hangen hierbij wel nauw samen.
3.3 BEDRIJFSPROCESSEN
3.3.1 DE BETEKENIS VAN BEDRIJFSPROCESSEN
Een bedrijfsproces is een verzameling van samenhangende activiteiten die gericht zijn op de klant en afgestemd zijn op
organisatiedoelen (Mittelmeijer & van Stratum, 2007). Processen in bedrijven helpen om afspraken vast te leggen en
de werkwijze bij het leveren van een dienst te uniformeren (Dorr, 2008). Processen in een organisatie kunnen op drie
niveaus worden beschreven (Dorr, 2008): het hoofdproces dat de doelstelling of missie van de organisatie als geheel

20
concretiseert, werkprocessen die de relaties regelen tussen afdelingen en afdelingen overschrijdend zijn en instructies
die handelingen voorschrijven, protocollen benoemen, enzovoorts.
3.3.2 WERKPROCESSEN EN SOCIAL MEDIA
Zoals in de vorige paragrafen is toegelicht, ligt een grote uitdaging voor organisaties in het coördineren van social
media activiteiten. Werkprocessen, ook wel workflow genoemd, moeten worden gestroomlijnd en ontworpen om het
managen van social media accounts op een juiste manier te laten verlopen (Owyang, 2012a). Werkprocessen kunnen
worden gedefinieerd als een logisch samenhangend en geordend geheel van activiteiten die gericht zijn op het
realiseren van (deel)producten ten behoeve van interne en/of externe klanten (Dorr, 2008).
Het stroomlijnen van de interne werkprocessen wordt als één van de belangrijkste aandachtspunt beschouwd voor
het coördineren van social media activiteiten in organisaties (Owyang, 2012a). Met behulp van werkprocessen voor
het managen van social media, dat gebruikt wordt door de gehele organisatie, weten medewerkers wanneer en op
welke manier zij moeten reageren naar klanten op social media. Zeker wanneer bijvoorbeeld een crisis zich voordoet
op social media en er snel inspeelt moet worden is afstemming in de interne organisatie belangrijk (Armano, 2010).
Volgens de eerder beschreven situatie, ontwikkelen organisaties zich naar een social business. Het coördineren van
social media activiteiten kan worden gezien als de opmaat naar een verdere integratie van social media in de
organisatie. Volgens Corcoran & Spivey Overby (2011) kan er daarom onderscheid worden gemaakt tussen drie
processen rond social media:
1) TAAK GEORIËNTEERDE
PROCESSEN
Taak georiënteerde processen zijn
onder andere gericht op community
management en het monitoren van
social media kanalen. Dit zijn de
meest functionele processen rond
social media.
2) CROSS-FUNCTIONELE
SAMENWERKING
Processen voor cross-functionele
samenwerking zijn erop gericht om
verschillende afdelingen samen te
laten werken en actie te ondernemen
op conversaties op social media.
3) VERANDERINGEN AAN DE
BEDRIJFSPROCESSEN
Tot besluit is verandering van de
bedrijfsprocessen erop gericht om
social media verder te integreren in
bestaande processen van de
organisatie.
3.3.3 VIJF VORMEN VAN SOCIAL MEDIA MANAGEMENT
De werkprocessen komen tot uiting in het daadwerkelijke social media management. Het efficiënt managen van social
media is te omschrijven als het minimaliseren van overlappende taken en het creëren van zo min mogelijk
overlappende content (Owyang, 2012a). Het managen van social media accounts door organisaties is onder te
verdelen is vijf verschillende ‘gebruiksvormen’ (Owyang, 2012b). De eerste situatie die is te benoemen is ‘Intense
Engagement’ waarin bedrijven snel moeten reageren op een groot aantal berichten van klanten. Tweede gebruiksvorm
is ‘Social Broadcasting’ waaronder bedrijven vallen die marketing content plaatsen, aanbiedingen delen of nieuws
publiceren. Derde gebruiksvorm is ‘Platform Campagin Marketing’ waarbij bedrijven toepassingen ontwikkelen
speciaal voor social media platformen. ‘Distributed Brand Presence’ is de vierde situatie waarbij bedrijven grote
aantallen social media accounts hebben verspreid door de organisatie binnen verschillende onderdelen, landen en
partners. Laatste gebruiksvorm die wordt beschreven is ‘Tailored Customizations’ waarin organisaties speciale
behoeftes hebben ten aanzien van social media management. Zie bijlage B voor een visuele weergave van de
gebruiksvormen.
3.3.4 DEELCONCLUSIE
Bedrijfsprocessen bestaan uit samenhangende activiteiten die op de klant zijn afgestemd en leggen afspraken vast
zodat er op een uniforme manier gewerkt wordt. Onderdeel van bedrijfsprocessen zijn werkprocessen die
deelproducten leveren binnen het bedrijfsproces. Werkprocessen rond social media moeten in organisaties meer

21
worden gestroomlijnd zodat er coördinatie ontstaat. Voor social media in organisaties zijn er drie gradaties van
processen te onderscheiden: taak georiënteerde processen, cross-functionele samenwerking en verandering aan de
bedrijfsprocessen.
Specifiek is gekeken naar de rol van social media management. Het managen van social media accounts wordt
gedefinieerd als het minimaliseren van overlappende taken en het creëren van zo min mogelijk overlappende content.
Er zijn vijf verschillende werkwijzen voor organisaties waarop social media management toegepast wordt. Dit varieert
van een focus op interactie met klanten via social media tot platform gerichte campagnes die zich afspelen op één
specifiek social media kanaal.
3.4 FACTOREN BIJ HET INRICHTEN VAN PROCESSEN VOOR SOCIAL
MEDIA MANAGEMENT
Het inrichten van processen voor het managen van social media accounts vraagt om aandacht van een groot aantal
verschillende factoren. In de vorige paragraaf werden vijf verschillende ‘gebruiksvormen’ beschreven. Hierna
genoemde factoren zouden voor elke organisatie toepasbaar moeten zijn.
3.4.1 SUCCESVOLLE WERKPROCESSEN VOOR SOCIAL MEDIA MANAGEMENT
Owyang (2012) beschrijft allereerst tien aandachtspunten voor succesvolle werkprocessen voor social media
management. De belangrijkste aandachtspunten die hij benoemt is ten eerste de afstemming met de doelstellingen
van de organisatie en klanten. Draagvlak vanuit alle bedrijfsonderdelen is vervolgens nodig om processen beter te
stroomlijnen. Verder zijn belangrijke aandachtspunten dat werkprocessen een antwoord moeten geven op wie welke
dingen uitvoert op welk moment, waar en op welke manier. Afstemming in de organisatie moet verder plaatsvinden
door trainingen, veelvuldig testen en verfijning van de werkprocessen en afstemming is nodig met de bestaande
bedrijfsonderdelen, systemen, processen en software. Tot besluit is volgens Owyang de meetbaarheid van de
bedrijfsopbrengsten belangrijk om op periodieke basis aan alle betrokkenen te rapporteren. Hieronder staan alle tien
de aandachtspunten van Owyang (2012) op een rij:
1. Afstemming met doelstellingen van de organisatie en klanten;
2. Draagvlak voor het proces vanuit alle bedrijfsonderdelen uit de organisatie;
3. Zo min mogelijk overlappende taken en extra hulpmiddelen;
4. Duidelijke taakverdeling wie welke dingen uitvoert op welk moment, waar en op welke manier;
5. Afstemming en verbetering in de organisatie door trainingen, testen en aanscherpen;
6. Integratie met bestaande bedrijfsonderdelen, systemen, processen en software;
7. Duidelijke documentatie die om weinig toelichting vraagt en waar gemakkelijk naar verwezen kan worden;
8. Mogelijke scenario’s zijn uitgewerkt en geven antwoord op wanneer wel en wanneer niet gereageerd moet
worden;
9. Omdat het bedrijf zich verder ontwikkeld, periodieke verbeteringen aan het proces;
10. Meetbare impact op de bedrijfsresultaten om te rapporteren aan alle publieksgroepen op periodieke basis.
De bestaande werklast van werknemers is een factor waarmee rekening gehouden moet worden bij het betrekken van
medewerkers rond social media activiteiten. Activiteiten voor het managen van social media accounts is logischerwijs
geen onderdeel van hun discipline en niet opgenomen in de dagelijkse werkprocessen. In de praktijk blijkt dat
medewerkers gevraagd wordt om te ondersteunen en bijdrages te leveren voor het management van social media. Er
is voor medewerkers nog onvoldoende ruimte en draagvlak gecreëerd om prioriteit te kunnen geven aan activiteiten
gerelateerd aan social media. Wanneer social media daadwerkelijk tot onderdeel gemaakt worden van de dagelijkse
werkprocessen om directe waarde te kunnen toevoegen, dan is de kans groot dat medewerkers deze meer zullen
omarmen (McKinsey&Company, 2012).

22
Content creatie en distributie moet als een belangrijk onderdeel van social media management worden gezien.
Volgens Lieb (2013) moet voor het organiseren rond content specifiek rekening gehouden worden met de strategie
dat als raamwerk dient voor alle initiatieven die rond content marketing worden opgezet. Een autoriteit is nodig om
overzicht te houden over alle initiatieven die in een organisatie plaatsvinden rond content. Daarnaast zijn specifieke
medewerkers nodig die zijn opgeleid en gespecialiseerd in het creëren van content en zich hiermee voltijds kunnen
bezighouden. Samenwerking met IT-afdelingen is verder cruciaal. Er blijkt binnen veel organisaties veel frictie te zijn
tussen marketing en IT-afdelingen als het gaat om het selecteren van hulpmiddelen waarmee gewerkt wordt.
Verantwoordelijken voor social media en content hebben bij IT-afdelingen nog te weinig inspraak. Fristbrook & Wollan
(2011) stellen dat vooral IT-afdelingen in organisaties de manier waarop ze samenwerken met andere onderdelen in
de organisatie moeten aanpassen.
Softwarematige hulpmiddelen die kunnen helpen bij het management van social media worden ook wel ‘social media
management systemen genoemd’. Deze systemen zijn hulpmiddelen die gebruik maken van regelgeving binnen
bedrijven en bevoegde medewerkers en partners toegang geven tot het managen van meerdere social media accounts
(Owyang, 2012).
Richtlijnen, handleidingen en training helpen bij het stroomlijnen van de activiteiten die medewerkers uitvoeren voor
content marketing en social media (Lieb, 2013; Owyang, 2012a). Li en Solis (2013) beschouwen dit ook als belangrijke
componenten voor het besturen van een organisatie dat zich ontwikkeld naar een social business.
3.4.2 DEELCONCLUSIE
Het management van social media accounts in een organisatie vraagt om een goede afstemming van de bedrijfs-en
werkprocessen. Om deze afstemming goed te kunnen doen zijn er elementen om rekening mee te houden. Belangrijke
elementen om mee rekening te houden is de afstemming met de doelstellingen van de organisatie. Er dient vervolgens
rekening gehouden te worden met draagvlak van medewerkers en een toenemende werklast. Leiderschap van interne
autoriteiten zou ervoor moeten zorgen dat het draagvlak onder medewerkers toeneemt. Procesmatig is het nodig om
integratie te laten plaatsvinden met de bestaande processen, systemen en software. Nieuwe taken die komen kijken bij
het social media management zorgen daarbij ook voor de vraag naar een taakgerichte planning. Content creatie en
distributie behoren hier onder andere toe. Deze acties dienen gemeten te worden om continue verbetering door te
voeren. Tot besluit zijn de ondersteunde hulpmiddelen, richtlijnen, handleidingen en training belangrijke elementen
om rekening mee te houden.

23
3.5 CONCLUSIE THEORETISCH KADER
Social media worden zowel privé als zakelijk in toenemende mate gebruikt. Zakelijke dienstverleners gebruiken social
media voornamelijk voor het onderhouden van relaties en het beïnvloeden van beslissingsnemers door het delen van
relevante en industrie specifieke content. De inzet van social media binnen organisaties bevindt zich echter nog veel
op tactisch niveau. Medewerkers zijn voornamelijk vanuit eigen ondernemingszin en passie gestart met eigen social
media initiatieven. Hierdoor is er in veel organisaties een gebrek aan coördinatie en gestroomlijnde processen. Deze
zijn noodzakelijk om inconsistente boodschappen, een verschillende tone-of-voice en een gefragmenteerde
klantbeleving te kunnen voorkomen.
Het aanbrengen voor coördinatie en gestroomlijnde processen in een organisatie gaat over de ontwikkeling naar een
social business. Social business staat voor de ontwikkeling naar verdere integratie van social media in organisaties.
Social media kunnen een grote impact hebben op de gehele organisatie en hebben zodoende niet alleen betrekking op
de marketing- en communicatieafdeling. Om tot een verdere integratie van social media te komen is optimalisatie en
verandering van verschillende elementen in en een organisatie noodzakelijk. Tot deze elementen behoren: cultuur,
beleving, leiderschap, strategie, processen, middelen, draagvlak, meten en risicomanagement. In de vraagstelling ligt
de hoofdfocus op processen, maar de andere elementen hangen hierbij wel nauw samen.
De verdere integratie van social media hangt samen met de integratie en afstemming van bedrijfsprocessen.
Bedrijfsprocessen bestaan uit samenhangende activiteiten die op de klant zijn afgestemd en leggen afspraken vast
zodat er op een uniforme manier gewerkt wordt. Onderdeel van bedrijfsprocessen zijn werkprocessen die
deelproducten leveren binnen het bedrijfsproces. Werkprocessen rond social media moeten in organisaties meer
worden gestroomlijnd zodat er coördinatie ontstaat. Voor social media in organisaties zijn er drie gradaties van
processen te onderscheiden: taak georiënteerde processen, cross-functionele samenwerking en verandering aan de
bedrijfsprocessen.
Specifiek is in het theoretisch kader gekeken naar de rol van bedrijfsprocessen in relatie tot social media management.
Het managen van social media accounts wordt gedefinieerd als het minimaliseren van overlappende taken en het
creëren van zo min mogelijk overlappende content. Er zijn vijf verschillende werkwijzen voor organisaties waarop
social media management toegepast wordt. Dit varieert van een focus op interactie met klanten via social media tot
platform gerichte campagnes die zich afspelen op één specifiek social media kanaal.
Het management van social media accounts in een organisatie vraagt om een goede inrichting van de bedrijfs-en
werkprocessen. Om deze inrichting goed te kunnen doen zijn er factoren om rekening mee te houden. Voor deze
conclusie van het theoretisch kader heeft de onderzoeker uit de bestudeerde literatuur elementen gedefinieerd die
voor een succesvolle implementatie van bedrijfs- en werkprocessen voor social media management zorgen. Paragraaf
3.4 gaat hier met name op in. De gedefinieerde factoren zijn door de onderzoeker vervolgens op een rij gezet en er is
gekeken in welke mate deze verbonden zijn met de eerder aangehaalde elementen van een social business in
paragraaf 3.2. Deze koppeling levert een vernieuwende inventarisatie op dat een goed beeld geeft met welke factoren
en elementen van een social business er rekening gehouden moet worden bij het succesvol afstemmen van
bedrijfsprocessen voor social media management. Op de volgende pagina is deze vernieuwende inventarisatie
afgebeeld.

24
INRICHTINGSFACTOREN VOOR SOCIAL MEDIA
MANAGEMENT PROCESSEN
ELEMENTEN VAN
EEN SOCIAL BUSINESS
Afstemming met de doelstellingen van de organisatie Strategische doelen
Intern draagvlak en huidige werklast Beleving en cultuur
Integratie met huidige processen, systemen, software Bedrijfsprocessen
Taakgerichte planning Bedrijfsprocessen
Interne autoriteiten Leiderschap en cultuur
Hulpmiddelen en technologie Middelen
Training, handleidingen en richtlijnen Opleiden
Resultaten meten Meten
Continu verbeteringen doorvoeren Meten
Inspelen op online conversaties Risicomanagement
Afbeelding 4: Inrichtingsfactoren voor social media management gekoppeld aan de elementen van een social
business

25
4.CASESTUDY
In dit hoofdstuk worden de resultaten behandeld van de uitgevoerde kwalitatieve
casestudy. Per paragraaf worden de resultaten besproken en wordt een analyse gegeven
over de bevindingen.

26
4.1 INLEIDING
Wanneer de Accenture Innovation Awards social media verder willen integreren in het programma en organisatie, is
het zinvol om kennis te hebben van de factoren waar andere zakelijke dienstverleners tegenaanlopen of rekening mee
hebben gehouden. Explicieter heeft deze casestudy als doel om de theorie te toetsen en van invulling te voorzien.
In hoofdstuk twee van deze scriptie wordt verantwoord op welke manier de data is verzameld en geanalyseerd. Zes
verschillende social media professionals zijn geïnterviewd over het integreren van social media in de organisatie en
wat hierbij is komen kijken. De geïnterviewde respondenten zijn:
• Janneke Delisse – Onderzoeker aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen;
• Marije Gast – Social media lead van Accenture Nederland;
• Jochem Koole – Zelfstandig social business strateeg en was werkzaam bij Deloitte;
• Ferry Mijndert – Partner bij Evoke;
• Frank Jan Risseeuw – Teammanager internet bij ING Bank Nederland;
• Pieter Sonneveld – Manager marketing en communicatie bij Dirkzwager advocaten en notarissen.
4.2 RESULTATEN EN ANALYSE
Uit de kwalitatieve interviews zijn verschillende factoren geanalyseerd. Onderstaande paragrafen beschrijven
achtereenvolgens de verkregen resultaten en analyse voor de verschillende factoren die zijn onderzocht en bevonden:
4.2.1 DE AANLEIDING
De aanleiding van waaruit bedrijven starten met social media is uiteenlopend. In veel gevallen kent de start van social
media een defensieve aanpak. Het lopen van reputatierisico is hier bijvoorbeeld een reden voor. Er wordt over het
bedrijf gesproken op social media en daarom worden activiteiten opgezet om hierop te kunnen inspelen en van te
leren. ING bank startte met social media om online conversaties over het bedrijf te volgen. Toen het sentiment
negatief werd vanwege het verkrijgen van staatsteun kon ING direct starten met het aangaan van interactie met de
publieksgroepen.
Maar evenwel kan de aanleiding voor social media activiteiten liggen in de kracht van het bedrijf zelf. Dirkzwager zag
de kans om de kennisdeling dat ze al jaren deden nu ook online te doen. Dat de start van social media activiteiten van
binnenuit kan komen bevestigd ook Deloitte. Deloitte startte met het bedrijfsmatig inzetten van social media omdat
het huidige recruitmentplatform niet meer naar behoren werkte. Op hoger managementniveau is besproken om het
toenmalige recruitmentplatform te verbeteren door er social media activiteiten aan toe te voegen. Het was het
vertrekpunt voor een succesvolle integratie van social media activiteiten in het bedrijf.
Jochem Koole benoemt vanuit zijn ervaring als adviseur daarnaast specifiek vier verschillende startscenario’s voor
social media activiteiten bij organisaties. Volgens hem is dat 1) het verbeteren van de communicatie tussen collega’s en
partners en andere collega’s en partners, 2) potentiele collega’s en partners, 3) klanten en 4) potentiele klanten.
“Kern en essentie van ons bureau naar buiten
brengen en hiermee de juridische dienstverlening
helpen te ‘ontstoffen’.”
- Pieter Sonneveld, Dirkzwager
“Bij Deloitte kwam de start met social media van
binnenuit de organisatie.”
- Jochem Koole, zelfstandig adviseur/Deloitte
“Vaak gaat het om een defensieve benadering nog vanuit organisaties. Organisaties weten dat er wat
speelt op social media en vinden dat ze daar iets mee moeten doen.”
- Marije Gast, Accenture Nederland

27
4.2.2 DOELSTELLINGEN
Het tweede element dat in de casestudy is onderzocht zijn de doelstellingen die bedrijven stellen ten aanzien van
social media. De doelstellingen die de onderzochte bedrijven stellen zijn wederom uiteenlopend. Waarschijnlijk
doordat organisaties verschillende aanleidingen hebben om te starten met social media activiteiten vanuit het bedrijf
zijn de doelstellingen hier ook uiteenlopend. Uitgangspunt moet uiteindelijk zijn dat de doelstellingen verbonden zijn
aan de bedrijfsdoelstellingen. Dat wil zeggen dat de social media activiteiten bijdragen aan meer omzet of aan meer
besparingen. Volgens Marije Gast (Accenture) is het vooral voor organisaties die al enige tijd social media activiteiten
doen weggelegd om deze koppeling te goed kunnen maken.
Organisaties die in mindere mate hun doelstellingen hebben gekoppeld aan de bedrijfsdoelstellingen, steken hun
doelstellingen functioneler in. In eerste instantie gaat het dan om het bewerkstelligen van klanttevredenheid en
loyaliteit alsmede het verkrijgen van vertrouwen. De ING Bank bijvoorbeeld focust bij hun social media activiteiten
vooral op het terugwinnen van het vertrouwen na de bankencrisis. Andere doelstellingen die terugkwamen zijn het
verbeteren van de online vindbaarheid van de organisatie, het tonen van het onderscheidend vermogen van het
bedrijf, het actief delen van de kennis uit de organisatie en het onderhouden van de relatie met klanten. Deze
doelstellingen zijn vooral specifiek terug te vinden bij zakelijke dienstverleners. Dirkzwager bijvoorbeeld wil met het
actief delen van kennis de online vindbaarheid van het bedrijf vergroten. Hier wordt met de doelstellingen ook
rekening gehouden met de activiteiten die de eigen medewerkers zelf gaan doen om het bedrijf beter te presenteren
en de relatie met (potentiële) klanten te onderhouden.
“Sales in B2B is veel meer relatie gedreven. In
B2B communicatie gaat het meer om een
specifieke doelgroep en het persoonlijke
contact.”
- Ferry Meijndert, Evident
“Organisaties die al wat verder zijn in hun social
media activiteiten stellen ook doelstellingen op rond
het verkrijgen van sales. Kostenbesparing wordt
soms ook als doelstelling gesteld.”
“De visie die onder de social media inzet bij ING ligt is dat social media moeten bijdragen aan het herstel
van vertrouwen. Het is voor ons constant werken aan het terugwinnen van het vertrouwen en daar
helpen social media ons erg bij.”
- Frank Jan Risseeuw, ING Bank
4.2.3 STRUCTUUR
De structuur waarin de onderzochte organisaties hun social media activiteiten organiseren is vergelijkbaar.
Organisaties starten in de meeste gevallen met hun social media activiteiten vanuit de marketing, PR of
communicatieafdeling. Vaak zijn dit de afdelingen die vanwege hun doelstellingen de meeste behoefte hebben om
social media activiteiten op te zetten. Vervolgens organiseren organisaties die social media serieus verder willen
ontwikkelen een zogenoemde ‘hub’ structuur. In deze structuur worden alle afdelingen die iets te maken hebben met
social media activiteiten in een (virtueel) team verenigd. Bij ING bank bijvoorbeeld zijn de webcare afdeling, de
afdeling externe communicatie en een ‘conversation center’ (voor het starten van interactie en delen van content) bij
elkaar gebracht in één team. Volgens Marije Gast van Accenture gaat in de Verenigde Staten het samenbrengen van
afdelingen een stap verder door afdelingen als ‘juridische zaken’ ook aan te haken in de social media hub.
Naast dat er op afdelingsniveau social media activiteiten worden opgezet, gaat het bij zakelijke dienstverleners ook om
de persoonlijke relatie met klanten. Medewerkers worden om die reden opgeleid om individueel niveau gebruik te
maken van social media in hun werk. Bij Deloitte lag bijvoorbeeld het zwaartepunt van de social media activiteiten in
het investeren op de eigen medewerkers, ongeacht om welke afdeling of functie het gaat vertegenwoordigen zij het
bedrijf online.

28
“Social media bij organisaties als KLM gaan erg
over customer care. Dat kan niet direct vertaald
worden naar zakelijke dienstverleners. Als
mensen een klacht hebben, dan zullen ze contact
opnemen met hun contactpersoon waarmee ze
een persoonlijke relatie hebben. Kritiek zal veel
minder snel geventileerd worden.”
- Ferry Meijndert, Evoke
“Waar meestal de eerste initiatieven rond social
media in organisaties ontstaan, dan is dat vaak de
marketing, PR of communicatieafdeling.”
“We hebben bij ING de 'Social Media Hub' die bestaat uit drie teams. Het webcare-team dat valt
onder de klachtenafhandeling, Externe communicatie dat gaat over PR en woordvoering en valt
binnen marketing en het Conversation Center dat is te plaatsen onder het internet en e-commerce
domein.”
- Frank Jan Risseuw, ING Bank
4.2.4 RISICOMANAGEMENT
Uit alle gesprekken blijkt dat de risico’s die bedrijven zien ten aanzien van social media gaan over het openbare en
transparante karakter van deze communicatiemiddelen. Gedeelde informatie via social media is in de meeste gevallen
direct toegankelijk voor de rest van de wereld. Doordat social media voor iedereen toegankelijk zijn, kan het
voorkomen dat ongewenste informatie buiten de organisatie treedt. Of het is mogelijk dat de visie van het bedrijf niet
eenduidig wordt gecommuniceerd. Bedrijven hebben hier in de meeste gevallen geen controle op. Medewerkers bij
Deloitte kwamen zelf met de vraag of er een social media reglement gemaakt kon worden. De organisatie speelde op
deze vraag in met een zes pagina’s tellend document en een toegankelijke video. Dirkzwager had last van content die
door elkaar liep en elkaar tegensprak. Op verschillende secties zijn daarom personen aangewezen die de planning en
het bepalen van onderwerpen op zich nemen.
Risico’s van een ander karakter zijn het escaleren van interacties tussen het bedrijf en klanten op social media,
beschadigingen aan de reputatie van het bedrijf, nep-accounts die onwaarheden verspreiden namens het bedrijf en
klanten die niet willen dat bedrijven klantdata via social media gebruiken. Om hiermee om te gaan worden
medewerkers in de meeste gevallen opgeleid om te kunnen reageren en inspelen op dit soort situaties. Zie hiervoor
ook paragraaf 4.2.8. Om nep-accounts over het bedrijf tegen te gaan wordt soms ook de samenwerking gezocht met
de social media platformen zelf. ING Bank heeft bijvoorbeeld direct contact met Twitter, zij kunnen dan helpen om de
accounts te deactiveren.
“Een groot risico is dat alle content bij ons altijd
gelijk openbaar staat. Soms loopt dan wel eens
content door elkaar en spreken onderwerpen
elkaar wel eens tegen.”
“We hebben een social media policy gemaakt
omdat medewerkers dat graag wilden.”
“Vanuit het perspectief van de marketeer zijn alle nieuwe data via social media over klanten erg
interessant, maar klanten zelf zijn er heel huiverig voor en verlaten social media om deze reden.”

29
4.2.5 LEIDERSCHAP
Intern leiderschap is noodzakelijk om social media activiteiten verder te integreren in het bedrijf. Dit start bij het hoger
management en bestuursniveau dat tijd en budget moet vrijmaken om van het bedrijf een social business te maken. Op
deze manier kan het management interne medewerkers faciliteren om de social media activiteiten van het bedrijf door
te ontwikkelen. Bij Deloitte werd door het hoger management tijd en budget vrijgemaakt om het recruitmentplatform
te gaan verbeteren. Toen dat goed lukte, was dat het vertrekpunt voor de rest van de social media activiteiten. Maar
het gaat niet alleen om tijd en budget. Het management moet ook faciliteren in een gemeenschappelijke visie dat
invulling geeft aan de reden om social media verder te integreren in het bedrijf. Interne leiders hebben een
voorbeeldfunctie die medewerkers moet inspireren en prikkelen om social media te gebruiken in het werk. Volgens
Ferry Meijndert van Evoke kunnen bedrijven veel investeren, maar het moet uiteindelijk ook gedaan en gebruikt
worden door de medewerkers. Verandermanagement kan volgens hem dienen om ervoor te zorgen dat de nieuwe
processen en systemen passend worden geïntroduceerd en geïmplementeerd zodat mensen het daadwerkelijk gaan
gebruiken. Wanneer medewerkers zelf de zakelijke voordelen van social media ervaren, dan is het aannemelijk dat ze
collega’s inspireren en overtuigen om het ook actief te gebruiken.
“Ik geloof dat het helpt als mensen van het
management zelf actief zijn op social media. Wat
essentieel is dat iemand op bestuursniveau zegt
dat er tijd en geld vrijgemaakt moet worden voor
social buisness.”
“Intern moet het management wel achter de inzet
van social media staan en de organisatie erin
faciliteren.”
- Janneke Delisse, Hogeschool van Arnhem en
Nijmegen
“De grootste uitdaging zijn social media niet op zichzelf, want daar hebben medewerkers vanuit hun
privésituatie al ervaring mee. Het gaat veel meer om het verandermanagement eromheen.”
4.2.6 CULTUUR
Uit de gesprekken blijkt dat voor de meeste bedrijven een cultuurverandering niet nodig is om social media verder te
integreren in het bedrijf. Organisaties die van nature meer open en transparant zijn naar de buitenwereld zullen wel
sneller succesvoller zijn op social media. Dirkzwager stuurde bijvoorbeeld aan op het delen van de eigen kennis via
social media, iets wat al jarenlang diep verweven zat in de cultuur van het bedrijf. Wat noodzakelijk is zijn mensen met
de juiste instelling ten aanzien van social media. Mensen die een intrinsieke motivatie hebben om met social media
bezig te zijn. Deloitte begeleidde een klein deel van de organisatie die affiniteit hebben met social media en hier graag
meer over wilden leren. Het centraal stellen van mensen bij de verandering naar een social business is in elk geval
nodig om iedereen zoveel mogelijk mee te krijgen in de nieuwe situatie. Marketeers zijn volgens Jochem Koole nog erg
behoudend en huiverig omdat zij hun budget op een andere manier moeten invullen. Zij hebben niet het alleenrecht
meer op het zakelijk inzetten van social media. Anderzijds hebben deze mensen nu nog vaak het gevoel er alleen voor
te staan en te moeten vechten tegen de rest van de organisatie. Andere afdelingen en onderdelen van het bedrijf
kunnen ook waarde verkrijgen en leveren met social media. Zij moeten dit ook zien.
“Als je met mensen spreekt die verantwoordelijk
zijn voor social media, dan hoor je vaak dat ze het
gevoel hebben dat ze aan het vechten zijn tegen
de rest van de organisatie.”
“Een andere cultuur heb je vaak niet nodig. Maar
je hebt wel mensen nodig met de juiste instelling
om de verandering te laten slagen.”
“Wat wij hebben gedaan is eigenlijk heel logisch voor ons. Kennisdelen zat al erg verweven in de
organisatie en wij hebben dit op een slimme manier online zichtbaar weten te maken.”

30
4.2.7 PROCESSEN
Het inrichten van de processen voor social media management is bij de onderzochte bedrijven gericht op het
inbrengen van social media activiteiten in de dagelijkse werkzaamheden van medewerkers. Volgens Ferry Meijndert
van Evoke moet het in het dagelijks proces zitten, wanneer dat niet het geval is, dan gaat het niet werken.
Bedrijfsprocessen zijn binnen bedrijven niet altijd goed zichtbaar en lastig na te gaan. Om die reden is het lastig te
bepalen op welke punten concrete veranderingen moeten plaatsvinden. Maar de noodzaak voor verandering neemt
toe. Binnen bestaande processen moet gekeken worden waar social media effect op heeft en hoe dit aangevuld kan
worden met social media activiteiten. Daarnaast zijn nieuwe processen nodig voor specifieke onderdelen die direct
aan social media gerelateerd zijn. Denk hierbij bijvoorbeeld aan content management.
Communicatie via social media verloopt snel en volgens Marije Gast (Accenture) blijkt niet elke organisatie dit op dit
moment intern aan te kunnen. Om die reden is een snelle en goed afgestemde schakeling tussen de
verantwoordelijken voor social media noodzakelijk. Bedrijven geven aan alles in orde te hebben, maar dit is vaak maar
schijn en niet erg formeel uitgewerkt. Vragen die via social media binnenkomen, moeten ook inhoudelijk juist
beantwoord worden. Bij ING staan medewerkers continu in goed contact met elkaar via de eigen laptop. Dagelijks is er
’s ochtends een overleg tussen de verschillende afdelingen in de ‘social media hub’ om af te stemmen welke
prioriteiten er zijn. Bij KPN heeft Accenture gezorgd voor een formele koppeling tussen de webcare-afdeling en de
andere afdelingen in het bedrijf zodat problemen van klanten ook daadwerkelijk opgelost kunnen worden.
“Er zijn bedrijven die er erg mee worstelen om
processen goed te regelen. Als je het aan deze
bedrijven vraagt, dan geven ze vaak aan alles in
orde te hebben. Maar als je een beetje
doorvraagt is dat vaak nog 'houtje-touwtje'
werk.”
“We hebben best lange openingstijden via social
media, dus er wordt ook wel veel thuis gewerkt.
Maar we staan altijd goed in contact met elkaar.”
“Het nadeel van bedrijven is dat ze zo gestructureerd zijn dat de bedrijfsprocessen moeilijk zijn na te
gaan en tegen kunnen werken.”
4.2.8 OPLEIDING
Het opleiden, begeleiden en trainen van medewerkers om met social media te kunnen omgaan is iets waar alle
onderzochte bedrijven een antwoord op hebben. Bedrijven hebben een kloof tussen de medewerkers die dagelijks
met social media bezig zijn en de rest van de organisatie. Die moeten opgeleid worden. Allereest maken bedrijven in de
meeste gevallen de keuze om in grote groepen tegelijk medewerkers te begeleiden of om hen individueel te
begeleiden. Bij het opleiden van grote groepen gaat het om workshops en sessies, bijvoorbeeld over het schrijven van
goede blogartikelen. Over individuele begeleiding zijn een aantal onderzochte bedrijven stellig over deze aanpak. Deze
intensieve aanpak blijkt bijvoorbeeld bij Deloitte succesvol te zijn. Hier werd één procent van de organisatie intensief
begeleid door individuele training. Dit lijkt vooral succesvol omdat de hulpvraag van medewerkers vaak in kleine
dingen zit. Denk aan bijvoorbeeld het inrichten van het eigen LinkedIn profiel. Medewerkers hebben daarnaast de
behoefte aan een kader om met social media te werken (zie ook paragraaf 4.2.4). Vaak zijn zij nog zoekende naar de
manier waarop social media geïntegreerd kan worden in hun werkzaamheden en hebben hiervoor ondersteuning en
sturing nodig. Zij kunnen zelf actief betrokken worden bij het proces van de verandering om mede te bepalen welke
oplossingen werkbaar zijn

31
“Het is verrassend om te zien hoeveel mensen
niet weten wat er allemaal mogelijk is met social
media.”
“We zijn echt naast mensen gaan zitten en
hebben stap voor stap laten zien en geïnstrueerd
wat men moest doen. Dat klinkt heel intensief en
dat is het eigenlijk ook wel, maar ik geloof ook dat
het de enige manier is om iedereen goed te
begeleiden.”
“Wat we zien is dat er veel organisaties zijn die
met kleine stappen al een grote vooruitgang
kunnen maken naar een genetwerkte
organisatie.”
- Janneke Delisse, Hogeschool van Arnhem en Nijmegen
“We hebben onze medewerkers opgeleid door
intern een aantal blogworkshops te geven.”
4.2.9 (HULP)MIDDELEN
Middelen zijn uiteindelijk maar middelen. Het gaan om de mensen die deze middelen gebruiken. Toch wordt er door de
onderzochte bedrijven veel aandacht besteedt aan de middelen en technologie om de integratie van social media in
het bedrijf mogelijk te maken. In sommige bedrijven wordt met verouderde systemen gewerkt waardoor er
technologische belemmeringen zijn om de integratie verder te laten plaatsvinden. In privésituaties zijn mensen al
gewend om met gebruiksvriendelijke oplossingen te werken. Hier moet wel invulling aangegeven worden.
Hulpmiddelen kunnen uiteindelijk medewerkers faciliteren in de manier waarop zijn social media gebruiken in hun
werk. Bijvoorbeeld om gemakkelijker content te vinden, creëren en delen.
Jochem Koole maakt onderscheid tussen drie verschillende soorten middelen: conversatie middelen (LinkedIn,
Twitter, enzovoorts), ondersteunende middelen (Slideshare, YouTube, enzovoorts) en analyse middelen (Socialbakers,
Radian6, enzovoorts). Bedrijven kopen om invulling te geven aan het managen en analyseren van hun social media
activiteiten bij externe partijen hulpmiddelen. Doordat er in verschillende hulpmiddelen wordt geïnvesteerd, ontstaat
er in bedrijven een wildgroei aan hulpmiddelen wat het uiteindelijk bundelen van de uitkomsten uit deze middelen
moeilijk maakt. In sommige gevallen worden hulpmiddelen speciaal in of voor het bedrijf ontwikkeld. Bij Dirkzwager
werd bijvoorbeeld het blogplatform opgezet door de eigen IT-afdeling. Voor Deloitte werd een externe ontwikkelaar
ingeschakeld om een analyse hulpmiddel op maat te ontwikkelen.
“In veel kantooromgevingen moet nog gewerkt
worden met systemen die eigenlijk niet meer van
deze tijd zijn. In de privé situatie van mensen zijn
zij al gewend om te werken met oplossingen die
erg gebruiksvriendelijk zijn.”
“Bedrijven vinden het gemakkelijk om externe
partijen een tool te laten leveren. Wat je daarom
wel ziet is dat er binnen bedrijven een wirwar van
tools ontstaat en dat er van alles wat is.”
4.2.10 METEN
Het meten van de opbrengsten wordt bedrijven verschillend ingestoken. Overeenkomstig uitgangspunt is dat het
meten van de social media activiteiten uiteindelijk gekoppeld worden aan de bedrijfsresultaten om te zien of deze
resultaten daadwerkelijk een bijdrage hebben geleverd. Deloitte wist bijvoorbeeld met het sociale
recruitmentplatform een besparing te realiseren in de recruitmentkosten. Het maken van de site kostte ongeveer
100.000 euro, het tienvoudige werd aan besparingen gerealiseerd. Dirkzwager wist tien procent van de omzet te
halen uit de aanwezigheid met weblogs en het delen via social media.
Organisaties die meer willen doen met hun social media activiteiten stellen daarom concrete KPI’s (Kritieke Prestatie
Indicatoren) op voor de inzet van social media en meten hierdoor ook de concrete opbrengsten op verschillende
manieren. KPI’s die in het onderzoek terugkwamen zijn aantallen volgers en fans, interactie en het sentiment. Sommige
KPI’s die worden gebruikt, worden breder in de organisatie gebruikt zoals de NPS- score (Net Promotor Score).
Hierdoor kunnen er vergelijkingen gemaakt worden tussen de verschillende onderdelen in het bedrijf. Pijnpunt in het

32
meten van de social media activiteiten is het gebruik van verschillende hulpmiddelen. Doordat de inzichten uit deze
tools veelvuldig uiteenlopen, is het moeilijk om overeenkomsten te vinden.
“Concreet halen we tien procent van onze omzet
uit onze aanwezigheid met weblogs en het delen
via social media.”
“Iedereen die zegt dat je de opbrengsten van
social media goed kunt meten liegt. Het
vertrouwen en de uitstraling van ons merk is
bijvoorbeeld niet eenvoudig hard te maken.”

33
5.CONCLUSIES
In dit hoofdstuk worden de conclusies behandeld van het onderzoek. De conclusies zijn
tot stand gekomen op basis van het theoretisch kader en de kwalitatieve casestudy. De
resultaten uit beide onderzoeksmethodes zijn met elkaar vergeleken en geven een
antwoord op de hoofdvraag van het onderzoek.

34
5.1 AANLEIDING VOOR SOCIAL MEDIA ACTIVITEITEN
In het onderzoek is gekeken vanuit welke motivatie bedrijven starten met social media activiteiten. Een defensieve
aanpak die bedrijven kiezen om te starten met hun social media activiteiten komt in de praktijk veel terug. Zoals
Hinchcliffe (2013) het benoemt: toenemende druk van buitenaf is in veel gevallen de aanleiding om te veranderen naar
een social business. Uit de casestudy blijkt dat bedrijven die transparantie naar de buitenwereld sterk verankert
hebben in hun organisatie deze verandering beter en sneller zullen maken. Kortom, de aanleiding is bepalend voor de
manier waarop bedrijven hun social media activiteiten insteken en welke ambities zij stellen ten aanzien van het
inrichten van bedrijfsprocessen voor social media management.
5.2 BEDRIJFSPROCESSEN VOOR SOCIAL MEDIA MANAGEMENT
Bedrijfsprocessen zijn een verzameling van samenhangende activiteiten die gericht zijn op de klant en afgestemd zijn
op de organisatiedoelen (Mittelmeijer & van Stratum, 2007). De in de casestudy onderzochte organisaties zien
bedrijfsprocessen als een breed begrip en vullen dit op hun een eigen manier in. Als uitgangspunt hanteren de
onderzochten bedrijven dat social media uiteindelijk onderdeel worden van het dagelijks werk. Bij zakelijke
dienstverleners speelt specifiek mee dat social media activiteiten op individueel niveau erg belangrijk zijn om bij te
dragen aan de bedrijfsresultaten. Met individuele begeleiding moet worden gekeken hoe dit het beste past binnen de
bestaande werkzaamheden. Zie hiervoor ook de volgende paragraaf 5.3.
5.3 FACTOREN VOOR HET INRICHTEN VAN BEDRIJFSPROCESSEN VOOR
SOCIAL MEDIA MANAGEMENT
Het theoretisch kader geeft als conclusie dat wanneer een organisatie social media management wil integreren dat het
rekening moet houden met tien factoren. Deze tien factoren zijn in het onderzoek teruggevonden bij de onderzochte
bedrijven. Hieronder worden de conclusies beschreven per factor:
FACTOREN VOOR
HET INRICHTEN VAN
BEDRIJFSPROCESSEN
VOOR SOCIAL MEDIA
MANAGEMENT
ELEMENTEN VAN
EEN SOCIAL
BUSINESS
CONCLUSIES
Afstemming met de
doelstellingen van
de organisatie
Strategische
doelen
De social media doelstellingen moeten zijn gekoppeld aan de
bedrijfsdoelstellingen (Hinchcliffe & Kim, 2012). Hiermee wordt het
voor de verschillende afdelingen in een organisatie belangrijk om een
bijdrage te leveren en kan de waarde van social media beter worden
aangetoond. Uit de casestudy blijkt dat voornamelijk bedrijven die al
een langere tijd social media activiteiten uitvoeren, doelstellingen op
dit niveau opstellen. Niet voor elke organisatie is het dus weggelegd
om direct een koppeling te maken met de bedrijfsdoelstellingen.
Intern draagvlak en
de huidige werklast
Beleving en
cultuur
Uit de casestudy kan worden geconcludeerd dat social media
activiteiten goed van de grond komen, als medewerkers worden
betrokken die een intrinsieke motivatie hebben om met social media
bezig te zijn. Het intensief begeleiden van deze medewerkers biedt de
kans om op termijn meer medewerkers in het bedrijf te interesseren
voor het gebruiken van social media in het werk.
Integratie met
bestaande
processen,
systemen en
software
Bedrijfsprocessen
Integratie met bestaande processen, systemen en software is nodig om
social media onderdeel te laten worden van het dagelijks werk
(Owyang, 2012). Uit de casestudy blijkt dat wanneer het niet in het
dagelijks proces van medewerkers komt te zitten, verdere integratie
moeilijk is. Er moet gekeken worden op welke processen social media
effect hebben en hoe dit aangevuld kan worden. Het gaat hier om
cross-functionele samenwerking tussen verschillende afdelingen en
veranderingen aan de eigen bedrijfsprocessen.

35
Taakgerichte
planning
Bedrijfsprocessen
Processen specifiek gericht op social media activiteiten vragen om een
functionele, taakgerichte planning. De casestudy concludeert dat
hiervoor in de meeste gevallen nieuwe processen voor ingericht
moeten worden. Taakgerichte processen geven antwoord op de vraag
wie welke dingen uitvoert, op welk moment, waar en op welke manier.
Hiermee worden overlappende taken geminimaliseerd (Owyang,
2012).
Interne autoriteiten
Leiderschap en
cultuur
Het onderzoek concludeert dat het management en bestuur van
organisaties een grote rol kunnen hebben in het bewerkstelligen van
draagvlak door zelf actief bij te dragen aan de social media activiteiten
van het bedrijf. Deze bijdrage gaat enerzijds over het vrijmaken van
budget en tijd in de organisatie om de inrichting van bedrijfsprocessen
mogelijk te maken. Anderzijds hebben interne autoriteiten een
voorbeeldfunctie die medewerkers moet inspireren en prikkelen om
social media te gebruiken in het werk.
Hulpmiddelen en
technologie
Middelen
Uit de casestudy blijkt dat middelen door veel bedrijven als leidend
worden gezien, terwijl deze voornamelijk een ondersteunende functie
hebben. Middelen die gebruikt worden zijn conversatie middelen,
ondersteunende middelen en analyse middelen. Keuze voor deze
middelen hangt samen met de gebruiksvriendelijkheid en de
samenwerking met externe leveranciers. Bedrijven die werken met
verouderde systemen moeten investeren in gebruiksvriendelijke
oplossingen.
Training,
handleidingen en
richtlijnen
Opleiden
Uit de casestudy blijkt dat het opleiden van medewerkers kan in grote
groepen of doormiddel van individuele begeleiding. Het intensief
opleiden van een klein aantal medewerkers in de organisatie die
affiniteit hebben met social media, is een manier om op lange termijn
meer medewerkers mee te krijgen. De vraag naar richtlijnen komt in
veel gevallen uit de organisatie zelf. Het is dan noodzakelijk om hierin
te voorzien zodat medewerkers weten wat wel en niet mag op social
media.
Resultaten meten Meten
Zoals bij ‘doelstellingen’ benoemd moeten de social media activiteiten
bijdragen aan de bedrijfsdoelstellingen (Hinchcliffe & Kim, 2012). Om
die reden moet regelmatig gemeten worden hoe deze activiteiten
verlopen en kan verantwoording worden afgelegd aan het
management. Uit het veldonderzoek blijkt dat wanneer besparingen of
extra omzet wordt gerealiseerd, social media meer aandacht krijgen
binnen de organisatie.
Continue
verbeteringen
doorvoeren
Meten
De casestudy leert dat het opstellen van KPI’s het meten van de social
media doelstellingen mogelijk maakt. Door op lange termijn deze KPI’s
te volgen kan worden bekeken welke onderdelen van de social media
activiteiten effect hebben. Bij voorkeur worden KPI’s gebruikt die in de
gehele organisatie worden toegepast zodat verschillende
bedrijfsonderdelen vergeleken kunnen worden. Op basis van deze
inzichten kunnen verbeteringen aan de bedrijfsprocessen worden
doorgevoerd.
Inspelen op online
conversaties
Risicomanagement
Risico’s die bedrijven zien ten aanzien van social media hebben vooral
te maken met openheid en transparantie, laat de casestudy zien.
Bedrijven hebben geen controle meer over wat er over de organisatie
wordt gedeeld via social media door de buitenwereld en eigen
medewerkers. Om hierop wel in te spelen kunnen richtlijnen worden
ontwikkeld voor medewerkers en kunnen speciale medewerkers
worden aangesteld om passend in te spelen op negatieve
berichtgeving over het bedrijf.

36
5.4 HOOFDCONCLUSIE
Het vertrekpunt van het onderzoek was de hoofdvraag: “Welke factoren zijn bepalend voor het inrichten van
bedrijfsprocessen voor social media management bij zakelijke dienstverleners?” Hiervoor is vanuit de theorie een model
ontwikkeld dat doormiddel van een kwalitatieve casestudy een invulling heeft gekregen. Hoofdconclusie is dat de
elementen en factoren uit de theorie bij de onderzochte bedrijven aanwezig zijn. De mate waarin deze factoren
aanwezig zijn is echter verschillend. Voornamelijk bepalen doelstellingen, cultuur en het leiderschap in de organisatie
de manier waarop er invulling gegeven wordt aan het inrichten van de bedrijfsprocessen voor social media
management. Hiermee kan worden geconcludeerd dat er rekening gehouden moet worden met tien factoren om tot
goed ingerichte bedrijfsprocessen te komen. De invulling van deze factoren moet echter door de organisatie op een
passende en relevante manier gegeven worden.

37
6.AANBEVELINGEN
In dit laatste hoofdstuk worden richtinggevende aanbevelingen uitgebracht voor de
implementatie van de belangrijkste conclusies uit het onderzoek bij de Accenture
Innovation Awards.

"Onderdeel van het dagelijks werk" - 10 Factoren voor het inrichten van bedrijfsprocessen voor social media management

"Onderdeel van het dagelijks werk" - 10 Factoren voor het inrichten van bedrijfsprocessen voor social media management

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to "Onderdeel van het dagelijks werk" - 10 Factoren voor het inrichten van bedrijfsprocessen voor social media management

Similar to "Onderdeel van het dagelijks werk" - 10 Factoren voor het inrichten van bedrijfsprocessen voor social media management (20)

"Onderdeel van het dagelijks werk" - 10 Factoren voor het inrichten van bedrijfsprocessen voor social media management