CURSO PROGRAMACION Y CONTROL DE LA CONSTRUCCION

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA
ESCUELA DE POST GRADO
MAESTRIA GESTION Y GERENCIA DE LA CONSTRUCCION
1
DOCENTE:
Mag. Ingº Martin Hamilton Wilson Huamanchumo
MAYO – 2015
Docente: MAG. ING. M. HAMILTON WILSON HUAMANCHUMO
Email: mhamwil@gmail.com visite el Blog: htpp:/inghamiltonwil son.blogspot.com
Email: mhamwil@peru.com Teléf.. (051) - 956697073

2DOCENTE: MAG. ING. M. HAMILTON WILSON HUAMANCHUMO
INDICADORES PARA EL CONTROL DE LA
CONSTRUCCION
SESION Nº 04

EL CONTROL EN LA CONSTRUCCION
 El desempeño el proyecto debe ser monitoreado y medido
regularmente para identificar variaciones con respecto al
planeamiento.
 Controlar incluye las actividades inherentes al seguimiento,
monitoreo y control de la Programación del proyecto
 Controlar también incluye la toma de acciones preventivas
para anticiparse a los posibles problemas.
 Para que el proyecto llegue a buen termino y se puedan
corregir oportunamente las desviaciones, es necesario estar
en capacidad de realizar oportunamente y en forma eficaz las
tareas de asignación de recursos y la programación.

Las actividades del control de proyecto solo tienen sentido si durante el proyecto se
establecen las herramientas adecuadas para dirigir, monitorear, predecir y controlar
cada uno de los aspectos fundamentales del proyecto.
 ALCANCE
 CALIDAD
 PLAZO
 COSTO
 RIESGO
EL CONTROL EN LA CONSTRUCCION

PROCESOS DE SEGUIMIENTO EN LOS
PROYECTOS
 Control de CAMBIOS INTEGRADO
 Verificación del ALCANCE
 Control de CAMBIOS DEL ALCANCE
 Control de la Programación
 Control de costos
 Control de calidad
 Reportes de desempeño
 Control y monitoreo del riesgo

TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL
DEL PROYECTO
 MEDIDA DEL DESEMPEÑO (análisis de
tendencia, análisis del valor ganado)
 CONTROL DE LA PRODUCTIVIDAD,
aplicación del Lean y la teoría del ultimo
programador.
 CONTROL DE LAS RESTRICCIONES y
limitaciones Teoría del TOC
 Software de administración de proyectos
 Hojas de Cálculo (Excel)
Las Herramientas en el Sistema de control de cambios del proyecto

REPORTES DEL DESEMPEÑO DEL PROYECTO
 Reporte periódicamente el desempeño del proyecto
 Los reportes pueden ser orales, escritos o ambos
 Reporte la información precisa y a tiempo
 Reporte basado en :
 Programación – Justo a Tiempo
 Costos – Valor Ganado
 Recursos – Control Desperdicios
 Riesgos – Manejo Incertidumbres
 Línea Base – El Control Desviaciones

ANÁLISIS DEL VALOR GANADO (EVA)
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun
T/N
Cost Variance
Schedule Variance
Projected
Program
Delay
VAC
EAC
BAC
(PMB)
CBB
MR
ACWP
BCWP
BCWS
ETC
Schedule Slip

EL SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA
PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCCION
PRODUCCION EN
OBRAS
 Proceso Constructivo
 Mediciones de Productividad
 Diagnóstico de la distribución del trabajo
 Distribución de la mano de obra
 Curvas de Productividad

 En el Project Management, no se hace mención de estructurar
el trabajo como un flujo o de definir las actividades de
manera tal que puedan facilitar la ejecución del trabajo.
 El control del programa está interesado en la gestión de los
cambios al programa mismo, más que con la ejecución de los
trabajos planeados.
PROJECT MANAGEMENT Y EL CONTROL DE
LA PRODUCCIÓN
P I
El enfoque del Project Management está basado
en el proceso de conversión o transformación
(de actividades) y no en el flujo o en el proceso de
generación del valor.

 Por tanto, por lo que concierne al Project Management, la
pregunta es:
¿Quién maneja la producción y como?
LA GERENCIA VS. CONTROL Y SEGUIMIENTO

 También en los proyectos que tienen objetivos productivos,
la producción se coloca al lado del Project Management pero
sin ser el punto focal del Project Management.
 Consecuentemente, el control del proyecto (Project Control)
consiste en el monitoreo del progreso hacia los objetivos del
proyecto.
 El concepto del control del proyecto es muy diferente del
Control de la Producción (Production Control).
CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO

El Control de la Producción, concibe la producción como un flujo
de materiales e información entre especialistas que cooperan, para
generar valor para el Cliente.
 El fin del Control del Proyecto es detectar las variaciones del
objetivo planeado así que se puedan tomar acciones correctivas.
 Esto es diferente del concepto de Production Control anteriormente
definido.
 En el Control del Proyecto tradicional, los objetos del control son el
tiempo y los recursos.
CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
El objetivo del control del tiempo es el avance, no la
productividad.

 Avance y productividad vienen formalmente relacionadas por la teoría del Valor
Ganado (Earned Value Theory).
 La debilidad en este mecanismo de control es que el proyecto puede mostrar
una productividad satisfactoria pero sin hacer el trabajo apropiado en el
momento requerido, es decir el trabajo no está ejecutado en la secuencia
programada.
 Otro instrumento utilizado en el Control del Proyecto tradicional es la Work
Breakdown Structure (WBS).
 El objetivo de la WBS es dividir el trabajo del proyecto en partes de manera
tal que pueda ser monitoreado y controlado.
 También en este caso, no se hace mención del proceso de producción.
 Todas estas técnicas utilizadas en el Control del Proyecto tradicional quieren
evidenciar las eventuales variaciones que se pueden presentar durante la
ejecución de un proyecto en relación al programado y presupuestado.

Una vez aprendido a determinar las variaciones, todos los expertos en
este campo nos invitan a tomar las acciones correctivas para solucionar
los problemas.
Ahora sabemos que hay un problema.
¿Pero cuáles han sido las causas que han determinado el problema?
El Control del Proyecto tradicional no suministra ninguna indicación.
¿Qué hacemos?

CONTROL DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA
CONSTRUCCION
 Breve reseña histórica
 Lean Production
 La Construcción como Producción
 Lean Construction
 La teoría del último planificador
 Planificación anticipada de recursos
 Porcentaje de cumplimiento de actividades
planeadas

BREVE RESEÑA HISTORICA
 Se pasaba a una Producción
artesanal que permitía un
desarrollo limitado
 H. Ford revoluciona el proceso
de Producción desarrollando la
Producción en Masa:
 Centralización de la actividad
de ensamblaje
 Perfeccionamiento del sistema
de intercambio de auto partes
LA PRODUCCIÓN EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ

PRODUCCIÓN EN MASA
Reduce considerablemente
horas de trabajo por vehículo
de 512 min. a 2.3 min.
Introduce la línea de
ensamblaje movible
H. Ford llama la atención de
otros ensambladores , ya que
su producción baja de 2.3
min. a 1.19 min. por vehículo.

MINUTOS DE
ESFUERZO EN
ENSAMBLAJE
ULTIMA
PRODUCCION
ARTESANAL
1913
PRODUCCION
MASIVA
1914
REDUCCION
DE ESFUERZO
%
MOTOR 594 226 62
MAGNETO 20 5 75
EJE 150 26.5 83
PRINCIPALES
COMPONENTES
PARA
COMPLETAR EL
VEHICULO
750 93 88
PRODUCCION ARTESANAL VS. PRODUCCION EN MASA
LINEA DE ENSAMBLAJE
1913 vs. 1914

 En 1908, Ford lanza su modelo T,
con costos menores que la
competencia, un perfecto sistema de
partes intercambiables y una
producción que llego a los 2 millones
de autos hasta 1920.
 Así mismo, Ford organiza su
abastecimiento de partes,
encargándose de la producción de
ellas y derivando otras a empresas
independientes.
Producción en masa

 La búsqueda para maximizar el
rendimiento de las maquinas
como ayuda en la producción fue
rediseñado por Ford, generando
mas volumen con bajos costos,
 Reduce sus tiempos, con
maquinas que producían una
tarea a la vez, haciendo que los
operarios solo coloquen la pieza
y la maquina realice su tarea.
Producción en masa

Producción en masa
 Secuencio sus maquinas, produciendo una tras otra,
obteniendo mas volumen con el mismo numero de maquinaria.
 Sin embargo, la comercialización de los
vehículos a otros países ocasionó
problemas de transporte, la
centralización de la producción exigió de
transporte marítimo, el cual no estaba
preparado.
 El éxito de Ford radicaba en que sus
vehículos eran fácilmente reparables por
sus usuarios, además de ser baratos.

 Todo comenzó con la PRODUCCIÓN ARTESANAL, luego
siguió con la PRODUCCIÓN EN MASA creado por Henry
Ford y la General Motors, y finalmente estamos en la era
del LEAN PRODUCTION.
 La GM se ha dado cuenta en esta época que tienen
muchos gerentes, trabajadores y auto partes
 La producción artesanal utiliza obreros altamente
especializados, herramientas flexibles pero practica para
obtener un producto único para lo que solicita el cliente.
 Sin embargo cuesta mucho para nuestros bolsillos.
LA EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

 La producción en masa utiliza
diseñadores no muy expertos, hecho
por trabajadores inexpertos y utiliza
maquinas excesivamente costosa paras
hacer productos en serie.
 Debido a que las maquinas son muy
caras y no permiten muchas
interrupciones, es por eso que necesita
extra trabajadores, extra materias
primas y partes y los cambios en el
diseño crean mayores costos,
mantienen los Estándares por largos
tiempos.
LA EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

MINUTOS DE ESFUERZO EN
ENSAMBLAJE
GM TOYOTA
HORAS POR VEHICULO 40.7 18
HORAS DE AJUSTE DE
ENSAMBLAJE POR
VEHICULO
31 16
DEFECTOS DE
ENSAMBLAJE POR 100
VEHICULOS
130 45
ESPACIO USADO POR
ENSAMBLAJE DE
VEHICULO
8.1 4.8
INVENTARIO DE PARTES
(PROMEDIO)
2 SEMANAS 2 HORAS
COMPARACION DE LAS PLANTAS DE ENSAMBLAJE
GENERAL MOTORS - TOYOTA TAKAOKA
1986

LEAN PRODUCTION
La LEAN PRODUCTION ha sido desarrollada en la compañía Toyota
por un grupo de técnicos guiados por Taiichi Ohno.
El término “LEAN” fue ideado por dicho grupo de investigación
para reflejar la naturaleza de la reducción del desperdicio (waste).
Basándose en el trabajo de Henry Ford,
el grupo de Ohno continuó los estudios
de Production Management.
Pero a diferencia de Ford que podía
contar con una demanda para un
producto estándar, Ohno intentó
producir a pedido del cliente.

 Ohno comprendió que la presión de mantener la cadena de
ensamblaje al nivel máximo de producción era la causa de
numerosos defectos y necesitaba de un inventario de
proporciones considerables, que nombró “el desperdicio de la
sobre producción”.
 Después de largas investigaciones e influenciado por los
conceptos del Total Quality Management (TQM), el grupo de
Ohno desarrolló las bases de un nuevo sistema de producción,
cuyos conceptos generaron ciertos características que pueden
ser resumidos:

LEAN PRODUCTION
1. Identificar e incrementar el valor del cliente: Eliminar
todo lo que no aporta valor
2. Perfeccionar el producto y crear un flujo confiable a
través de la interrupción de la cadena de ensamblaje,
utilizando técnicas de “pull” para el inventario,
suministrando informaciones y tomando decisiones,
para cubrir la demanda requerida al momento, (Pull
System).
3. Derivar la mayor parte de asignaciones a los
trabajadores que participan directamente en la línea de
producción.
4. Organizar la producción como un flujo (Flow) continuo.
5. Lograr la perfección: Entregar un producto
satisfaciendo los requisitos del Cliente sin nada en el
inventario.
Características predominantes

LEAN PRODUCTION
 Elaboración de un sistema
de detección de problemas
y errores, análisis de estos y
acción correctiva.
 Una retroalimentación de
información, entre el
proceso y el resultado, para
optimizar el producto.
Características predominantes

LEAN PRODUCTION Y PRODUCCION EN MASA
 La mayor diferencia entre producción en masa y Lean
Production es que la producción en masa tiene objetivos
limitados “lo suficientemente bueno” que se traduce en
aceptable numero de defectos, máximo aceptable nivel de
inventarios, un rango de productos estandarizados.
 Lean Production busca objetivos de perfección, bajar los costos
continuamente, cero defectos, cero inventarios e infinito
variedad de productos.

LA CONSTRUCCION COMO PRODUCCION
Características
 Singularidad de cada Proyecto
 Curva de aprendizaje limitada
 Trabajos a la intemperie
 Presión de trabajo
 Relaciones Antagónicas
 Planificación deficiente
 Base en la Experiencia
 Investigación y desarrollo.

LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCION
Tipos
 Edificaciones Residenciales
 Edificaciones Comerciales
 Construcciones Industriales
 Construcciones de carreteras y vías urbanas
 Construcción de Obras de saneamiento
 Construcciones de Obras Hidraulicas
 Construcciones de Puentes
 Infraestructura y Construcción Pesada

PROGRAMACIÓN CLÁSICA
 Conversión de
materias
primas en
producto
 No considera
los flujos o
desplazamiento
s de los
recursos
 Se generan
bastantes
holguras

NO CONSIDERA FLUJOS, DESPLAZAMIENTOS, PARADAS, ALMACENAJES,
INSPECCION, ETC
PROGRAMACIÓN CLÁSICA

Filosofía de Producción Tradicional
Las Actividades de Producción son:
 Concebidas como un grupo de operaciones, que son
 Controladas, operación por operación al menor costo, y
 Mejorada periódicamente con respecto a la productividad
implementado nueva tecnología
 Concebidas como materiales y procesos de flujo de información,
que son
 Controladas minimizando la variabilidad y el ciclo del tiempo, y
 Mejorando continuamente respecto a las perdidas y al valor, y
periódicamente con respecto a la eficiencia implementando nueva
tecnología

FILOSOFÍA DE OPTIMIZACIÓN

NUEVA FILOSOFÍA
DE PRODUCCIÓN
VISIÓNDE
CALIDAD
VISIÓN
CONVENCIONAL
Incrementar la
eficiencia de los
procesos
Reducir el costo
de las fallas en
calidad e
incrementar la
eficiencia en los
procesos
Reducir/eliminar
actividades que
no agregan valor
e incrementar
eficiencia de las
actividades que si
agregan valor
Costo total del
proceso
Costo de fallas en
calidad Costo de
actividades que
no dan valor
(pérdidas)
Costo de
actividades que
dan valor
FILOSOFÍA DE
OPTIMIZACIÓN
COMPARACIÓN DE LOS ENFOQUES DE
DIFERENTES FILOSOFÍAS DE PRODUCCIÓN
Koskela (1992)

¿Qué significa
“LEAN CONSTRUCTION”?
Fat
Lean
Antes
Después

¿QUÉ ES LEAN CONSTRUCTION?
LEAN CONSTRUCTION, o
construcción sin pérdidas, es
una nueva filosofía de la
gestión de la producción en la
construcción que tiene como
objetivo la maximización del
valor y minimización de los
desperdicios.

 Por tanto, hemos siempre llegado a la conclusión que lo que es
bueno para ellos no es bueno para “nosotros”.
 Parece que esta máxima se ha vuelto un postulado de la
construcción.
¡No! No se
puede…
La industria de la construcción ha rechazado
muchas ideas del sector manufacturero debido a
la opinión que la construcción es diferente de los
otros sectores.
LEAN CONSTRUCTION
¿Estamos seguros?
¿O a caso, nos hemos vueltos perezosos?

 Los estudios de L. Koskela y H. G. Ballard (los “padres” de la
LEAN CONSTRUCTION) entre otros, parecen confirmar la última
afirmación.
 La aplicación de los conceptos de la Lean Production en la
construcción (denominada LEAN CONSTRUCTION) a través de la
teoría del LAST PLANNER (el Último Planificador) ha empezado a
brotar.

Origen
¿De donde viene?
Líneadetiempo:
LeanConstruction

Causas o motivos del surgimiento
¿Por qué surge?
PUSH - PULL
PUSH
LEAN
CONSTRUCTION PULL
INVESTIGACIÓN ACADÉMICA
NECESIDAD DEL SECTOR

1980s
 Manejo contractual
 Manejo del tipo de cambio
1990s
 Incapacidad de adaptación al mercado
 Inicio de búsqueda de mayor eficiencia (sin resultados
importantes)
2000s
 Enfoque de la productividad y la eficiencia
 Surgimiento de formas informales para aumentar la productividad
SECTOR CONTRUCCIÓN EN EL PERÚ
Virgilio Ghio Castillo (2001)

NUEVAS PERSPECTIVAS EN LA PLANIFICACION
DE PROYECTOS
Lean Construction
 Es una filosofía avocada a diseñar sistemas de
producción minimizando el desperdicio de materiales,
tiempo y esfuerzo, con la finalidad de generar el máximo
posible de valor.
 Diseñar un sistema de producción que logre estos
requisitos sólo es posible a través de la colaboración de
todos los participantes del proyecto (Cliente,
Proyectistas, Constructores, Administradores finales y
usuarios finales).

PRINCIPIOS LEAN
 Colaborar, de una manera real y en toda la
organización establecida para el proyecto.

PRINCIPIOS LEAN
 Incrementar la relación entre todos los participantes del
proyecto.

PRINCIPIOS LEAN
 Desarrollar redes de compromiso en el equipo de
trabajo.

PRINCIPIOS LEAN
 Optimizar el todo y no sólo las partes.

PRINCIPIOS LEAN
 La quinta es integrar las acciones con el aprendizaje.

CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES
¿Cómo funciona?
Las “4 P” del Camino Toyota
Villaseñor (2007)

La producción convencional y la producción sin
pérdidas Campero & Alarcón (2008)

 Según H. G. Ballard, los proyectos de construcción pueden ser
concebidos de tres maneras:
 Como un proceso de conversión que transforma los inputs en
outputs.
 Como un flujo de materiales e información a través del tiempo y
del espacio.
 Como un proceso para generar valor para el Cliente.
 Hasta estos últimos años, el sector de la construcción ha producido
utilizando el modelo de conversión.
 El modelo de conversión se basa en la suposición que el trabajo que
se debe ejecutar, puede ser dividido en partes y manejado como si
estas partes fueran independientes una de la otra.
LEAN CONSTRUCTION

 La división en partes es necesaria para distribuir la responsabilidad a
centros de trabajos internos o externos, que pueden ser controlados
sucesivamente con el budget y el planeamiento, (Work Breakdown
Structure).
 Esta manera de enfrentar el problema revela un enfoque contractual,
que facilita la gestión de los contratos más bien que la gestión de la
producción o de un flujo de trabajo.
 Si cada parte interesada cumple con sus obligaciones contractuales,
el proyecto tendrá éxito. Desafortunadamente, es muy difícil que esto
se realice y por tanto, el sistema tiende a colapsar.
 Además, los proyectos de construcción están repletos de desperdicios
(Waste) que contribuyen a la disminución de la productividad. A
continuación detallamos algunos de los ejemplos más comunes:
LEAN CONSTRUCTION

 Tiempos de espera (Personal, materiales, información, operación
sucesiva).
 Transportes no necesarios (Doble manejo de los materiales)
 Procesamientos no apropiados (Equipo sobre dimensionado,
pasos no necesarios, máquinas no conformes en calidad, diseño
superfluo).
 Materiales (Entregas antes de tiempo, espacio adicional para
almacenamiento, deterioro).
 Movimientos no necesarios.
 Construcciones defectuosas (Corrección de errores,
demoliciones).
EJEMPLO DE DESPERDICIOS Y/O PERDIDAS EN LA
CONSTRUCCION

 Basado entre otros en los conceptos de JIT y Calidad Total
 En todo sistema de producción existen conversiones y flujos y solo
las actividades convertidas adicionan valor al material o insumo
transformándolo en producto
En todo sistema de Producción existen dos aspectos:
Transformación de materia
Prima en Producto
Inspecciones, Transportes,
Esperas, etc
Adicionan
Valor
Agregado
Generan Costos
Consume
Tiempo
1. CONVERSIONES
2. FLUJOS
REFERENCIAS BASICAS

 Necesitamos por tanto de herramientas diferentes. ¿Entonces,
por qué no pensar en integrar los tres modelos: conversión,
flujo y valor, utilizando los procesos de desarrollo del producto,
adoptados en la industria manufacturera?
 La implementación del proceso de construcción como un flujo de
materiales e información tiende a disminuir el desperdicio.
 Además, esta nueva visión del proceso permite la integración del
diseño con el Procurement y la construcción en sitio.
HERRAMIENTAS PARA INTEGRAR EL LEAN

Principios del Lean Construction
8. Focalizar el control en los procesos globales o completos
9. Introducir la mejora continua en el proceso
10. Mantener el equilibrio entre mejoras en los flujos y las conversiones
11. BenchMarking
Características del Lean Construction:
 trabajo en equipo
 Comunicación permanente
 Eficiente uso de recursos
 Eliminación de perdidas de tiempo (trabajo no contributorio)
 Mejoramiento continuo
 Constructabilidad
 Mejoramiento de la productividad.

PRINCIPIOS DEL LEAN CONSTRUCTION
Koskela (1992)
1. Reducir la parcela de actividades que no agregan valor
2. Incrementar el valor del producto a través de la consideración de las necesidades de los
clientes
3. Reducir la variabilidad
a. Variabilidad de los procesos anteriores (proveedores)
b. Variabilidad del propio proceso.
c. Variabilidad de la demanda
4. Reducir el tiempo de los ciclos
5. Simplificar mediante la reducción del numero de pasos, partes y relaciones
6. Aumentar la flexibilidad de salida (producto terminado)
7. Incrementar la transparencia de los procesos.
8. Enfoque en el control de los procesos completos.
9. Introducción de procesos de mejoramiento continuo dentro de nuestros procesos.
10. Balance del mejoramiento de los flujos con el mejoramiento de las conversiones.
11. Comparaciones periódicas dentro y fuera de la empresa (benchmarking).

Características del Lean Construction:
 Reducción de los trabajos no contributorios (tiempo muertos) y aumento del
trabajo productivo y un manejo racional de los trabajos contributorios
 Reduce los costos de equipo, materiales y servicios
 Reduce los costos de construcción
 Reduce la duración de la obra
 Las actividades base son criticas, toda holgura es perdida de costo y tiempo

1) Planificación general (planificación por hitos)
2) Look ahead planning (planificación anticipada de recursos)
3) Programación lineal (tren de actividades)
4) Programaciones semanales, diarias
5) Órdenes de trabajo: transmisión de la información a
terreno
6) Control de rendimientos (informe de productividad)
7) Nivel general de actividad de la obra
8) Carta balance
HERRAMIENTAS LEAN CONSTRUCTION

! GRACIAS POR SU ATENCION !
!Continuamos la Próxima Clase!

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