Magazyn Employer Branding Q3 2013

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 2/2013 # 2
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
Wydawca:
MJCC Employer Branding Consultants
ul. Stępińska 22/30, 00-739 Warszawa
www.mjcc.pl mjcc@mjcc.pl
Kontakt:
magazyn@employerbranding.pl
2812
PORADNIK
12 Jak przekonać zarząd do działań EB?
15 Bardzo społecznościowi
19 Przepis na udany program ambasadorów
22 Nie potraficie motywować
CASE STUDIES
24 Pożyteczny piknik
26 Nie szukamy gwiazd
28 Na ścieżce deala
Z WIZYTĄ U…
30 K2
Spis treści
WIADOMOŚCI
3 Ogłoszenie nie dla każdego
3 Emocje sięgają zenitu
3 Kliencie, poleć nam pracownika!
4 Ekościeżka do kariery
4 Tagiem w studenta
5 Karykatura kandydata
5 Zaangażowanie z odzysku
EB WEDŁUG…
6 Pierwsi i najgłośniejsi
Korekta: Stylograf, Małgorzata Olszewska
Projekt okładki: MJCC
Projekt i skład:
Pracownia Register
ul. Halczyna 7, 30-086 Kraków
www.pracowniaregister.pl
Wszystkie materiały znajdujące się w „Magazynie” są chronione prawem autorskim. Redakcja zezwala na cytowanie
i publikowanie treści zawartych w „Magazynie” wyłącznie w celach niekomercyjnych pod warunkiem podania źródła
wraz z linkiem do elektronicznej wersji „Magazynu”. Treści nie mogą być opracowywane i zmieniane bez wiedzy redakcji.
W „Magazynie” wykorzystano zdjęcia z biblioteki Shutterstock.com oraz zdjęcia będące własnością opisywanych firm.
Drodzy EB-owcy!
Na początku lipca, przed wydaniem inau-
guracyjnego numeru „Magazynu Employer
Branding”, mieliśmy sporą tremę, ale też
i dużo nadziei, że przyjmiecie pismo ciepło.
A jednak liczba pozytywnych komentarzy,
maili i odsłon wersji online bardzo nas zasko-
czyła. Dziękujemy za wszystkie wypowiedzi!
Traktujemy je jako zobowiązanie. Zrobimy co
w naszej mocy, żeby każde kolejne wydanie
dostarczało inspiracji, pomagało tworzyć
i prowadzić coraz lepsze, mądrzejsze dzia-
łania employer brandingowe.
Tym razem proponujemy m.in. spotkanie z Luxoftem – firmą, której
kampanie budziły ostatnio chyba najwięcej kontrowersji i były powodem
wielu gorących dyskusji. O akcji z pączkami, ale nie tylko, opowiedział
nam Przemysław Berendt. W numerze znajdziecie też teksty o mediach
społecznościowych, ambasadorach czy motywowaniu w branży IT, i kil-
ka case’ów. A jeśli poczujecie, że sami chcielibyście zacząć działać na
szerszą skalę, zajrzyjcie do naszej sondy – trzech prezesów radzi, jak ich
przekonać do przeznaczenia budżetu na employer branding.
Cały czas czekamy na wasze sugestie. Jeśli jest ktoś, kogo spojrzenie na
obszar EB chcielibyście poznać, albo coś, o czym szczególnie chcielibyście
przeczytać, koniecznie dajcie nam znać. Chcemy, żeby „Magazyn” jak
najlepiej odpowiadał waszym oczekiwaniom.
Miłej lektury!
Anna Mikulska
Employer Branding Director & Partner, MJCC
22

Kliencie, poleć nam pracownika!
Programy pozwalające pozyskać pracowników na podstawie rekomendacji cieszą się wśród pracodawców
coraz większą popularnością. Polecać kandydatów mogą w nich zwykle aktualni pracownicy firmy, ale są
też przedsiębiorstwa, które referrali szukają szerzej. Jednym z nich jest serwis Audioteka, który w swoim
programie do rekomendacji zachęca nie pracowników, lecz… klientów!
W związku z planowanym otwarciem centrum badawczo-rozwojowego Audioteka.pl poszukuje uzdolnio-
nych programistów. To niełatwa do zrekrutowania grupa, a każdy kandydat jest na wagę złota. Dlatego
informację o rekrutacji umieszczono m.in. w newsletterze skierowanym do klientów serwisu. Mogą oni nie
tylko aplikować na promowane w ten sposób stanowiska, ale też polecać oferty znajomym, potencjalnie
zainteresowanym pracą w centrum Audioteki. Ciekawe są również nagrody – jeżeli programista pozytywnie
przejdzie proces rekrutacji, osoba, która go poleciła, otrzyma od serwisu karnet na 100 audiobooków.
W ten sposób firma promuje nie tylko pracę, ale także własne produkty.
Ogłoszenie nie dla każdego
Spec od grywalizacji i nowych mediów, Engagement strategist – kan-
dydatów na takie właśnie stanowisko w sierpniu 2013 r. poszukiwała
Ergo Hestia.
Specyficzny obszar, w jakim pracować będzie zatrudniona osoba, spowo-
dował, że firma sięgnęła po nietypowe narzędzia promocji ogłoszenia.
Każdy, kto chciał zapoznać się ze szczegółowym zakresem obowiązków
i złożyć aplikację, musiał najpierw odpowiedzieć na 5 quizowych pytań,
ściśle związanych z niestandardowymi działaniami marketingowymi i me-
diami społecznościowymi. Kandydaci, którzy odpowiedzieli poprawnie
na co najmniej 3 pytania, mieli możliwość zapoznania się z ogłoszeniem
zawierającym opis zadań, oczekiwania i warunki pracy, i mogli złożyć
swoje CV. Osoby, które popełniły więcej błędów w quizie, zabawnym
komunikatem były zachęcane do podjęcia kolejnej próby po… wypiciu
dobrej kawy .
Całość została zaprojektowana w spójnej, swobodnej konwencji, wpi-
sującej się w stylistykę mediów społecznościowych. Link do strony
www.specodgrywalizacji.pl pojawił się we wpisach takich blogerów jak
Natalia Hatalska czy Paweł Tkaczyk. Nie wiemy, czy quiz przełożył się
na spływ wartościowych aplikacji, ale efekt PR-owy z pewnością został
osiągnięty .
Emocje sięgają zenitu
Innowacyjność, kreatywność,
zaangażowanie, pasja – tak
w skrócie można opisać co-
dzienną pracę w tureckiej
agencji reklamowej TBWA
ISTANBUL. Szukając stażysty,
agencja postanowiła odnieść
się do tych wartości wprost
i w procesie rekrutacji uczynić
podstawowym kryterium…
poziom emocji, jakie w kan-
dydacie wzbudzają czołowe
reklamy świata.
Aby dokonać niestandardo-
wego pomiaru, agencja na-
wiązała współpracę z jedną
z najlepszych w Turcji firm
w obszarze neurotechnologii.
Na potrzeby procesu rekrutacyjnego powstał spe-
cjalny test, dzięki któremu możliwe było przełoże-
nie sygnałów wysyłanych przez mózg na wskaźniki
obrazujące poziom emocji. Każdy z kandydatów na
stażystę był proszony o założenie na głowę urzą-
dzenia z czujnikami monitorującymi fale mózgowe,
a następnie oglądał szereg reklam. Emocje towa-
rzyszące pokazowi były na bieżąco obserwowane
przez zespół agencji, a punkty zdobywali ci, którzy
wykazywali się najbardziej emocjonalnym podejściem
do reklam. Niecodzienny sposób rekrutacji wzbu-
dził wśród zainteresowanych zdziwienie. Kryterium
wyboru najlepszych kandydatów było jednak jasne,
a wyniki wyrażone w liczbach nie pozostawiały złu-
dzeń. W efekcie spośród 503 osób wyłoniono 5 pa-
sjonatów, którzy trafili do zespołu TBWAISTANBUL.
Źródło: specodgrywalizacji.pl

Ekościeżka do kariery
Clifford Chance, jedna z czoło-
wych firm prawniczych świa-
ta, co roku organizuje konkurs
„Inteligentna pomoc”, dzięki któ-
remu studenci mogą rozpocząć
karierę zawodową w jej struktu-
rach. Podczas edycji z 2012 r.
postanowiono podkreślić zasługi
firmy w walce ze zmianami klima-
tycznymi oraz jej związek z ryn-
kiem energii odnawialnej. Dla-
tego akcję przeprowadzono pod
hasłem „Przyjaźni środowisku”.
Aby przykuć uwagę możliwie
szerokiej i różnorodnej grupy
docelowej, Clifford Chance zor-
ganizował serię jednodniowych
wydarzeń. Na terenie wybra-
nych kampusów pojawiły się
miniaturowe „lasy deszczowe”,
w których umieszczono ulotki
w kształcie chmurek symboli-
zujących zanieczyszczenia. Stu-
denci mogli wziąć ulotkę i w ten
sposób dowiedzieć się więcej
o akcji, jednocześnie „redukując”
skażenie środowiska. Jeśli ich kartki zawierały szczęśliwe nu-
mery, wygrywali gadżety. Zgodnie z konwencją eventu były
to: budziki zasilane energią wodną, ładowarki do telefonów
na baterie słoneczne i ekologiczne kubki do kawy. Nagrody
można było odebrać na stoiskach, na których pracownicy
firmy udzielali informacji o konkursie oraz możliwościach
rozwoju kariery zawodowej w Clifford Chance.
Studenci, którzy chcieli wziąć udział w walce o nagrodę
główną – wakacyjne praktyki w Clifford Chance – musie-
li pisemnie odpowiedzieć na pytanie: „W jaki najbardziej
efektywny sposób rząd może zapewnić redukcję emisji
zanieczyszczeń?”. 40 autorów najciekawszych rozwiązań
zaproszono na finał do Londynu. Tam, w zespołach, stu-
denci pracowali nad case study, oczywiście dotyczącym
energii odnawialnej. Wypracowane rozwiązania prezentowali
przed komisją. 15 najlepszych uczestników otrzymało moż-
liwość odbycia wakacyjnego stażu, natomiast osoba, której
wystąpienie uznano za najlepsze z najlepszych, wygrała
wycieczkę do Rio. Mogła także przekazać darowiznę w wy-
sokości 1000 funtów wybranej organizacji charytatywnej.
Dodatkowo najbardziej zgrany zespół wyróżniono iPadami.
Kampania okazała się ogromnym sukcesem. Na uniwersy-
tetach, na których odbyły się eventy, zanotowano wzrost
zgłoszeń do konkursu o 519%. Całościowo liczba aplikacji
była wyższa o 357%. Nastąpił także znaczący wzrost zain-
teresowania profilem firmy na Facebooku. Ponieważ spośród
uczestników wyłoniono wyjątkowych kandydatów, orga-
nizacja postanowiła rozszerzyć liczbę oferowanych miejsc
stażowych w kolejnej edycji.
Tagiem w studenta
Automaty do sprzedaży słodkich przekąsek to standard
na każdej uczelni. Firma Mars pokazała, że za ich pomocą
można przyciągnąć i zaangażować studentów głodnych…
doświadczenia zawodowego!
W lutym 2013 r. na dziewięciu najlepszych brytyjskich
kampusach uniwersyteckich pojawiły się automaty za-
wierające produkty firmy Mars. Nie byłoby w tym nic
dziwnego, gdyby nie fakt, że przekąsek nie można było
zdobyć w standardowy sposób, wrzucając monetę. Otrzy-
mywał je każdy, kto podążając za @marsgraduk, wysłał
tweet z tagiem #marstweetshop. Wówczas na panelu
maszyny wyświetlał się unikalny kod, po wprowadze-
niu którego student otrzymywał losowo wybraną przez
maszynę nagrodę. Ich przekrój był szeroki – od czekola-
dowych batoników, poprzez sosy do makaronów, aż po
karmę dla zwierząt, oczywiście wszystko produkowane
przez Marsa. Akcja o charakterze rozrywkowym była
wzbogacona o część informacyjną. Do każdej nagrody
dołączano broszurę zachęcającą najlepszych studentów
do udziału w programie rozwojowym firmy.
Co więcej, poprzez Twittera zespół Marsa udzielał dal-
szych rad oraz udostępniał najciekawsze z otrzymanych
tweetów. Wszystkie osoby, które zaangażowały się
w akcję, miały też szansę wygrać niematerialne nagrody
w postaci: dwugodzinnego coachingu kariery, wycieczki
do fabryki czekolady lub do światowej sławy centrum
żywieniowego zwierząt WALTHAM®. Na efekty nie trzeba
było długo czekać – już po pierwszym tygodniu podwoiła
się liczba osób śledzących profil firmy Mars na Twitterze.

Karykatura
kandydata
Firma Deloitte, chcąc zwrócić na sie-
bie uwagę studentów w Wielkiej Bry-
tanii, przygotowała dla nich niestan-
dardową akcję. Działania prowadzone
były dwutorowo – poprzez bezpo-
średnie akcje na terenie kampusów
oraz za pośrednictwem fanpage’a na
Facebooku. Na uczelniach główną atrak-
cją był artysta, który przygotowywał
karykatury potencjalnych pracowników
firmy na jednej z pięciu specjalnych
kart. Karty zawierały działy: „Podatki”,
„Audyt”, „Konsulting”, „Finanse” oraz
„Technologia” wraz z listą atrybutów
i mocnych stron pożądanych przez pra-
codawcę w danym obszarze. W ten spo-
sób kandydaci określali swoje preferencje
zawodowe i mogli wpasować się w bliską
im jednostkę Deloitte. To pomagało im
uświadomić sobie, do jakiej pracy się na-
dają, oraz wyobrazić sobie siebie jako
pracowników danej firmy.
Akcja okazała się strzałem w dziesiątkę.
Zainteresowani stali nawet ponad godzi-
nę w kolejce, aby uzyskać swoją kary-
katurę. Wszystkim, którzy je otrzymali,
robiono pamiątkowe zdjęcie, a następ-
nie umieszczano je na profilu Deloitte
na Facebooku. Studenci mogli się dzielić
fotografiami ze znajomymi poprzez me-
dia społecznościowe. A w domu mieli na
pamiątkę swój własny zabawny portret,
który przypominał o firmie. W rezultacie
fanpage Deloitte zyskał ponad 20% wię-
cej fanów, a publikowane zdjęcia zebrały
ponad 7750 like’ów. Działania przynio-
sły również wymierne rezultaty rekru-
tacyjne. Na uniwersytetach, na których
prowadzono akcję, zanotowano wzrost
liczby aplikacji o 53%.
Zaangażowanie z odzysku
Zaangażowanie we własny produkt, sztuka i ekologia – te elementy
połączyła Kompania Piwowarska w kampanii skierowanej do pra-
cowników, która powstała przy współpracy z organizacją odzysku
Eko-Punkt.
Przez miesiąc pracownicy KP zbierali kapsle z firmowych piw. Wrzucali
je do specjalnych pojemników rozstawionych we wszystkich oddzia-
łach firmy. Z ok. 20 tysięcy kapsli Lecha, Tyskiego i Żubra rzeźbiarka
Monika Szpener wykonała 11 dizajnerskich ławek, które stanęły
w browarach KP w Tychach, Poznaniu i Białymstoku oraz w siedzibie
zarządu w Warszawie. Ławki mają różne kolory, w zależności od
marki piw. Nie tylko wyglądają atrakcyjnie, ale podobno są także
wygodne i solidne. Najlżejsza waży 15 kg, a najcięższa – aż 100 kg.
– Idea recyklingu jest nam bardzo bliska, a jeśli przy okazji pojawia
się również element kreacji i zabawy, to tym lepiej! Wspaniale jest
widzieć, jak odpady, które mogłyby skończyć na wysypisku śmieci,
mogą zostać ponownie wykorzystane w niezwykle kreatywny sposób.
Ważne jest, że w zbiórkę kapsli zaangażowało się wielu pracowników
i teraz ławki będą stanowić ozdobę naszego miejsca pracy – mówi
Małgorzata Walędzińska-Półtorak, kierownik ds. zrównoważonego
rozwoju w Kompanii Piwowarskiej.
Wprowadzeniu ławek do Kompanii Piwowarskiej towarzyszył konkurs
dla pracowników, w którym mogli wygrać kolejny gadżet pochodzący
z recyklingu – torby uszyte ze starych bannerów KP. Ławki są także
atrakcją dla gości odwiedzających Tyskie Browarium oraz Centrum
Wycieczkowe LECH w Poznaniu.
Na tym nie koniec. W Tychach, Poznaniu, Białymstoku i Warszawie
mają też stanąć awangardowe lampy wykonane z kapsli oraz puszek
po piwach Kompanii. Równocześnie firma wspiera akcje charyta-
tywne. Dwie pierwsze lampy sprzedano w styczniu podczas aukcji
Wielkiej Orkiestry Świątecznej Pomocy.

»
We wrześniu 2010 r. postawiono przed Panem zadanie
– zbudować markę dla firmy, która w przeciągu dwóch
lat zatrudni 200 wykwalifikowanych pracowników IT. Od
czego Pan zaczął?
Od analizy sytuacji wyjściowej. Rozpoznawalność marki
Luxoft w Polsce była na poziomie zerowym, ponieważ nigdy
nie prowadzono działań na tym rynku – ani sprzedażowych,
ani employer brandingowych. W dodatku zdawałem sobie
sprawę z tego, że staramy się wprowadzić do Polski markę
o korzeniach rosyjskich, wiedząc, jaki nasze społeczeństwo
ma pogląd na wszystko, co pochodzi z tamtego kierunku.
Doszliśmy do wniosku, że bez inwestycji w budowanie wi-
zerunku pracodawcy możemy mieć duży problem z tym,
żeby nasz cel – czyli pozyskanie 200 pracowników w ciągu
kolejnych 15 miesięcy – zrealizować.
I zdecydował się Pan podkreślić pochodzenie firmy, m.in.
poprzez akcję ze śnieżynkami. Czy uważa Pan, że to było
ryzykowne działanie?
Tak, ponieważ nie wiedzieliśmy, jak grupa docelowa na to
zareaguje. Ale zdecydowaliśmy się podjąć to ryzyko z kilku
powodów. Rosyjskie korzenie to jest coś unikalnego, co nas
wyróżnia. Poza tym nawet, jeśli chcielibyśmy ten fakt ukryć,
to i tak by się nam nie udało, ponieważ mamy do czynienia
z grupą docelową, która jest bardzo obyta w Internecie. No
i wtedy musielibyśmy się zająć naprawianiem kryzysowej
sytuacji poprzez działania komunikacyjne. Postanowiliśmy
więc od razu przejąć nad tym kontrolę i pochodzenie firmy
wykorzystać w pozytywny sposób.
Przeprowadzaliście badania wśród grupy docelowej czy
były to tylko Państwa założenia?
Niestety, nie mieliśmy zasobów na pogłębione analizy czy
grupy focusowe. To były wnioski ówczesnego zespołu Lu-
Pierwsi i najgłośniejsi
O tym, jak kreatywnie promować markę pracodawcy i pozyskać pracowników w trudnym obszarze IT opowiada
Przemek Berendt, wiceprezes ds. globalnego marketingu firmy Luxoft.
xoftu, który w październiku 2010 r. składał się z trzech
osób: Agaty Furman, Kasi Rój i mnie. Dzieliliśmy się swoimi
spostrzeżeniami i czasem testowaliśmy je na znajomych
informatykach.
Czy istniała globalna strategia, do której musieli się Pań-
stwo odnosić?
Nie, działania employer brandingowe, które podejmowaliśmy
w Polsce, były pewnym novum w firmie. To był test także

» dla globalnego Luxoftu. Udało się, więc zaczęliśmy wdrażać
podobne działania w pozostałych lokalizacjach.
Od jakich działań zaczęliście budować markę pracodawcy?
Na samym początku wystartowaliśmy z Facebookiem. Ko-
munikowaliśmy to, co się dzieje w firmie i staraliśmy się
przyciągnąć fanów. Dość intensywnie reklamowaliśmy się
na Facebooku i w innych, najbardziej popularnych w naszej
grupie docelowej, kanałach – na portalach z ogłoszeniami
o pracę i w wydawnictwach branżowych, np. w magazynie
„Software Developer’s Journal”. Przeprowadziliśmy też dosyć
odważną kampanię outdoorową. Na jednym z billboardów
był dzięcioł, który dziobał w klawiaturę, i komunikat: „In-
formatyka nie musi być nudna. Rozpoczęliśmy rekrutację
w Polsce. Luxoft”. Na drugiej kreacji znajdowała się kla-
wiatura numeryczna, ale zamiast cyferek były wymienione
stanowiska, na których zatrudniamy. To było wielokanałowe
działanie wsparte eventami.
A gdzie przeprowadzaliście Wasze akcje? Przed siedzibami
konkurencji?
Akcje prowadziliśmy tam, gdzie target podążał do pracy ,
np. na Ruczaju czy w okolicach Buma Square w Krakowie
i w podobnie dobranych lokalizacjach w Katowicach. Nie
strzelaliśmy w powietrze, ale też nie celowaliśmy w drzwi
konkurentów. Chcieliśmy zachować pewne granice.
A jaki był odbiór tych pierwszych akcji?
Ku naszemu zaskoczeniu dotarło do nas wiele pozytyw-
nych komunikatów typu: „Wow, ale fajnie! W końcu się coś
dzieje!”. Mieliśmy też informacje z różnych organizacji na
terenie Krakowa, że o naszych działaniach dyskutuje się
podczas przerw na kawę.
Ku Waszemu zaskoczeniu?
Tak, zdziwiła nas skala pozytywnych wrażeń. Myśleliśmy,
że pojawi się więcej tzw. hejtu, a było tego niewiele.
Zdarzyły nam się też telefony z działów personalnych czy
prawnych rozmaitych firm konkurencyjnych z przeróżnej
maści komunikatami – od miękkich, że to, co robimy,
nie jest za bardzo uczciwe, po bardziej stanowcze, że
będziemy skarżeni o różne rzeczy. Ale wszystko rozeszło
się po kościach.
I nie daliście się zastraszyć, bo później prowadziliście po-
dobne akcje, np. tę z pączkami, która odbiła się szerokim
echem w środowisku.
Po analizie sytuacji uznaliśmy, że nie przekraczamy nie-
stosownych barier. Wszystko toczy się w ramach uczciwej
konkurencji, która przecież istnieje na rynku pracy, zwłaszcza
w takich miastach jak Kraków czy Wrocław. To, co robimy,
nie różni się bardzo od akcji np. headhunterów, którzy dzwo-
nią do pracowników innych firm, tyle że po kryjomu. My
weszliśmy do przestrzeni publicznej, prowadząc nasze kam-
panie marketingowe w sposób absolutnie otwarty. W akcji
z pączkami rozszerzyliśmy koncepcję o to, że nasz brand
wchodził do konkurencyjnych firm pod postacią kartonika
z ciastkami i chwilę zostawał, bo ludzie wchodzili ze słody-
czami do pracy i częstowali nimi zespoły. Mój kontrargument
dla wszystkich, którzy negatywnie wypowiadali się na temat
naszych działań, był taki, że przecież nikt nie zmieni pracy
za pączka. To tylko technika budowania świadomości marki.
Czy akcja z pączkami przełożyła się na wpływ warto-
ściowych aplikacji?
Miesiąc, w którym przeprowadziliśmy kampanię, był rekor-
dowy, jeśli chodzi o rekrutację, w historii polskiego oddziału
– zrekrutowaliśmy 38 osób.
Czyli jednak za pączka można zmienić pracę .
Można się zainteresować danym pracodawcą, ale myślę, że
pączek nikogo nie przekona do podjęcia tak ważnej decyzji.
A jak Pan zareagowałby na działania konkurencji pod
siedzibą Luxoftu?
Jeśli ktoś wpadłby na równie oryginalny pomysł, to na
pewno chyliłbym czoła. W sumie spodziewałem się, że takie
akcje się pojawią, ale nie zauważyliśmy wzmożonych działań
konkurencji. Ktoś rozdawał ulotki w pociągu do Zabierzowa
(gdzie znajduje się Kraków Business Park – przyp. red.), ktoś
inny – lizaki, tak że nie jesteśmy jedyni. Ale wydaje mi się,
że jesteśmy pierwsi i pewnie najgłośniejsi.
Branża IT zmusza Was do prowadzenia kreatywnych
działań?
To strasznie wymagająca grupa docelowa. W branży IT zde-
cydowanie mamy do czynienia z rynkiem kandydata, a nie
pracodawcy, jak w innych sektorach. Osoby, które są już na
pewnym poziomie eksperckim, przyzwyczaiły się do tego, że
praca przychodzi do nich, że nie muszą jej szukać. Dotarcie
do profesjonalistów wymaga więc czasu i namysłu, ponie-
waż odcięli standardowe formy komunikacji – nie wchodzą
na portale z ogłoszeniami o pracę i mają włączone wszelkiej
maści filtry antyreklamowe. Jedyny sposób, żeby skupić ich
uwagę, to znaleźć jakiś haczyk, a do tego wymagana jest
bardzo dobra znajomość grupy docelowej.
Nie przekraczamy niestosownych
barier. Wszystko toczy się w ramach
uczciwej konkurencji (…), przecież
nikt nie zmieni pracy za pączka.
To tylko technika budowania
świadomości marki.
»

»
pracownicy firmy uczyli dzieci robotyki, sponsorowaliśmy
laboratoria na uniwersytetach. W tym roku zaczęliśmy
budować szerszą i długoterminową strategię CSR. W Polsce
pojechaliśmy np. na Przystanek Woodstock, dołączając do
Akademii Sztuk Przepięknych. Komisja Europejska ogło-
siła, że do 2020 r. w UE będzie brakowało blisko miliona
informatyków i zaczęliśmy się zastanawiać, co to dla nas
znaczy i co z tym można zrobić. Stwierdziliśmy, że ta wojna
o talent, w której uczestniczymy, szybko się nie skończy.
Pomyślałem, że fajnie byłoby pojechać na Przystanek
Woodstock, bo tam jest tłum ludzi, z którymi można na
ten temat porozmawiać i przekazać im pewną wiedzę na
temat rynku. A przy okazji zaprezentować się jako młoda,
dynamiczna i odważna firma. We współpracy z Fundacją
Wielkiej Orkiestry Świątecznej Pomocy stworzyliśmy namiot
Co szczególnego Pan wie o grupie docelowej?
Znaleźliśmy kilka insightów, wyszły nam takie miękkie rzeczy,
żaden wielki sekret. Obserwowaliśmy rano tłum podąża-
jący do pracy i mieliśmy wrażenie, że informatycy są non
stop głodni – albo ktoś kupował kanapkę, albo właśnie
coś jadł, albo miał w dłoni precla. Stąd wzięła się nasza
akcja z rozdawaniem kanapek. Stwierdziliśmy też, że pro-
gramiści lubią wyzwania logiczne i nie trafi do nich prosty
komunikat, który by zadziałał w przypadku innych grup;
są dużo bardziej wymagający. Bardzo lubią dowcip, sami
bywają sarkastyczni. Mają też ciekawe zainteresowania – od
uprawiania oryginalnych dyscyplin sportu po granie w gry
planszowe; słuchają nietypowych rodzajów muzyki. Wiado-
mo, że tego typu insighty nie charakteryzują każdej osoby,
ale mogą wyznaczyć pewien kierunek działań.
Jak chcecie być postrzegani przez kandydatów?
Chcemy być postrzegani jako młoda i dynamiczna firma,
która, mimo że istnieje na rynku od 13 lat, daje wrażenie
atmosfery pracy w start-upie, przy zachowaniu absolut-
nego profesjonalizmu. To miejsce, gdzie ludzie mogą się
realizować i tworzyć coś nowego. Odwołując się do języka
bliskiego grupie docelowej, możemy powiedzieć, że jesteśmy
agile, co oznacza nie tylko to, że pracujemy zgodnie z tą
nowoczesną techniką rozwoju oprogramowania, ale także
to, że nasza firma jest elastyczna, jeżeli chodzi o działanie
i styl zarządzania organizacją.
A opracowaliście szerszą strategię?
Bazując na naszych dotychczasowych doświadczeniach,
wyznaczyliśmy pewne działania. Co pewien czas chcemy
odświeżać wizerunek firmy na kluczowych rynkach poprzez
spektakularne akcje, ale realizujemy też standardy – wspie-
ramy konferencje branżowe, na które wysyłamy naszych
pracowników, zarówno w roli słuchaczy, jak i prelegentów.
Chcemy dzielić się wiedzą i wspierać społeczność. Znaczącą
częścią strategii są działania CSR-owe. Pokazujemy mło-
dzieży, że warto związać przyszłość z branżą IT, bo daje ona
możliwość zbudowania świetnej kariery. Tych elementów
układanki jest kilka i przekładamy je na bieżące plany, które
wybiegają na 12 miesięcy do przodu. Oczywiście zdarza się,
że trzeba je modyfikować. Obserwujemy rynek i wiemy, że
np. jakiś konkurent wchodzi do poszczególnych lokalizacji
i będziemy musieli liczyć się z większą aktywnością na rynku
pracy. Patrzymy też na to, co się dzieje w skali makro – czy
pojawiają się nowe technologie, które sprawią, że zaczną się
powstawać kolejne start-upy, przez które może być jeszcze
trudniej pozyskać pracownika.
Czy Wasze działania CSR skierowane do młodzieży to
nie jest budowanie świadomości wśród potencjalnych
pracowników?
Stosunkowo niedawno zaczęliśmy wdrażać w Polsce ofer-
tę skierowaną do studentów, tzw. „Junior Programme”,
więc otwieramy się na młodszych kandydatów. Ale jeśli
chodzi o CSR, to firma na Ukrainie i w Rosji od lat anga-
żuje się w kilka rodzajów działań: pomagaliśmy ludziom
i organizacjom w potrzebie – domom dziecka i domom
starców, prowadziliśmy akcje edukacyjne, podczas których
»

»
mość marki, jeśli firma ma plan dynamicznego rozwoju nie
tylko w jednej lokalizacji.
Inną waszą udaną akcją był „software ninja”. Jak zrodził
się ten pomysł?
W 2012 r. zaczęliśmy szukać nowej koncepcji kreatywnej.
Podczas burzy mózgów dotyczącej naszej grupy docelowej
doszliśmy do wniosku, że jej przedstawiciele są takimi nin-
jami informatyki – są mistrzami pewnych technik, mają fach
w ręku oraz potrafią doskonale pracować zarówno w gru-
pie, jak i indywidualnie. Kolejnym elementem był insight, że
programiści bardzo lubią wszelkiej maści gry i kreskówki.
Ponadto zauważyliśmy, że użycie terminu „ninja” staje się
pewnego rodzaju trendem międzynarodowym – mówi się
o „java ninja”, „.net ninja” itd. W Dolinie Krzemowej zaczęły
się nawet pojawiać ogłoszenia, w których firmy posługują
się tym terminem. Tak zrodziła się koncepcja, którą potem
przekuliśmy na różne kanały i działania. Rozdawaliśmy na
konferencjach koszulki z wizerunkiem wojownika i napi-
sem „Become a software ninja”, które cieszyły się szaloną
popularnością. Przeprowadziliśmy też akcję ambientową
– pan przebrany za ninja i nasze hostessy rozdawali ulotki
w kształcie gwiazdy ninja opowiadające o firmie.
Koszulki to takie proste narzędzie, które informatycy
niesamowicie lubią, prawda?
Zgadza się, ale koszulka musi być przemyślana, wyjątkowa
i dobrej jakości.
Wspomniał Pan, że sponsorujecie konferencje. Jak można
to wykorzystać w EB?
Są konferencje, na których po prostu wypada bywać, żeby
zaistnieć w świadomości grupy docelowej. Oczywiście nie
należy liczyć na to, że w ich trakcie będzie się prowadzić
Luxoftu. Prowadziliśmy w nim trzy rodzaje warsztatów.
Na pierwszym mówiliśmy o tym, co dzieje się na rynku IT,
i staraliśmy się pokazać młodzieży, że decydując się na
studia w tym zakresie, najpewniej za parę lat będzie miała
dobrą pracę, w każdym razie wszelkie trendy i badania na to
wskazują. Mówiliśmy o tym na różnych poziomach – jakich
zarobków można się spodziewać po studiach informatycz-
nych, jakie technologie będą naszym zdaniem dominujące
na rynku itp. Drugi warsztat dotyczył praktycznych porad
z zakresu rekrutacji: mówiliśmy uczestnikom, jak poszukuje
się pracy, jak powinno być skonstruowane dobre CV, oba-
laliśmy mity związane z aplikowaniem do pracy, np. ten, że
CV powinno mieścić się na jednej stronie. A kończyliśmy
częścią, którą roboczo nazwaliśmy „spowiedzią informaty-
ka” – nasi pracownicy dzielili się swoimi doświadczeniami,
opowiadali o tym, jak wyglądała ich kariera, co im się
podoba w branży, dlaczego się na nią zdecydowali. Na Wo-
odstocku absolutnie nie rekrutowaliśmy, zależało nam na
tym, żeby dotrzeć do świadomości uczestników festiwalu.
Nasz namiot odwiedziło ponad 1000 osób, co było – my-
ślę – sporym sukcesem. Rozdali-
śmy też ponad 10 000 przypinek
promujących akcję, z hasłem
„Rock IT”. Świadomie ukryliśmy
markę Luxoftu – nie chcieliśmy
wyglądać jak korporacja, która
przyjechała rekrutować. Nasz
udział w Woodstocku spotkał
się ze sporym zainteresowaniem
mediów. O akcji napisały m.in.
„Puls Biznesu” i „Rzeczpospo-
lita”. Udzieliłem też na temat
naszych działań kilku wywiadów
radiowych. Nie bez znaczenia
była wartość, jaką to wydarzenie
miało dla naszych pracowników.
Na Woodstock wysłaliśmy kil-
kanaście osób, i to nie z działu
marketingu czy rekrutacji, ale
z działów produkcyjnych – ci
ludzie wrócili z wyjazdu jako
jedna, wielka, silna ekipa.
Akcję na Woodstocku można
określić jako ogólnopolską. Czy
warto przeprowadzać ogólno-
krajowe kampanie? Polacy są
mało mobilni, a Luxoft ma sie-
dziby w Krakowie i we Wrocła-
wiu.
Rozpoczynamy też pewne dzia-
łania w Trójmieście, ale na razie
na ograniczoną skalę. Myślę, że
warto budować szeroką świado-
Chcemy być postrzegani jako młoda
i dynamiczna firma, która, mimo
że istnieje na rynku od 13 lat, daje
wrażenie atmosfery pracy w start-upie,
przy zachowaniu absolutnego
profesjonalizmu.
»

» rekrutację, ale można wybadać, czy człowiek rozważa w da-
nym momencie zmianę pracy, i upewnić się, że pomyśli o fir-
mie w momencie, kiedy taką decyzję podejmie. Konferencje
to jest świetny sposób, żeby wydobyć insighty, rozmawia-
jąc z ludźmi, obserwując ich zachowania, patrząc, jak się
ubierają i czym się interesują, na jakich sesjach bywają. To
jest świetne forum do studiowania swojej grupy docelowej.
Z której akcji jest Pan szczególnie dumny?
Gdybym chciał odpowiedzieć marketingowo, powiedział-
bym: „Z tej, której jeszcze nie było”, ponieważ za każdym
razem coś poprawiamy i eksplorujemy nowe obszary. Ale
spośród dotychczasowych chyba najbardziej dumny jestem
z naszego ostatniego dziecka, czyli „composing software”.
To, jak sądzę, najbardziej złożona kampania, jaką realizo-
waliśmy, i przyniosła też chyba najlepsze rezultaty. Dobrze
wpisał się w nią Przystanek Woodstock.
Kampanię „composing software” w dużej mierze pro-
wadziliście w Internecie. Jakich wirtualnych narzędzi
używacie?
Oczywiście na bieżąco aktualizujemy naszą stronę inter-
netową. Publikujemy też klasyczne bannery na witrynach
odwiedzanych przez grupę docelową. Wykorzystujemy
media społecznościowe – do tej pory najbardziej aktywni
byliśmy na Facebooku, ale mamy również swój kanał na
YouTube i myślę, że możemy się w nim wykazać większą
sprawnością – właśnie nad tym pracujemy. Często rekrute-
rzy podsyłają kandydatom linki do różnorodnych zamiesz-
czanych tam materiałów. Natomiast jednym z działań, które
testujemy w tej chwili, jest dzielenie się wiedzą przez kanał
internetowy. To bardzo fajnie sprawdza się w Rosji – na
jednym z eksperckich portali powstał kanał Luxoftowy, na
którym nasi pracownicy dzielą się swoją wiedzą na temat
technologii.
Ile osób zajmuje się employer brandingiem w Luxofcie?
Kompetencja employer brandingowa w Luxofcie jest po
stronie Działu Marketingu, a nie Działu HR. Wspólnie wy-
pracowujemy bazowe EVP, ale późniejsza kreacja należy
do zadań marketingu. Mamy jednak dużo szersze kompe-
tencje – odpowiadamy za całą komunikację B2E, B2B, CSR,
a także za relacje z inwestorami i mediami. W tej chwili
globalnie w dziale jest nas 20 osób, ale tylko część zajmuje
się employer brandingiem – w Rosji, w Ruminii, w Polsce
i na Ukrainie. Za to mamy sztab ludzi odpowiedzialnych za
kreację i produkcję.
Przenosicie kampanie, które odniosły sukces, na inne
rynki?
Jak najbardziej. Nie chcemy mnożyć sobie pracy i tworzyć
nowych koncepcji na każdym rynku, więc niektóre działania
planujemy globalnie. Ale też każda z lokalizacji ma swoje
oryginalne pomysły, jak ten z blogiem dotyczącym tech-
nologii. Niektóre później przenosimy na pozostałe rynki.
Przemysław Berendt
– od 2011 r. pełni funkcję wiceprezesa ds. globalnego marketingu
w firmie Luxoft, zatrudniającej obecnie ponad 6 tys. pracowników.
Jest odpowiedzialny m.in. za prowadzenie działań marketingowych
organizacji w zakresie B2B, employer branding i Corporate Social
Responsibility. Wcześniej zajmował stanowisko dyrektora zarządzającego
Luxoft Polska. Ukończył Uniwersytet DePaul w Chicago, Wyższą Szkołę
Biznesu – National Louis University w Nowym Sączu – oraz kurs Business
to Business Marketing Strategy w Harvard Business School.
Tutaj podzielę się ciekawostką, że kampanii „software ninja”
zdecydowaliśmy się nie wdrażać w Rosji, dlatego że nasze
badania i testy wskazywały na to, iż ten bohater ma tam
bardzo złe konotacje. Dostaliśmy informację – i to była dla
nas pewna niespodzianka – że dla dużej części grupy do-
celowej postać ninja niesie nie pozytywne, ale negatywne
skojarzenia związane z atakami terrorystycznymi.
Czy informatycy np. w Rumunii też lubią pączki?
Na pewno lubią energetyki, bo to testowaliśmy .
Rozmawiała Anna Tomczyk

k+ karieraplus.pl
Przewodniki karierowe
ni¿ wszystkie...?
Przekonaj siê na:
inne
www.karieraplus.pl/przewodniki
Tomasz Polewczyñski
tel. 533 223 451
Martyna Hrankowska
tel. 533 223 452
Dowiedz siê, co wyró¿nia nasze publikacje
i poznaj kalendarz wydawniczy na 2014 rok:

»
ANNA MIKULSKA
Employer Branding Director & Partner, MJCC
Sukcesy biznesowe organizacji zależą od tego, jak sku-
tecznie udaje się jej pozyskiwać, angażować i utrzy-
mywać kluczowych pracowników. Najlepsze przedsię-
biorstwa zdają sobie z tego sprawę i dbają o to, żeby
prowadzić aktywne działania employer brandingowe.
Markę pracodawcy ma bowiem każda organizacja, ale
o jej sile decydują spójność i konsekwencja, z jakimi
komunikujemy kluczowe wartości oferowane pracowni-
kom (czyli EVP – ang. employee value proposition). A to
znacznie łatwiej zrobić, kiedy strategicznie podejdziemy
do działań wizerunkowych i rekrutacyjnych. Jak jednak
przekonać zarząd do tego, żeby przychylnym okiem
spojrzał na inicjatywę HR-u w tym obszarze?
Show me the money
Pamiętasz film „Jerry Maguire” i scenę, w której Jerry, zmu-
szony przez swojego klienta, krzyczy „Pokaż mi kasę!”? To
samo ma najczęściej ochotę wykrzyczeć zarząd, kiedy słyszy
o kolejnym HR-owym projekcie, na który ma przeznaczyć
budżet. Chcesz ich przekonać, że warto? Pokaż, że działania
EB przełożą się na jakość zespołu i jego zaangażowanie,
a co za tym idzie – doświadczenia klientów i wzrost zysków.
Jak to zrobić?
Zestaw korzyści
Kiedy wciąż nie wszyscy są przekonani, że wydatki na HR
(w tym EB) to inwestycja, a nie koszt, łatwiej niż o ROI
(ang. return on investment) mówić o tym, na ile udaje
Jak przekonać zarząd
do działań EB?
się nam osiągać konkretne cele, jakie
stoją przed organizacją. W przypadku
działań wizerunkowo-rekrutacyjnych
korzyści tych szuka się najczęściej
w trzech podstawowych grupach:
związanej z rekrutacją (która dzięki
działaniom z obszaru EB może być
szybsza, tańsza i łatwiejsza, a przede
wszystkim – trafniejsza), związanej
z retencją (czyli faktem, że łatwiej
zatrzymywać właściwych ludzi) i tej
związanej z zaangażowaniem pracow-
ników. To wszystko z kolei przekłada się
na argumenty, które przemawiają do CEO
– zadowolenie klientów, lepszy poziom ob-
sługi, innowacyjność itp., a w konsekwencji
– na poziom zysków organizacji.
Benchmark światowy
Co zrobić, jeśli nie prowadziliście dotąd działań EB i nie
możecie czarno na białym udowodnić, jakie korzyści przynio-
sły one organizacji? Sięgnij do kilku badań, które pokazują,
ile na działaniach EB wygrywają inni. Na przykład badanie
przeprowadzone już w 2006 r. przez Corporate Leadership
Council dowodzi, że pracodawcy z silną marką mają dostęp
do znacznie (o 20%) szerszej puli kandydatów niż ci, którzy
o swoją markę nie zadbali. W dobie walki o talenty warto
powalczyć o taki handicap, prawda?
Co więcej, idealnych kandydatów najlepsi pracodawcy po-
zyskują taniej niż konkurenci. Nie tylko otrzymują więcej
aplikacji spontanicznych, z których mogą wybierać zawsze
wtedy, gdy poszukują pracowników, ale też są w stanie
pozwolić sobie na to, by
oferować nieco gorsze wa-
runki płacowe niż konkurencja, a najlepsi kandydaci i tak
będą je akceptować. A kiedy już znajdą się na pokładzie,
najprawdopodobniej będą mniej chorować (np. badanie
Gallupa przeprowadzone w Wielkiej Brytanii pokazało, że
zaangażowany pracownik bierze w ciągu roku średnio 2,69
dnia zwolnienia, a niezaangażowany – aż 6,19), staną się
bardziej odporni na działania headhunterów, rzadziej będą
aktywnie szukać alternatywnego miejsca zatrudnienia (zgod-
nie z badaniem Corporate Leaderhip Council w przypadku
zaangażowanych pracowników prawdopodobieństwo, że

» będą chcieli zmienić pracę, jest o 87% niższe niż w przypadku
ich niezaangażowanych kolegów).
Ale chodzi przecież o zysk…
To wszystko nie miałoby jednak znaczenia, gdyby nie fakt, że
najlepsze organizacje skuteczniej konkurują na rynku. Czy da
się to zmierzyć? Najlepszym dowodem jest badanie Searsa –
firma nie przeszłaby przecież obojętnie wobec dodatkowych
200 milionów dolarów zysku, wynikających z podniesienia sa-
tysfakcji pracowników o 4%! Podobną zależność pokazuje też
w swoich raportach Kenexa, która zauważyła, że przychód
netto firm mogących pochwalić się wysokim wskaźnikiem
zaangażowania był dwukrotnie wyższy niż tych, które nie
odnosiły na tym polu sukcesów. To z kolei przekłada się na
zyski akcjonariuszy – Najlepsi Pracodawcy w badaniu Aon
Hewitt osiągali zwrot z akcji na poziomie 24,2%, podczas
gdy firmy ze wskaźnikiem zaangażowania na niskim poziomie
(poniżej 25%) przynosiły akcjonariuszom straty.
Zejdźmy na ziemię
Kiedy jednak trudno nam przekonać decydentów danymi
globalnymi, czasami lepiej skupić się na prostszych miarach,
które pozwalają rozliczyć efekty działań w odniesieniu do
konkretnych celów.
Jakie KPI (key performance indicators) przekonają twoich we-
wnętrznych partnerów biznesowych? W przypadku rekrutacji
interesuje ich przede wszystkim to, kiedy na pokładzie będą
mieli w pełni odpowiadającego ich potrzebom pracownika.
Twoje miary? Liczba i jakość aplikacji, szybkość ich spływu
czy procent przyjętych przez kandydatów ofert zatrudnienia.
Ważne będzie również to, jakie środki trzeba zaangażować,
aby te cele osiągnąć, warto więc policzyć choćby kosz-
ty prowadzonych akcji w przeliczeniu na jednego nowego
pracownika. Kiedy prowadzisz działania, które nie mają celu
rekrutacyjnego, wybierz raczej wskaźniki związane z obecnie
zatrudnionymi. Sięgnij po wskaźnik zaangażowania czy ro-
tacji, porównaj liczbę zwolnień chorobowych z poprzednimi
okresami, przyjrzyj się temu, jak często pracownicy polecają
kolejnych kandydatów do pracy. To wszystko może pokazać,
jak skuteczni jesteście w budowaniu wizerunku pracodawcy
wewnątrz organizacji.
A co z rankingami? :)
Zwracać na nie uwagę czy nie? To pytanie od dawna jest
jednym z gorących branżowych tematów, żelazną kwestią
pojawiającą się niemal w każdej dyskusji na temat EB (więcej
na ten temat pisaliśmy w poprzednim numerze Magazynu).
Odpowiedź nie jest prosta, bo rankingi to temat rzeka i wła-
ściwie o każdym można byłoby mówić długo. Ale jedno
jest pewne: przy pomiarze efektów działań z zakresu EB
warto po nie sięgać. Nie można tylko analizować własnych
(i konkurentów) pozycji w oderwaniu od rzetelnej i krytycznej
analizy: grupy badanej, sposobu zbierania danych i meto-
dologii, a nawet… organizatora badania.
Konkluzje?
Przede wszystkim: warto mierzyć! Bo nawet patrząc z boku
na działania firm, można z dużą dozą prawdopodobieństwa
określić, które z nich funkcjonują na zasadzie: „hura, zróbmy
coś fajnego!”, a które przed opracowaniem kampanii po-
święcają czas na zastanowienie się, jakie cele chcą osiągać
i jak będą je weryfikować, w jakim stopniu im się to udaje.
Mierząc, możemy eliminować te działania, których efekty są
wątpliwe, i skupiać energię oraz zasoby na tym, co naprawdę
okazuje się skuteczne. A to jest to, czego w naszych strate-
giach będą szukali ci, którzy decydują o naszym budżecie!
WYBRANE
KORZYŚCI
Z SILNEJ MARKI
PRACODAWCY
Rekrutacja
►► Większa liczba kandydatów
►► Wyższa jakość kandydatów
►► Lepsze dopasowanie kandydatów
►► Niższy koszt rekrutacji w przeliczeniu
na jedno stanowisko
►► Krótszy czas rekrutacji
►► Wyższy procent przyjętych ofert
Retencja
►► Niższy procent odejść dobrowolnych,
zwłaszcza w grupie top talentów
►► Mniejsza podatność na „podkupienie”
przez konkurencję
►► Dobrowolne odejścia pracowników
niedopasowanych do kultury organizacyjnej
Zaangażowanie
►► Obniżona absencja w pracy
►► Wyższa satysfakcja i zaangażowanie
pracowników
►► Więcej rekomendacji pracowników
Wskaźniki biznesowe
►► Wyższe przychody i zyski
►► Wyższy zwrot z inwestycji
►► Innowacyjność
►► Wyższa jakość obsługi
►► Wzrost satysfakcji i lojalności klientów
Anna Mikulska
– Employer Branding Director & Partner, MJCC. Obszarem EB zajmuje się od 10 lat. Pracowała w takich firmach
jak PwC i Coca-Cola HBC. Koordynowała konkurs „Grasz o staż”, tworzyła i wdrażała strategie budowania
wizerunku pracodawcy i programy zarządzania talentami. W MJCC Employer Branding Consultants tworzy
i realizuje strategie employer brandingu oraz kampanie rekrutacyjne dla klientów agencji takich jak: Danone,
ING Bank Śląski, Janssen, Kraft Foods czy UBS. Prowadzi szkolenia i warsztaty strategiczne z obszaru budowania
wizerunku pracodawcy, jest trenerką Akademii Employer Brandingu. Specjalizuje się w badaniach kandydatów,
definiowaniu EVP i opracowywaniu strategii.

Agnieszka
Jackowska-Durkacz,
dyrektor zarządzająca
Infosys BPO Poland
Kluczowymi argumentami są przede wszystkim:
wszechstronność, kompleksowość i możliwość kontynu-
acji zaproponowanych działań employer brandingowych
w przyszłości. Niezwykle istotne jest także, aby dział HR był
świadomy, że oprócz tego, co i gdzie komunikuje, liczy się
także to, jak prowadzi swoją komunikację. Dlatego oceniając
potencjał przedstawionej strategii, zwracam uwagę, czy
dana propozycja wyróżnia się pozytywnym i niebanalnym
przekazem oraz czy planowane aktywności są dostosowane
do określonych grup docelowych. Skuteczność działań z ob-
szaru employer brandingu w dużym stopniu zależy również
od połączenia innowacyjnych narzędzi promocji, na przykład
kampanii ambientowych, z bardziej standardowymi rozwią-
zaniami budującymi markę firmy, do których zalicza się na
przykład współpraca z uczelniami. Ważne jest także, aby
zaproponowane pomysły zakładały kontynuację strategii
w przyszłości oraz aby zawierały informacje o zaletach
i przewagach konkurencyjnych firmy na rynku i miały spójny
przekaz. Połączenie tych wszystkich elementów pozwala
stworzyć przemyślany i skuteczny plan komunikacji firmy
wśród potencjalnych pracowników.
Krzysztof Andrulewicz,
prezes Skanska S.A.
Do podejmowania działań z obszaru wizerunku
pracodawcy przekonują mnie przede wszystkim konkretne
rezultaty, które możemy osiągnąć. Chcę mieć pewność, że
nasze wysiłki i zainwestowane zasoby finansowe przyniosą
wymierne korzyści.
Siłą naszej firmy są właściwi ludzie na właściwych stanowi-
skach; ich kompetencja, wiedza i doświadczenie powodują,
że możemy z sukcesem prowadzić nasz biznes. Działania
związane z wizerunkiem pracodawcy muszą pozwalać po-
zyskiwać do Skanska takie właśnie odpowiednie osoby,
a tym samym wzmacniać firmę i budować przewagę kon-
kurencyjną.
Po drugie, ważne jest, aby wszelkie działania w tym zakresie
były dobrze przeanalizowane, optymalne i zaplanowane –
niezależnie od tego, czy mówimy o dużych projektach (np.
Programie Praktyk Letnich), czy pojedynczym plakacie lub
ulotce. Zdaję sobie sprawę, że jest sporo różnych metod
i narzędzi. Chcę, abyśmy wybierali takie, które są dla nas
skuteczne i pozwolą nam dotrzeć do grupy docelowej.
Po trzecie, wszystko, co pokazujemy na zewnątrz, i sposób,
w jaki się komunikujemy, musi być w pełni zgodne z rzeczy-
wistością. Musi przedstawiać prawdziwy obraz firmy, naszych
budów, zespołu, wartości. Nie możemy np. w materiałach
pokazywać ludzi w garniturach i krawatach, bo nasze pro-
jekty to raczej praca w terenie, kamizelki i kaski. Tylko dzięki
temu będziemy autentyczni i prawdziwi w swoim przekazie.
Jakie argumenty HR-u przekonują Państwa do przeznaczenia
budżetu na działania employer brandingowe?
Przemek Berendt,
wiceprezes ds. glo-
balnego marketingu
firmy Luxoft
Zarządy oczekują szybkich i twardych rezultatów,
np. w postaci szybko zakończonych rekrutacji. W przypadku
działań employer brandingowych temat jest nieco bardziej
złożony. Kiedy podejmuję decyzję o zainicjowaniu kampa-
nii, przede wszystkim zwracam uwagę na to, by działania
odzwierciedlały EVP. Po drugie, muszą kulturowo pasować
do danego rynku. Mierzenie efektów jest możliwe raczej po
fakcie. W tym przypadku zamiast mówić o ROI i próbować
skwantyfikować inwestycję w employer branding, lepiej
mówić o ROO (ang. return on objectives). Cele mogą być
różne: podnoszenie świadomości marki, łatwiejsze prze-
konywanie kandydata, żeby dołączył do firmy, czy takie
tradycyjne metryki, jak liczba odwiedzin na stronie, fanów
na fanpage’u czy w aplikacji. A to znacznie łatwiej policzyć.
Warto też pamiętać, że liczy się nie tylko efekt bezpośredni,
mierzalny w danej chwili, ale też cała otoczka, historia i sko-
jarzenia, które budujemy w związku z marką pracodawcy.
Nawet jeśli dana osoba w tym momencie nie szuka pracy
lub nie chce jej zmieniać i nie zareaguje bezpośrednio na
organizowaną przez nas akcję, być może za kilka lat, gdy
przyjdzie właściwy moment, przypomni sobie o działaniach
employer brandingowych, które przeprowadziliśmy. W ten
sposób budujemy świadomość marki, co zaowocuje w przy-
szłości, i o kilka lat wyprzedzamy działania brandingowe
naszej konkurencji.

Sodexo w USA zatrudnia 125 000
pracowników i rekrutuje ponad
4500 osób ze szczebla menedżerskiego
i zarządzającego rocznie. Jednym ze
sposobów firmy na przyciągnięcie
i zatrzymanie najlepszych pracowników
jest komunikacja z grupą docelową
poprzez media społecznościowe.
Firma zauważyła to już w 2007 r.
i wciąż stara się być na bieżąco.
Dzięki swoim działaniom wydaje
rocznie o 300 000 dolarów mniej na
marketing.
O tym, jak budować markę
pracodawcy w mediach
społecznościowych, rozmawiamy
z Arie Ball – wiceprezes
odpowiedzialną za pozyskiwanie
talentów w amerykańskim oddziale
Sodexo.
Czy uważa Pani, że media społecznościowe są najważ-
niejszym kanałem komunikacji z kandydatami?
Sposób, w jaki obecnie porozumiewamy się z kandydata-
mi, znacząco różni się nawet od tego sprzed 5 lat. Media
społecznościowe i komunikacja mobilna zdominowały tra-
dycyjne kampanie mailingowe. Jednakże są ciągle tylko
jednym z narzędzi, i to niekoniecznie najważniejszym. Nasze
najnowsze badania pokazały, że w przybliżeniu połowa
Bardzo
społecznościowi
»

»
# 16
wszystkich kandydatów wykorzystuje jeden lub więcej kana-
łów społecznościowych w poszukiwaniu pracy. Najbardziej
pomocne są dla nich treści na naszych microsite’ach i blogu
karierowym. Tuż za nimi plasuje się nasz profil na LinkedIn.
Kiedy zdaliście sobie sprawę, że media społecznościowe
są ważnym narzędziem komunikacji?
Dostrzegliśmy ich potencjał bardzo wcześnie – zaczęliśmy
budować naszą społecznościową strategię rekrutacyjną
w 2007 r. Nieustannie rozszerzamy zasięg obecności w tego
typu mediach i tworzymy własne „społeczności talentów”.
Docieramy do kandydatów na portalach, których lubią uży-
wać i które dostarczają im dużo więcej informacji o naszej
firmie, kulturze i o tym, jak to jest pracować dla Sodexo, niż
portale z ofertami pracy czy kampanie mailingowe. Dzięki
temu budujemy z odbiorcami relacje, a to jeden z naszych
kluczowych celów biznesowych. To jest także fantastyczna
droga dotarcia do pasywnych kandydatów, która wspaniale
poszerza pulę naszych talentów – zainteresowani są na
bieżąco z nowymi inicjatywami i możliwościami w firmie.
Najbardziej namacalne korzyści ze stosowania mediów spo-
łecznościowych, jakie zauważyliśmy, to spadek wydatków
na marketing o około 300 000 dolarów rocznie oraz wzrost
zróżnicowania kandydatów o około 50%.
Co było dla Was największym wyzwaniem, kiedy zaczy-
naliście korzystać z mediów społecznościowych?
Nasze podejście do mediów społecznościowych było bar-
dzo ostrożne. Na początku upewniliśmy się, że nasze kie-
rownictwo i zespół zrozumieli wszystkie aspekty tego, co
zamierzamy zrobić, i doceniają wartość naszych wysiłków.
Oczywiście to była „krzywa uczenia się”. Rekruterom za-
pewniliśmy szkolenie, żeby czuli się komfortowo i wiedzieli,
czym możemy się dzielić, a czym nie. Niektórzy byli podeks-
cytowani nowym medium, a inni potrzebowali więcej czasu,
by w pełni zrozumieć jego potencjał. Obecnie szkolenie
dotyczące mediów społecznościowych jest elementem na-
szego procesu onboardingowego dla rekruterów i po prostu
częścią kultury działu HR.
Dobrym przykładem z początków jest nasz udział w wir-
tualnych targach kariery na Second Life. Uczestniczyliśmy
w nich jako jedna z pierwszych firm, badając nowe obszary
i mierząc ich wartość. To wydarzenie zaowocowało zatrud-
nieniem przez Sodexo tylko jednej osoby. Ponieważ jednak
ten wirtualny świat był tak nowy i innowacyjny, liczne ka-
nały medialne relacjonowały to wydarzenie. W rezultacie
udzielałam wywiadów dla „Wall Street Journal” i różnych
kanałów telewizyjnych i radiowych. Z dnia na dzień odnie-
śliśmy sukces, ponieważ pracodawca został natychmiast
zidentyfikowany jako myślący perspektywicznie i przyszło-
ściowo – nastąpiło to w czasie, kiedy nikt nie wiedział,
czym jest Sodexo.
A co jest dla Was największym wyzwaniem teraz, z dużą
i wciąż rosnącą liczbą fanów na Facebooku?
Dziś największym wyzwaniem dla wielu firm jest posiada-
nie zasobów, by zarządzać tym błyskawicznym medium,
dostępnym 24/7. Angażowanie społeczności i zachęcanie
jej do zadawania pytań wymaga sporo kreatywności. Ale
być może jeszcze więcej wysiłku potrzeba, by nadążyć za
różnymi platformami i regularnie wprowadzanymi na nich
zmianami, jednocześnie dostarczając odpowiednią treść
dla zróżnicowanych odbiorców. Odkryliśmy, że kluczowe
jest też ustanowienie fundamentalnych zasad dotyczących
tego, jak społeczność oddziałuje na siebie i komunikuje
się zarówno z potencjalnymi kandydatami, jak i z innymi
kluczowymi interesariuszami, włączając w to pracowników.
W których mediach społecznościowych macie swoje
profile?
Do rekrutacji używamy głównie LinkedIna, Twittera oraz
Facebooka, ale oferty pracy umieszczamy także na Flickr,
YouTube, Google+ oraz Pinterest. Wszystkie te portale wy-
korzystujemy do budowania świadomości marki. Na przykład
na Flickr umieszczamy zdjęcia zarówno z naszych wydarzeń
karierowych oraz działań charytatywnych, jak i z akcji Ze-
społu Pozyskiwania Talentów. Kandydaci szukający pracy
mogą też zasubskrybować nasz kanał na YouTube i uzyskać
dostęp do świetnych nagrań wideo o możliwościach kariery
oraz o tym, jak aplikować na stanowiska. Na bieżąco udo-
stępniamy rekrutacyjne newsy w Google+ i dajemy wgląd
w to, jak wygląda kariera w Sodexo. Ponadto zachęcamy
do komunikacji z członkami naszego Zespołu Pozyskiwania
Talentów poprzez tablice na Pintereście. Dodatkowo wszyscy
zainteresowani mogą w prosty sposób podzielić się treścią
dostępną na naszych microsite’ach.
Jak często umieszczacie po-
sty w poszczególnych kana-
łach społecznościowych?
Aktualizujemy je wiele razy w ciągu dnia, a 2–3 razy
w tygodniu publikujemy nowe treści na blogu. Oczywiście
równoważymy czas i wysiłek, jakie wkładamy w używanie
każdej z platform, w oparciu o wyniki badań. Pokazują one,
że najszerzej używaną platformą społecznościową w po-
szukiwaniu pracy jest LinkedIn, zaś blisko za nią plasuje
się Google+.
Jaką macie strategię dotyczącą publikowanych treści?
Zarządzanie społecznościami przynosi największe sukce-
sy wtedy, kiedy w atrakcyjny sposób dostarczasz treści,
których poszukują odbiorcy. Mamy jedną strategię stano-
wiącą swoisty parasol nad wszystkimi naszymi mediami
społecznościowymi. Jednakże dostosowujemy pojedyncze
wiadomości odpowiednio dla każdej z platform. Poprzez ba-
dania, sondaże, komentarze na blogu i bieżące konwersacje
zidentyfikowaliśmy trzy wytyczne, do których stosowania
dążymy:
►► Odpowiadaj możliwie najszybciej – staramy się odpo-
wiadać tak szybko, jak to możliwe, najpóźniej w ciągu
48 godzin. Kandydaci chcą wiedzieć, że ktoś ich słucha.
►► Dostarczaj wartości i bądź autentyczny – zamieszczanie
ofert pracy w mediach społecznościowych to trochę
mało. Warto też oferować wskazówki dotyczące poszu-
kiwania pracy, udzielać porad odnośnie wykorzystywania
mediów społecznościowych, odpowiadać na najczęściej
zadawane pytania oraz publikować istotne wiadomości
– to wszystko zwiększa zaangażowanie odbiorców.
»

»
» ►► Buduj treści z myślą o społeczności – dzięki takim stro-
nom jak Google+ i Pinterest (oraz najprawdopodobniej
nowy Facebook Newsfeed) nasze treści wizualne są
ważniejsze niż kiedykolwiek. Dlatego też prawdziwe
zdjęcia pracowników Sodexo są dużo lepsze niż obrazy
pochodzące z zewnętrznych baz fotografii.
Co więcej, badania wskazują, że treści w mediach społeczno-
ściowych powinny mieścić się w jednej z czterech kategorii:
►► „Za kulisami” – np. zdjęcia zespołu Sodexo w naszym
środowisku – podczas codziennej pracy bądź z wyda-
rzeń charytatywnych. Poprzez naszą kampanię „Zdjęcie
tygodnia” chcemy pokazać osobowość firmy i naszych
pracowników.
►► Dalsze dzielenie się treścią – jest duże prawdopodo-
bieństwo, że wizualnie przyciągające treści, takie jak
memy czy inne obrazy, będą udostępniane dalej. Dlatego
w grudniu ubiegłego roku rozpoczęliśmy akcję „Elf on the
Shelf” ze zdjęciami elfów na półkach w różnych biurach
Sodexo. Przy okazji składaliśmy życzenia karierowe na
święta.
►► Ekskluzywne treści – czyli istniejące jedynie na określonej
platformie, których celem jest wzbudzenie zaangażowa-
nia w konkretnym medium. Służą temu np. wskazówki
dla osób poszukujących pracy, umieszczane głównie
na Facebooku, i nasz popularny konkurs na Twitterze
„Complete the Tweet”.
►► Treści zachęcające do uczestnictwa – to sondaże i pyta-
nia angażujące społeczność. Często używamy LinkedIna,
by zbierać informacje na różne tematy, udzielamy też
krótkich odpowiedzi na pytania i na blogu karierowym
Sodexo rozwijamy tematy, które interesują naszych od-
biorców.
Dodatkowo chcemy, by te treści łączyły się z szerszym
przekazem na temat firmy i z działaniami promocyjnymi –
współpracujemy w tym zakresie z działem public relations.
Zespół Pozyskiwania Talentów Sodexo pracuje też nad tym,
żeby wciąż rozszerzać nasz zasięg poprzez nowe technolo-
gie, np. mobilny dostęp do różnych platform.
Czy usuwacie negatywne komentarze?
Nie, nie usuwamy negatywnych komentarzy, ale wytyczne
zawarte w naszej polityce stanowią, że nie odpowiadamy
na takie słowa w sposób krytyczny. Poinstruowaliśmy re-
kruterów, by nie angażowali się w destrukcyjne dyskusje
dotyczące spraw ogólnofirmowych, takich jak np. złe opinie
studentów o jedzeniu dostarczanym przez nas na kampus.
Skupiamy się na wsparciu w poszukiwaniu pracy, udziela-
my rad dotyczących kariery i odpowiadamy na zapytania
w związku z zasobami ludzkimi. Ale oczywiście ostrzega-
my dział PR, jakie są wizerunkowe zagrożenia. Jeśli chodzi
o naszą działkę, pojawiają się głównie komentarze doty-
czące trudności z przebrnięciem przez proces rekrutacyjny,
udostępniamy więc linki do bloga, gdzie są związane z tym
porady, zazwyczaj tłumaczymy, że pomimo iż dana osoba
ma odpowiednie kwalifikacje do określonej pracy, to może
po prostu wśród aplikujących był ktoś lepiej przygotowany.
Często też kierujemy naszych kandydatów do konkretnych
rekruterów, którzy publikują na blogu karierowym Sodexo.
Jak wielu ludzi pracuje nad Waszą obecnością w mediach
społecznościowych?
Formalnie zatrudniamy trzy osoby, które dzielą zadania zwią-
zane z obecnością Sodexo jako pracodawcy w mediach
społecznościowych z innymi swoimi obowiązkami. Jednak
cały nasz zespół ponad 90 rekruterów i pozostałych pra-
cowników aktywnie włącza się w różne platformy i dzieli
się swoimi spostrzeżeniami. W ubiegłym roku wdrożyliśmy
platformę społecznościową QUEsocial, by zwiększyć poziom
korzystania z mediów społecznościowych przez członków
naszego zespołu i zachęcić ich do promowania treści do-
tyczących Sodexo. Ta platforma ułatwia indywidualnym
pracownikom rozpowszechnianie przydatnych i istotnych
informacji z własnymi sieciami kontaktów. Mamy nadzieję,
że to dodatkowo zwiększy zasięg naszych kampanii.

»
Arie Ball
– wiceprezes odpowiedzialna za pozyskiwanie talentów w amerykańskim oddziale Sodexo, lidera w dostarczaniu rozwiązań
poprawiających jakość codziennego życia. Zasiada w zarządzie Multicultural Food and Hospitality Association i w branżowych
radach nadzorczych. Ukończyła studia na kierunku Hospitality Management na Uniwersytecie Massachusetts, ma tytuł MBA
uzyskany na Bryant University.
Innowacyjne podejście Grupy Pozyskiwania Talentów Sodexo zostało docenione m.in. przez: Society of New Communications
Research, Human Capital Institute, Corporate Executive Board. Informacja o pionierskich działaniach Grupy pojawiła się m.in.
w takich mediach jak „The Wall Street Journal”, „Business Week” i „Forbes Magazine”.
Arie zachęca do kontaktów poprzez serwisy: Twitter, LinkedIn oraz Facebook.
Jak jeszcze włączacie swoich pracowników w kampanie
w mediach społecznościowych?
Opowiadamy historie pracowników w postach na blogu czy
w mediach społecznościowych. Publikujemy spostrzeżenia
i zdjęcia naszych kolegów, dzielimy się ich sukcesami i wspo-
mnieniami. Dzięki temu dostarczamy treści „zza kulis” i bu-
dujemy obraz tego, jak wygląda środowisko pracy w Sodexo.
Jakie są efekty Waszej obecności w mediach społecz-
nościowych?
Zauważyliśmy wzrost zaangażowania wśród naszych kan-
dydatów. Blisko połowa zewnętrznych i 40% wewnętrznych
kandydatów używa jednego lub więcej kanałów społeczno-
ściowych, by znaleźć pracę. Na nasze ogłoszenia aplikuje
o 25% więcej osób, mimo że w mniejszym stopniu polegamy
na płatnych ogłoszeniach i targach pracy. O oszczędnościach
związanych z wydatkami na reklamę już wspomniałam.
Co poradziłaby Pani komuś, kto chciałby prowadzić profil
firmy w mediach społecznościowych?
►► Wydeleguj osobę lub zespół specjalnie dedykowany
do mediów społecznościowych – to pozwala całościo-
wo zarządzać strategią oraz umieszczanymi treściami
i szybko odpowiadać na zapytania.
►► Szanuj zaufanie swoich użytkowników – oni nie chcą
być odbiorcami treści marketingowych. Łączą się z tobą,
by uczestniczyć w dialogu. Chcą dzielić się swoimi opi-
niami i pomysłami – dowiedz się, co lubią, a czego nie
w odniesieniu do twojej marki.
►► Skoncentruj się na publikowaniu – za każdym razem,
kiedy aktualizujesz status bądź publikujesz tweeta, po-
kazuje się on wszystkim twoim fanom. Jeśli polubią lub
skomentują post, zobaczą go również ich przyjaciele,
więc skoncentruj się na umieszczaniu ciekawych wpisów.
Im więcej komentarzy i like’ów, tym lepiej!
►► Umieszczaj proste komunikaty – ludzie mają tendencję
do skanowania wzrokiem nowości na Facebooku i Twit-
terze, raczej niż do zatrzymywania się nad znaczeniem
każdego pojedynczego słowa. Dziel się pojedynczą myślą,
produktem bądź ofertą.
►► Bądź spójny i przejrzysty – używaj mediów społeczno-
ściowych, by wzmocnić kluczowe atrybuty twojej marki.
Bądź pewien, że umieściłeś oświadczenie o prywatności
na każdej platformie i zastrzegłeś możliwość usuwania
postów, których sobie nie życzysz.
►► Narzuć sobie odpowiednie tempo – jeśli będziesz
umieszczać posty zbyt często, wkrótce prawdopodob-
nie stracisz subskrybentów. Jeśli będziesz umieszczać
je rzadko, twoja strona będzie postrzegana jako nieak-
tualna i nużąca. Im więcej odbiorców zdobędziesz, tym
bardziej musisz być ostrożny, ponieważ zwracasz się do
wielu różnych osób i będzie ci ciężko publikować treści
interesujące dla każdej z nich.
►► Bądź punktualny i adekwatny – jeśli zamierzasz umie-
ścić specjalną ofertę, opublikuj ją wtedy, kiedy jest to
najbardziej przydatne dla twoich fanów. Stwórz kalendarz
wydawniczy i publikuj nowości wtedy, kiedy najprawdo-
podobniej wywołają zamierzony efekt. Pamiętaj, że ludzie
mają inny stan umysłu w poniedziałek niż w czwartek.
►► Bądź wnikliwy i myśl inteligentnie! – sieci społecz-
nościowe, a zwłaszcza najpopularniejszy Facebook,
zmieniają oblicze marketingu. Użytkownicy poświęcili
dużo czasu i zaangażowania na stworzenie swoich profili
i sieci kontaktów na Facebooku, więc jeśli nowe serwisy
społecznościowe nie zapewnią znacznie lepszej wartości,
nie będą w stanie go pokonać. Ale jednocześnie trzeba
mieć oczy szeroko otwarte na nowe inicjatywy, bo nigdy
nie wiadomo, co pokochają użytkownicy.
►► Warto mieć kilku administratorów – jeśli jeden opuści
firmę lub jego konto zostanie zablokowane, inny będzie
mógł kontynuować pracę.
Jak media społecznościowe zmieniają świat komunikacji?
Media społecznościowe stały się katalizatorem społeczeń-
stwa 24/7. Ludzie chcą się łączyć i komunikować z inny-
mi w czasie rzeczywistym, przez całą dobę, bez żadnych
ograniczeń geograficznych. Użytkownicy mediów społecz-
nościowych lubią mieć poczucie bezpośredniego kontaktu.
Nowe platformy rozwinęły obsługę klienta, przekraczając
dotychczasowe możliwości. Każdy jest w stanie otrzymać
szybką odpowiedź na swoje pytanie i osobiście kontaktować
się z dużymi korporacjami.
Dotychczasowe rezultaty naszych działań zachęcają nas
do prowadzenia społecznościowych i mobilnych strategii
rekrutacyjnych. Jesteśmy świadomi, że technologia ewo-
luuje w niezwykle szybkim tempie, i zauważamy potrzebę
nieustannego monitorowania technologicznych innowacji.
To jest niezbędne do tego, by zwiększać przewagę konkuren-
cyjną w przyciąganiu czołowych, zróżnicowanych talentów
i utrzymać wysoko zaangażowanych pracowników, którzy
tworzą solidne biznesowe wyniki dla Sodexo.

Przywitaj swoich ambasadorów
Stwórz grupę mailingową (to minimum!) lub skorzystaj z in-
nej platformy, za pomocą której cała grupa będzie się mogła
kontaktować. A po procesie rekrutacyjnym, jeszcze przed
pierwszym spotkaniem, przywitaj swoich ambasadorów i…
życz im miłych wakacji . Tym samym dasz im pretekst do
pierwszych rozmów i do poznania się nawzajem.
Jeszcze przed wakacjami lub na samym początku roku aka-
demickiego zaproś ambasadorów do firmy i spraw, by poczuli
się jak członkowie zespołu. Nic tak bardzo nie wpłynie
na motywację studentów jak świadomość, że są częścią
przedsiębiorstwa i w dużej mierze od ich działań zależy to,
jak pracodawca będzie postrzegany na uczelni i czy studenci
dowiedzą się o programach rozwojowych oraz konkursach
organizowanych przez firmę.
Daj im się poznać
Skoro ambasadorzy mają być rzecznikami twojej firmy, to
dobrze ich do tego przygotuj. Daj im poznać organizację –
przekaż informacje, które powinni znać, zaproś na wycieczkę
po biurze, przedstaw pracowników poszczególnych dzia-
łów, którzy opowiedzą o specyfice swojej pracy, zorganizuj
Stworzenie ram programu ambasadorów oraz rekrutacja
odpowiednich studentów to dopiero połowa sukcesu.
Co zrobić, żeby projekt spełnił wyznaczone cele i żeby
nasza firma pokazała się na uczelniach z dobrej strony?
Przepis na udany
program
ambasadorów
ANETA TUR,
Employer Branding Manager, MJCC
Zasady programów ambasadorów są różne, ale istnieje kil-
ka reguł, bez których żaden projekt nie będzie skuteczny.
Osobom od lat pracującym z ambasadorami mogą się one
wydawać banalne. Ale te banały dla samych studentów są
bardzo ważne i im bardziej zwrócimy na nie uwagę, tym
większe mamy szanse na zaangażowanych ambasadorów
i sukces programu. »

warsztaty merytoryczne z różnych obszarów itp. A przede
wszystkim daj im poczuć klimat, który panuje w biurze! To,
czego się dowiedzą i co poczują, przekażą swoim kolegom
i koleżankom.
Zapytaj ich o zdanie
Przekazywanie informacji nie powinno działać w jedną stro-
nę. Zapytaj swoich ambasadorów, co myślą o przygotowa-
nych materiałach promocyjnych, z jakich kanałów komuni-
kacji korzystają, czy ich zdaniem warto być na Facebooku
itp. Po pierwsze, dowiesz się, co myślą członkowie twojej
grupy docelowej, a po drugie – dasz im poczuć, że ich opinia
jest dla firmy ważna.
Poinformuj o planach
Przedstaw ogólny harmonogram działań na cały rok oraz
bardziej szczegółowy na najbliższy czas. Powiedz ambasado-
rom, kiedy będzie potrzebna ich pomoc w trakcie wydarzeń
realizowanych przez twój zespół oraz jakich dodatkowych
działań od nich oczekujesz. Zachęć ich, żeby swoje pomysły
przygotowali w formie harmonogramu lub ministrategii.
Mogą nad tym pracować indywidualnie, łącząc siły osób
z tego samego miasta, lub w grupach skupiających amba-
sadorów z podobnych ośrodków akademickich.
Daj im pole do działania oraz narzędzia (gotowe grafiki do
wykorzystania, materiały rekrutacyjne i wystawiennicze,
gadżety itp.). Zapytaj też, czy będą potrzebowali czegoś
ponadstandardowego. Od razu zaznacz, że weźmiesz pod
uwagę wszystkie życzenia, ale nie zawsze uda ci się je
spełnić. Przykładowo, podstawowym oczekiwaniem am-
basadorów jest to, żeby pracownicy firmy przyjechali na
organizowane przez nich wydarzenia. Jeżeli wiesz, że nie
będzie takiej możliwości, uprzedź ich, że muszą pomyśleć
o innych koncepcjach. Od początku powinni wiedzieć, na
jakie wsparcie z twojej strony mogą liczyć.
Daj im własny budżet
Realizacja pomysłów ambasadorów często wymaga środków
wykraczających poza przygotowane przez pracodawców
materiały. A to zechcą rozdawać jabłka z adresem strony
karierowej, a to w dzień kobiet będą chcieli wręczyć paniom
tulipany. Aby ułatwić sobie pracę, wyznacz ambasadorom
ich własny budżet, w ramach którego mogą dokonywać
wydatków na potrzebne do promocji elementy. Oczywiście,
jeśli tylko korporacyjna polityka oraz stan finansów na to
pozwalają.
Określ sposób oceniania
Warto już na początku jasno przedstawić ambasadorom kry-
teria, według których będą oceniani i zostaną nagrodzeni na
koniec współpracy. W ten sposób unikniesz niepotrzebnych
spekulacji. Metod weryfikacji pracy ambasadorów jest tyle,
ile samych programów, i każdy powinien znaleźć najlepszą
dla siebie. Pamiętaj tylko, że sposób, w jaki będą oceniani
studenci, dużo powie o firmie i o podejściu pracodawcy do
zatrudnionych osób.
Zachęć do zadawania pytań
Przekonaj swoich ambasadorów do tego, żeby nie bali się
zadawać pytań. Oni mają prawo nie wiedzieć o wielu rze-
czach. Na przykład, czy mogą otrzymać nietypową grafikę
do promocji ich stoiska lub konkursu, tapetę na pulpit kom-
putera, czy muszą z tobą potwierdzić hasła do krzyżówki,
którą robią. I mogą się obawiać zadać te pytania, sądząc,
że są głupie. Warto nauczyć ich, że kto pyta, nie błądzi.
Nie zawsze też to, co ambasadorom wydaje się zabawne
i przekonujące, pasuje do twojej firmy. Jeśli zachęcisz stu-
dentów do dzielenia się swoimi pomysłami jeszcze przed
ich realizacją, możesz wpłynąć na ostateczną koncepcję.
Zadbaj wtedy o konstruktywny feedback – podsuń zmo-
dyfikowane, bardziej adekwatne rozwiązanie. Pamiętaj, że
»
»

ambasadorzy są młodzi i najczęściej nie mają jeszcze świa-
domości biznesowej.
Ustal zasady
Na samym początku współpracy warto ustalić wspólnie
kilka prostych, ale bardzo potrzebnych zasad, szczególnie
w gorącym okresie targowym. Mogą one dotyczyć różnych
obszarów, np. odpowiadania na maile w określonym terminie,
godzin, w których ambasadorzy mogą do ciebie dzwonić
(czasami mogą mieć wrażenie, że pracujesz 24/7, szcze-
gólnie kiedy wysyłasz maile późnym wieczorem, jadąc do
kolejnego miasta na targi , dokumentowania wszelkich
wydatków fakturami, dostarczania informacji o przeprowa-
dzonych akcjach. Reguły ułatwią ci zarządzanie programem
oraz oszczędzą wielu nieporozumień.
Bądź dostępny/-a
Kampania to intensywny okres, tysiące maili, kilka miast
odwiedzanych tygodniowo, mnóstwo pilnych spraw do za-
łatwienia itd., ale nawet w tym czasie nie możesz zapominać
o swoich ambasadorach. Podczas kampanii, jak w żadnym
innym okresie, potrzebują twojego wsparcia. Wygospodaruj
kilka minut, żeby odebrać telefon czy odpisać na maila.
Chwal i zachęcaj do działania
Zachęć ambasadorów do dzielenia się swoimi dokonaniami
i tym samym inspirowania pozostałych osób. Na bieżąco
komentuj realizowane przez nich działania. Staraj się robić
cotygodniowe podsumowania, chwal przeprowadzone akcje
i przekonuj innych do aktywności. Krótkie zdanie: „dobra
robota, trzymajcie tak dalej”, doda im energii na kolejne
tygodnie wzmożonej kampanii.
Pamiętaj o nagrodach
O tym, jakie nagrody czekają na najlepszych ambasadorów
po roku współpracy, warto mówić już na początku. Podobnie
jak o zasadach ich przyznawania. Niezależnie od tego, na
jaką formę wyróżnienia zdecyduje się firma – czy będzie to
praktyka w wybranym dziale, skrócony proces rekrutacji,
wynagrodzenie czy nagroda rzeczowa – najważniejsze jest,
żeby trafiała w potrzeby grupy docelowej. A jeśli w trak-
cie współpracy ambasadorzy słyszą nie tylko: „wymagam
i oczekuję”, ale także: „oferujemy”, to największą nagrodą
jest dla nich doświadczenie zdobyte podczas kilkumiesięcznej
współpracy ze swoim – być może – przyszłym pracodawcą.
Podziel się swoją wiedzą o efektach
Podsumuj działania ambasadorów i pokaż im, jakie przyniosły
efekty. Twoja firma wspięła się w rankingu pracodawców
lub otrzymała nagrodę? Powiedz ambasadorom, jaka była
ich rola w tym sukcesie. Celem programu było zachęce-
nie studentów do aplikowania na praktyki czy staże lub do
udziału w konkursie? Podaj ambasadorom konkretne liczby,
żeby wiedzieli, jak wykonali swoje zadanie. W trakcie procesu
rekrutacyjnego kandydat powiedział ci, że dowiedział się
o ofercie twojej firmy od ambasadora na swojej uczelni?
Przekaż zaangażowanej osobie tę informację. Daj ambasa-
dorom odczuć, że oni także pracowali na sukces kampanii
employer brandingowej.
Poznaj swoich ambasadorów
Czy po kilku miesiącach współpracy potrafisz o każdym
ambasadorze coś powiedzieć? Jaka była jego najbardziej
spektakularna akcja, czy udzielał się we wspólnych dys-
kusjach, jak się sprawdził podczas targów? Wykorzystaj
te informacje, podsumowując waszą roczną współpracę.
Postaraj się do każdego podejść indywidualnie. Przygotuj
spersonalizowane dyplomy z wybranymi zdjęciami ze spotkań
czy wydarzeń, napisz odręcznie kilka słów na kartce lub
powiedz o każdym dwa zdania na forum. A jeśli udało ci się
odkryć zainteresowania swoich ambasadorów, to w nagrodę
za działania dobierz drobiazg zgodny z ich upodobaniami
(książka, płyta). Wymaga to czasu, ale młodzi współpra-
cownicy to docenią, poczują się wyjątkowo i na pewno nie
będą żałowali wysiłku włożonego w kilkumiesięczną pracę.
A co po programie?
Potraktuj swoich ambasadorów jak byłych pracowników fir-
my i… utrzymuj z nimi kontakt. Mail co jakiś czas, kawa przy
okazji targów czy eventu w danym mieście lub zaproszenie
na organizowany przez pracodawcę warsztat na uczelni
danej osoby. Niewiele to kosztuje, a sprawi, że studenci
zapamiętają cię na dłużej i formalnie nie będąc już amba-
sadorami firmy, pozostaną nimi nadal .
Aneta Tur
– Employer Branding Manager, MJCC
Z employer brandingiem związana od ponad 5 lat. Pierwsze doświadczenia zdobywała jako ambasador firmy
z tzw. Wielkiej Czwórki, pracowała również w Nestlé i ING Banku Śląskim, gdzie koordynowała działania z obszaru
marketingu rekrutacyjnego. W MJCC pracowała w latach 2008–2010, ponownie dołączyła do zespołu w sierpniu
2012 r. Jest zaangażowana w realizację projektów ze wszystkich obszarów budowania wizerunku pracodawcy.
»

Nie potraficie
motywować
O tym, co jest istotne dla pracowników IT, a czego nie zauważają
pracodawcy, opowiada Piotr Karczmarz, programujący architekt
aplikacji, trener i konsultant.
Dlaczego w branży IT jest tak duża rotacja pracowników?
Coraz częściej mamy do czynienia z rynkiem pracownika, a to
może wpływać na częstotliwość zmian miejsca zatrudnienia.
Z tego też względu firmy stają przed coraz większymi wy-
maganiami ze strony pracowników. Aby sprostać wymogom,
powinny sięgnąć po nowe narzędzia i metody. Są firmy,
w których rotacja kadry jest na bardzo niskim poziomie,
praktycznie niezauważalna, a są też takie, które mają z tym
poważny problem. W takich przypadkach należy zapytać,
czy narzędzia i metody, które stosują korporacje w celu
motywowania pracowników z branży IT, są adekwatne do
powierzonych zadań i dzisiejszych uwarunkowań kulturo-
wych. Takie firmy rzadko zastanawiają się, co motywuje ich
pracowników, a jest to przeważnie klucz do zadowolenia obu
stron. Producenci oprogramowania, często nieświadomie,
wykorzystują wzorce, które dobrze sprawdzały się w erze
przemysłowej, a niekoniecznie przystają do specyfiki pra-
cy w branży IT. Mocno upraszczając – osoby stojące przy
taśmach produkcyjnych mobilizowano do określonych za-
chowań poprzez prosty mechanizm kar i nagród. Nie da się
tego przełożyć 1:1 na firmy software’owe. Mechanizm kija
i marchewki działa tutaj na krótką metę lub nie działa w ogó-
le. Istnieje wiele badań, które poruszają tę kwestię (jedne
z bardziej znanych zostały opracowane przez badaczy m.in.
z Massachusetts Institute of Technology). Bezsprzecznie
ustalono, że tam, gdzie kluczową rolę odgrywają zdolności
poznawcze czy twórcze, system oparty na motywatorach
finansowych nie podnosi wydajności, a nawet potrafi ją
obniżyć. Niebagatelne znaczenie ma także kultura firmy
i jej świadome kształtowanie przez liderów.
Podobno o podwyżce pracownik zapomina po trzech
miesiącach...
Finansowe motywatory, takie jak premie czy nagrody,
w przypadku deweloperów zazwyczaj się nie sprawdza-
ją. Kluczem do zatrzymania pracownika jest kultura firmy
i motywatory pozafinansowe. Możliwości jest wiele. Warto
sięgnąć po wzorce sprawdzone w branży, np. przez firmy
Google czy Atlassian, i wprowadzić w tygodniu pracy czas
wolny, w którym pracownik będzie mógł się zająć cieka-
wymi ze swojej perspektywy zadaniami. Poczta Gmail czy
GoogleTalk powstały właśnie podczas 20% czasu pracy
poświęconego na projekty wybrane przez pracowników.
Oczywiście programiści powinni mieć na tyle dobrą podsta-
wową pensję, żeby czuli się dowartościowani i nie myśleli
o odejściu tylko z powodów finansowych.
Czyli jednak zarobki!
Od aspektu finansowego nie da się uciec. Jednak wysokość
pensji to tylko jeden z czynników, istotny, ale nie decydujący »

» kilkudziesięciu kolegów. Przecież podczas pracy twórczej,
jaką jest programowanie, potrzebne jest maksymalne sku-
pienie, wejście w tzw. „strefę” (ang. in the zone). Nikogo
nie dziwi, że pisarz, kompozytor czy architekt wykonuje
swoją pracę w odosobnieniu. Czemu taki komfort nie zawsze
przysługuje deweloperom?
Jednak praca w open space ma też pewne zalety – ułatwia
komunikację, a to niezwykle ważne w grupie.
Zgadza się, więc dobrym pomysłem jest umożliwienie ze-
społom pracy w tzw. pokojach projektowych, jak zrobił to
np. Microsoft. Albo, jeżeli nie jest to możliwe, wprowadzenie
godzin ciszy w open space, co jednak może negatywnie
odbić się na atmosferze. Są też skrajności w drugą stronę –
programiści w niektórych firmach pracują w przeszklonych
boksach przypominających budki telefoniczne, co też ma
swoje zalety: ciche warunki pracy, a jednocześnie łatwość
oceny, czy danej osobie można na chwilę przerwać i zapro-
ponować szybkie spotkanie lub rozmowę.
Jak powinien zareagować szef, kiedy pracownik zgłasza
mu swoje niezadowolenie z warunków pracy?
Jeśli pracownik zdecydował się przekazać szefowi swo-
je uwagi, to nie zrobił tego z jakiegoś błahego powodu.
Prawdopodobnie zależy mu na tej pracy, dlatego wykazuje
inicjatywę i proponuje zmiany. Świadczy to o jego etyce
zawodowej – widząc nieefektywność pewnych procesów,
proponuje ich poprawę. Pracodawca, który wsłuchuje się
w głos zespołu, może na tym kapitale budować swoją prze-
wagę konkurencyjną. Żeby nie szukać daleko, wystarczy
wymienić Toyotę i jej unikalną kulturę pracy opartą na tzw.
lean production i metodyce kaizen, polegającej na codzien-
nym doskonaleniu. Ma to odzwierciedlenie w ich produktach.
Kaizen i metody Toyoty zostały już zauważone przez branżę
IT. Wracając do krytycznego pracownika, rozmowa z szefem
zawsze wymaga pewnej odwagi, więc tym bardziej należy
zwracać uwagę na tych, którzy się na nią decydują. Już samo
wysłuchanie pracownika i przyznanie mu racji sprawia, że
jego motywacja rośnie, ponieważ czuje się dowartościo-
wany. Podczas rewolucji przemysłowej ubiegłego wieku
w jednej z fabryk prowadzono badania nad wydajnością
pracy. Okazało się, że rosła ona bez względu na to, czy
poprawiano warunki, czy pozostawiano je bez zmian, tylko
dlatego że zatrudnieni poczuli, że ktoś się o nich troszczy
i pyta o zdanie. Nazwano to efektem Hawthorne’a, od nazwy
fabryki, w której przeprowadzano badania.
A Tobie zdarzyło się zrezygnować z pracy, bo nie miałeś
motywacji do działania?
Nie. Bardzo trudno zniechęcić kogoś, kto wkłada w to, co
robi, pasję i serce. Wtedy łatwiej znieść przejściowe trudno-
ści. Gdy widzę potrzebę zmian, wzoruję się na Stevie Jobsie
i włączam moje małe „pole zakrzywiania rzeczywistości”,
przekonując siebie do działania.
Jak w firmie, która zatrudnia kilkaset osób, indywidualnie
podchodzić do pracownika?
Pozytywnych przykładów jest naprawdę sporo. Np. firma
Valve znana jest ze swojej spłaszczonej struktury. Nie ma
w niej menedżerów, wszyscy są sobie równi, a zespoły do-
bierają się według własnego uznania. Dzięki temu każdy
ma poczucie sprawstwa. Oprócz odpowiedniej struktury
przedsiębiorstwa powinny zapewnić pracownikom ciekawe
wyzwania i pewną dozę autonomii, co nierzadko przynosi
ciekawe efekty. Bardzo duże znaczenie dla pracowników IT
mają także możliwości rozwoju, jakie oferuje firma. W tej
branży 5 lat to wieczność, więc nieustanne podnoszenie
kwalifikacji jest na porządku dziennym. Dlatego istotnymi
motywatorami są szkolenia, coaching czy gry symulacyjne,
oczywiście dopasowane do potrzeb konkretnych osób.
Piotr Karczmarz
– Software Architect, konsultant i trener specjalizujący
się w technologii .NET i efektywnych metodach
procesu produkcji oprogramowania. Jest wiceprezesem
Stowarzyszenia Software Engineering Professionals
Polska, współpracuje z firmą szkoleniową Bottega
IT Solutions. Jego wykład o motywacji pracowników
wzbudził duże zainteresowanie na konferencji dla
programistów Java – „Confitura”. W wolnych chwilach
pisze bloga o pragmatycznym podejściu do inżynierii
oprogramowania. Można go także spotkać na Twitterze
@PiotrKarczmarz.
o poziomie motywacji pracownika. O wiele ważniejsze są:
kultura firmy, możliwości rozwoju, uznanie dla naszej pracy
wyrażane przez przełożonych. O tych aspektach często się
zapomina, a stoją one wysoko na „Drzewie potrzeb IT Dev”,
o którym miałem okazję mówić przy okazji wystąpienia na
tegorocznej konferencji „Confitura”.
Czyli działa uścisk dłoni szefa?
Na pewno tak. Często zapomina się o tych drobnych gestach
wyrażających uznanie, a są one dosyć istotne. Nawet jeżeli
szef powie po prostu: „dobra robota”, zwiększy to zaan-
gażowanie zespołu. Warto, żeby poszła za tym wspólna
celebracja każdego, nawet małego, sukcesu. Często zespoły
wytwórcze nie widzą kontekstu działań, tzw. big picture,
tylko wąski wycinek swoich zadań. To też ma negatywny
wpływ na motywację. Wizja wspólnego, jasno określone-
go celu zwiększa wydajność pracy. A jej wymierne efekty
przynoszą satysfakcję.
Co może zniechęcić kogoś do pracy?
Demotywująco mogą działać tak zróżnicowane czynniki,
jak: przestarzałe, wolne narzędzia pracy, brak świadomie
wykształconej kultury firmy, brak autonomii i poczucia
sprawstwa czy nieodpowiednie środowisko pracy. Zacznij-
my od nieergonomicznego miejsca pracy, np. pozornie tak
błaha rzecz jak niewygodne krzesło – to taka szpilka, która
codziennie kłuje. Dobrze by było, żeby pracownik miał do
wyboru np. biurko z regulacją wysokości, przy którym może
siedzieć lub stać, zależnie od potrzeb. Nie chodzi tu tylko
o komfort; źle urządzone miejsce pracy może prowadzić
w dłuższej perspektywie do kłopotów zdrowotnych. Plaga
naszych czasów, czyli choroby układu krążenia, zajmują nie-
chlubne pierwsze miejsce na liście chorób cywilizacyjnych.
Ich głównym powodem jest siedzący tryb życia, więc 2–3
godziny dziennie w pozycji stojącej przy biurku mogą mieć
pozytywny wpływ na nasze zdrowie. Oczywiście podstawą
są odpowiednie narzędzia pracy: bardzo szybki komputer
i dwa, a najlepiej trzy monitory dla dewelopera. Wbrew
pozorom nie jest to dużo, to raczej standard. Maklerzy
giełdowi pracują na 5–6 monitorach jednocześnie i nikogo
w ich środowisku to nie dziwi. Podobnie powinno być u nas,
w branży IT. Wszystko wynika ze specyfiki pracy, która za-
wsze powinna być brana pod uwagę. Poza tym informatycy
niechętnie pracują w open space, w towarzystwie nawet

Pożyteczny piknik MAGDALENA KACZMAREK,
kierownik Działu Personalnego
w Toyota Motor Industries Poland
Ekiden to długodystansowy bieg sztafetowy, bardzo popular-
ny w Japonii. Toyota kultywuje jego tradycję także w Polsce.
I to w celu charytatywnym. Organizuje wokół biegu wyda-
rzenie dla pracowników oraz ich rodzin, wzmacniając związek
z firmą. Uczestnicy sztafety dobierają się w drużyny i biegają
wokół fabryk Toyoty, zarówno tej w Wałbrzychu (w tym roku
już po raz dziewiąty), jak i tej w Łęgu koło Jelcza-Laskowic
(po raz siódmy). W tym roku w opisywanej poniżej fabryce
w Łęgu w biegu wzięło udział 17 drużyn liczących w sumie
139 zawodników. Jeśli udało im się ukończyć bieg, mogli
przekazać 300 zł na rzecz wybranej przez siebie organiza-
cji pożytku publicznego, która wspiera osoby potrzebujące
w środowisku lokalnym. W tym samym dniu odbywa się także
indywidualny bieg dla dzieci, tzw. Mini-Ekiden w różnych ka-
tegoriach wiekowych. Ekidenowi w Wałbrzychu towarzyszy
dodatkowe przesłanie. W tym roku piknik odbywał się pod
hasłem Eko-Ekiden. Rozegrano konkurs „jazdy o kropelce”
i można było z bliska przyjrzeć się samochodom z napędem
hybrydowym. W działania branżowe wpisywała się także
promocja bezpiecznej jazdy. Ponadto można było oddać krew
i wykonać badania mammograficzne. Bieg w Wałbrzychu
również cieszył się niemałą popularnością. Wystartowało
w nim 180 pracowników i 341 dzieci, a w imprezie wzięło
udział prawie 1800 osób.
Biegnij Lola, biegnij; Pędzące Mokasyny; Chłopaki
z Obróbki*
Dwie nogi, doping kolegów, żona Ania, zaciśnięte kciuki
i wielki zapał. Jedyny problem, z którym musi zmierzyć się
Janek z linii montażu, to meta 2 km dalej, ale w końcu cho-
dzi o dobrą zabawę. Zresztą rozwiązywanie problemów to
w końcu nasza specjalność.
Za każdą drużynę sztafety, która stanie na starcie, firma
przekaże 300 zł organizacji pożytku publicznego. A każ-
dego, kto przekroczy metę, czekają rozgłos, sława i wpis
w statystyki na wieki. Miejsce na podium to nagroda dla
całej ośmioosobowej drużyny sztafetowej. Tylko te 2 km...
Trzeba je jakoś pokonać i plamy nie dać. »

Janek to odważny człowiek. Jego wysiłek mógł być przekie-
rowany na ruch palca wskazującego prawej dłoni trzymającej
pilota od TV, jednak dziś postanowił być tutaj, na corocznym
Ekidenie – biegu sztafetowym wokół fabryki silników Diesla
Toyoty w Łęgu koło Jelcza-Laskowic, w której codziennie
skręca elementy. Sztafeta organizowana jest we wszystkich
fabrykach Toyoty na świecie. Za dobrych czasów najlepsi
spotykali się na finale w Japonii. Obecnie to wewnętrzny
bieg pracowników połączony z piknikiem rodzinnym oraz
Mini-Ekidenem dla dzieci (na piknik zabiera się rodzinę lub
znajomych). Dzisiaj wynik to sprawa drugorzędna, przede
wszystkim liczy się udział.
Toyocie zależy na budowaniu relacji zarówno z pracowni-
kiem, jak i z osobami, którymi na co dzień się otacza. Żona
Janka, Ania, wie, dokąd codziennie rano zmierza jej mąż,
zna jego szefa, kolegów z pracy i japońskiego koordynato-
ra, który całkiem dobrze wymawia: „dzień dobry”. Bariera
językowa nie zawsze jest do pokonania, jednak już dzięki
samej obecności pracowników z Azji Japonia nabiera ludz-
kiej twarzy i staje się po prostu bliższa. Zresztą pracownicy
znają Kraj Kwitnącej Wiśni z opowieści kolegów, a czasem
też z własnych podróży służbowych.
Janek czeka na starcie razem z kolegami z drużyny, któ-
rzy już przebiegli, oraz tymi, którzy dopiero zbierają
siły. Biegnie jako piąty. Ma na sobie koszulkę z logo bie-
gu, którą dostał w pakiecie startowym. W końcu rusza,
przed nim dwa okrążenia wokół fabryki. Za zakrętem –
pierwszy dystrybutor z wodą. Na szczęście kibice zosta-
li na starcie, można zmienić dyscyplinę i poczuć się jak
mistrz olimpijski Robert Korzeniowski. Wybieg z ostatnie-
go zakrętu na prostą to prawdziwe prawie mistrzostwo
świata w sprincie, ale świadomość, że zostało jeszcze
jedno okrążenie, nie pozwala pokazać 100% możliwości.
Gdy Janek dobiega do końca, pada na trawę, ledwo łapie
oddech, nie jest w stanie wypowiedzieć słowa, ruchem rąk
odgania nachalnych fotoreporterów.
Żona przynosi coś do picia, mały Jasiek stara się podnieś tatę,
w końcu biegacz siada, ktoś pomaga mu wstać, wszyscy go
poklepują, a on mówi: „uff, ale się działo”. Dołącza do innych
przy mecie, czuje radość, że dobiegł, że dał radę. Czeka na
ostatniego zawodnika ze swojej drużyny. Okrzyki, oklaski,
rywalizacja i mocny doping do końca. Ostatni zawodnik jest
już na mecie. Ogłaszają wyniki. Drużyna Janka jest na piątym
miejscu. „Cóż, panowie, ale się działo!” – słychać z tłumu.
Po godzinie duży Janek, jeszcze pełen adrenaliny i w sumie
zadowolony z siebie (bo 300 zł na cele charytatywne prze-
kazane), patrzy, jak mały Jasiek staje na starcie, oczywiście
w koszulce z logo. Daje z siebie wszystko na odcinku 60 me-
trów w swojej kategorii wiekowej. Wpada na metę jako drugi,
w końcu przygotowywał się od kilku dni. Dostaje nagrodę.
Jest podekscytowany i przez najbliższy tydzień będzie zamę-
czał tatę opowieściami, dlaczego nie wygrał, i obiecywał,
że za rok to on wszystkim pokaże.
Po kolejnej godzinie – oficjalne
nagrody dla dużych zawodników,
pamiątkowe zdjęcie, uścisk dłoni
prezesa, podziękowania. Całkiem
sympatycznie. Piknik trwa dalej,
można zamienić się w strażaka,
pojeździć na symulatorze F1, po-
tańczyć na minidyskotece czy też
pograć w siatkówkę.
A tata Jan, strasznie dumny
z syna i pewnie nie mniej z siebie,
wraca do domu. Tak kształtuje
się związek na długo .
*
nazwy drużyn biorących udział w Ekidenie wokół fabryki Toyota Motor
IndustriesPoland w Jelczu-Laskowicach.
Magdalena Kaczmarek
– absolwentka Akademii Ekonomicznej w Poznaniu
(kierunek: finanse). W Toyota Motor Industries Poland
Sp. z o.o. pracuje od 6 lat. Od ponad 2 lat pełni funkcję
kierownika Działu Personalnego. Odpowiada za obszar
Compensation & Benefits, administrację kadrową oraz
płace. Specjalizuje się w prawie pracy. Jest doradcą
zawodowym i trenerem. W wolnym czasie podróżuje.
»

»
O zaletach zatrudniania osób z niewielkim doświadczeniem i sposobach
na odkrywanie talentów opowiada Ariel Szafran, specjalista ds. HR
z kancelarii DLA Piper.
Nie szukamy gwiazd
A co oferujecie w zamian? Jakie jest Wasze EVP?
Odkąd powstało nasze biuro w Warszawie, przeprowadzili-
śmy setki rekrutacji. Kandydatów pytaliśmy, dlaczego wybrali
DLA Piper, i na tej podstawie stworzyliśmy nasze EVP. Punkt
odniesienia stanowiła również globalna strategia HR firmy.
Budując nasze EVP, skupiliśmy się na kwestiach, które są
unikalne dla naszej organizacji. Zastanawialiśmy się, czego
inne firmy nie mogą zaoferować. Na tej podstawie stwier-
dziliśmy, że wyróżnia nas kultura organizacyjna, czyli klimat
panujący w firmie, oraz otwarty stosunek do pracowników.
Nie wszystkie kancelarie umożliwiają praktykantom cho-
dzenie na zajęcia lub dają dni wolne, by mogli przygotować
się do egzaminu magisterskiego. W EVP wpisuje się też
nasza oferta szkoleń i możliwości rozwoju w firmie – mamy
transparentną politykę ścieżki kariery, ustalania celów oraz
ocen rocznych.
Wspomniałeś o globalnej strategii; w jakim stopniu wdra-
żacie ją w Polsce?
W DLA Piper mamy globalną strategię polityki HR-owej
(nie mamy osobnego działu EB), która opiera się na na-
szych wartościach. Wdrażamy ją jednak dość swobodnie,
w zależności od lokalnych uwarunkowań. Uważam, że nie
da się opracować wspólnych działań komunikacyjnych dla
wszystkich krajów, w których obecna jest nasza firma. Nato-
miast pewne rozwiązania mogą się powtarzać w regionach
podobnych do siebie kulturowo. Ustalone wartości dyktują
nam, jakich ludzi chcemy w szeregach naszej firmy, ale to,
w jaki sposób powinniśmy ich rekrutować i jakie kanały
komunikacji dobierać, zależy już od nas. Patrzymy też na
działania konkurencji na naszym rynku, a porównujemy się
np. do firm konsultingowych wchodzących w skład tzw.
Wielkiej Czwórki.
Tak jak te firmy dbacie o relacje na studenckim rynku
pracy?
Staramy się aktywnie docierać do studentów. Współpra-
cujemy przy różnych projektach z Europejskim Stowarzy-
szeniem Studentów Prawa ELSA. Wspólnie organizujemy
Jakich ludzi chętnie przyjmujecie do swojego zespołu?
Stawiamy na osoby, które lubią i potrafią współpracować
z innymi, ponieważ cenimy pracę zespołową. Często w re-
alizacji projektów biorą udział zatrudnieni z różnych działów,
z biur DLA Piper na całym świecie, więc dobra współpraca
pomiędzy zespołami jest niezbędna. Nie szukamy gwiazd,
ale osób, dla których jedną z ważniejszych wartości, zarówno
w życiu zawodowym, jak i prywatnym, jest szacunek dla
drugiego człowieka. Obowiązuje to wszystkich – od prak-
tykanta po partnera.
W jaki sposób wyławiacie prawdziwe talenty?
Głównym kryterium nie jest średnia ocen ze studiów, bo to
nie zawsze przekłada się na praktyczną umiejętność pracy
w korporacji. Zwracamy natomiast uwagę na stopnie z kon-
kretnych przedmiotów, ponieważ studenci mają świetne
oceny z tych, które im się podobają i z którymi chcą związać
przyszłość zawodową. Cenimy, gdy kandydaci podejmują
działania pro bono, np. wspierając potrzebujących bezpłat-
nymi poradami prawnymi. Plusem jest oczywiście współ-
praca z kołami naukowymi czy organizacjami studenckimi.
Sprawdzamy wiedzę o naszej firmie. Jeżeli ktoś pytał zna-
jomych, jak się pracuje w DLA Piper i wie, jaki klimat u nas
panuje, jakie są relacje pracownik – przełożony, jaki jest styl
przywództwa, i z taką wiedzą zgłasza się na praktyki lub
do pracy, to prawdopodobnie świetnie wpasuje się w naszą
kulturę organizacyjną, a to dla nas bardzo ważne. Łatwiej
jest kogoś nauczyć teorii niż zmienić jego osobowość.
Ariel Szafran, Human Resources Specialist

Magazyn Employer Branding Q3 2013

Magazyn Employer Branding Q3 2013

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Magazyn Employer Branding Q3 2013

Similar to Magazyn Employer Branding Q3 2013 (20)

Magazyn Employer Branding Q3 2013