Polish employer branding quarterly. Inspiration, case studies and advice.
Q4 2013 edition: BCG, Zappos, Solaris Bus&Coach, Capgemini, GoldenLine and many more.
Magazyn Employer Branding.
Kwartalnik o budowaniu marki pracodawcy. Inspiracje, prezentacje case studies i porady.
Wydanie Q4 2013: BCG, Zappos, Solaris Bus&Coach, Capgemini, GoldenLine i inne.
2. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 2
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
Wydawca:
MJCC Employer Branding Consultants
ul. Stępińska 22/30, 00-739 Warszawa
www.mjcc.pl mjcc@mjcc.pl
Kontakt:
magazyn@employerbranding.pl
Redaktor prowadząca:
Anna Tomczyk, MJCC
EB WEDŁUG…
15 Pracodawcy, pójdźmy po rozum do głowy!
PORADNIK
20 Planowanie skutecznej kampanii
komunikacyjnej skierowanej do studentów
22 Skuteczna komunikacja wewnętrzna
pierwszym krokiem wiarygodnego wizerunku
CASE STUDIES
24 WOW Experience
28 Wzięliśmy sprawy w swoje ręce
32 Łamiemy bariery, zatrudniamy osoby niewidome
Z WIZYTĄ U…
34 GoldenLine
Spis treści
3 Podsumowania i prognozy,
czyli EB w latach 2013–2014
WIADOMOŚCI
5 Spełniają marzenia
6 Dzieci dzielą się radością
6 Z pasji do świąt
7 ING Services świętuje 10-lecie
7 Firma Przyjazna Ojcom
7 Jak zaangażować pracowników
w działania zewnętrzne?
8 Czego oczekują profesjonaliści?
8 Biuro Karier dla kadr zawodowych
9 Działo się na uczelniach
11 Tam warto pracować!
Projekt okładki: MJCC
Projekt i skład:
MJCC i Pracownia Register,
ul. Halczyna 7, 30-086 Kraków
www.pracowniaregister.pl
Korekta:
„Stylograf” Małgorzata Olszewska
Wszystkie materiały znajdujące się w „Magazynie EB” są chronione prawem autorskim. Redakcja zezwala na cytowanie
i publikowanie treści zawartych w Magazynie wyłącznie w celach niekomercyjnych, pod warunkiem podania źródła wraz
z linkiem do elektronicznej wersji Magazynu. Treści nie mogą być opracowywane i zmieniane bez wiedzy redakcji. W Magazynie
wykorzystano zdjęcia z bibliotek Shutterstock.com, Fotolia.com oraz zdjęcia będące własnością opisywanych firm.
Drodzy EB-owcy!
Tuż przed końcem roku oddajemy w Wasze
ręce trzecie wydanie naszego Magazynu.
Mamy nadzieję, że w przedświątecznej
krzątaninie uda się Wam znaleźć chwilę,
by zanurzyć się w lekturze.
Początek roku to dobry czas, żeby na nowo
przyjrzeć się swoim działaniom i zastano-
wić się, jak sprawić, żeby w nadchodzących
miesiącach były jeszcze lepsze. Każdy, kto
będzie chciał w tym czasie zająć się stra-
tegią, powinien zajrzeć do naszej rozmowy
z Magdą Kossakowską-Mazur z BCG. Warto też sięgnąć po inspiracje
do wywiadów z Kelly Wolske z Zapposa – firmy, która ma unikatową
kulturę korporacyjną – i z Krystyną Woźniak z Solarisa, który na swój
sposób próbuje rozwiązać problem niedoboru pracowników zatrudnio-
nych na produkcji. Zachęcam także do zapoznania się z subiektywnym
podsumowaniem tego, co działo się jesienią na polskich uczelniach.
Zanim siądziecie przy wigilijnych stołach, zajrzyjcie także do opisów
świątecznych inicjatyw podejmowanych w Lidlu, SDL, Mondelez Polska
i Grupie Allegro.
A czas Świąt niech się Wam uda spędzić w dobrej, rodzinnej atmosfe-
rze. Odpoczywajcie, ładujcie akumulatory i zbierajcie siły na osiąganie
kolejnych sukcesów rekrutacyjnych w nowym roku. Tego życzę Wam
z całego serca i w imieniu zespołu MJCC.
Anna Mikulska
Employer Branding Director & Partner, MJCC
28
32
34
3. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 3
Podsumowania i prognozy,
czyli EB w latach 2013–2014
URSZULA PŁOSAREK
Konsultant ds. strategii komunikacji i wizerunku
pracodawców
Moim zdaniem rok 2013 jest tak naprawdę pierwszym,
w którym pracodawcy już nie zachłystują się samym ha-
słem „employer branding”, ale coraz lepiej rozumieją idee
i zasadność biznesową działań w tym obszarze. Ten wzrost
świadomości przekłada się na jakość samych materiałów
wizerunkowych – coraz ciekawszych i bardziej spójnych
w przekazie. Najbardziej spektakularną przemianę przeszły
dwie firmy, w których było to powiązane z rebrandingiem
biznesu – Mondelez (dawny Kraft Foods) oraz Orange (po
ubiegłorocznym połączeniu z TP S.A.), obie z całkiem nowy-
mi zakładkami „Kariera”. Warto też wspomnieć o PZU, które
jako pierwsze wykorzystało bramki w warszawskim metrze
do promocji oferty pracodawcy, a rok kończy przebojowym
filmem rekrutacyjnym. Wiele innych firm również zapre-
zentowało dobre, profesjonalnie przygotowane kreacje.
Niestety, nadal większość pracodawców swoje EVP buduje
raczej w odpowiedzi na potrzeby potencjalnych kandyda-
tów, akcentując w komunikacji ogólnie rozumiany „rozwój
poprzez pracę”, jakby nie dostrzegali faktu, że w ten sposób
nie wyróżniają się na tle oferty rynkowej.
W 2013 r. pojawiło się też kilka tematów, które – mam
nadzieję – będą rozwijane w kolejnych latach. Po pierwsze,
hasło „candidate experience” i wzrost świadomości, jakie
znaczenie dla wizerunku pracodawcy ma przebieg całego
procesu selekcji kandydatów. Jest to wyraźne przejście od
traktowania employer brandingu wyłącznie jako promocji
rekrutacyjnej, której celem jest zwykła maksymalizacja liczby
otrzymanych zgłoszeń do pracy, w stronę próby regulowania
procesów HRM w firmie i kształtowania doświadczenia osób,
które mają kontakt z marką pracodawcy.
Drugi temat to inicjatywy sugerujące rosnącą otwartość
pracodawców w pokazywaniu, jak to w firmie jest – dwie
piersze jaskółki to wykorzystanie Zdjęć firmowych Google
(odpowiednik Google Street View dla firm) przez redakcję
radia TOK FM oraz akcja rekrutacyjna ze sterowanym zdalnie
łazikiem w agencji Hypermedia Isobar. I chociaż pokazy-
wanie wnętrza biura nie jest niczym nowym w działaniach
employer brandingowych, to po raz pierwszy nie były to
zdjęcia sterylnego porządku i pustych krzeseł. Jednocześnie
interaktywna formuła pozwalała zwiedzającym decydować,
co zobaczą.
Zaś trzeci trend – może mniej widoczny dla odbiorcy, ale
nie wiem, czy nie najważniejszy dla pracodawców – to wy-
raźnie rosnące zainteresowanie badaniami wizerunkowymi
i analizą strategiczną w budowaniu EVP. Mam nadzieję, że
dzięki temu w 2014 r. zobaczymy bardziej wyraziste kreacje
i kampanie employer brandingowe.
ANETA TUR
Employer Branding Manager, MJCC
Rok 2013 był przede wszystkim rokiem strategii. Więcej firm
niż do tej pory prowadziło przemyślane kampanie, większe
było zainteresowanie badaniami i analizami, które miały być
podstawą do podejmowania bardziej przemyślanych decyzji
wizerunkowych. Ponadto, firmy coraz częściej organizowały
lub zlecały indywidualne badania, które pozwalały analizo-
wać wizerunek przedsiębiorstw i preferencje kandydatów
w precyzyjnie posegmentowanych grupach docelowych. To
dobry znak, bo może w niedalekiej przyszłości przełożyć się
na lepsze kampanie, które nie będą ograniczać się do działań
spektakularnych, ale przede wszystkim staną się efektywne.
Widać było również, że działania zaczyna prowadzić coraz
szersze grono firm. Aktywności z obszaru EB podejmowały
nie tylko nowe przedsiębiorstwa, ale też całe branże, które
do tej pory na rynku pracy były raczej uśpione. Wydaje się
też, że budowaniem wizerunku interesują się firmy coraz
mniejsze – do niedawna kilkudziesięcioosobowe organizacje
w najlepszym wypadku prowadziły działania we własnym
zakresie, w ubiegłym roku ich zapytania kierowane do agen-
cji były już coraz mniejszym zaskoczeniem.
Ważnym wydarzeniem było uruchomienie studiów pody-
plomowych poświęconych tematyce budowania wizerunku
pracodawcy na krakowskiej AGH. Dla młodej branży, jaką
ciągle jest employer branding, każda inicjatywa edukacyjna
jest niezwykle cenna. Trzymam kciuki, żeby mury uczelni
opuszczali prawdziwi specjaliści, dobrze przygotowani do
mierzenia się z EB-owymi wyzwaniami.
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
Kilku ekspertów
poprosiliśmy
o podsumowanie tego,
co działo się w employer
brandingu w 2013 r.,
i o próbę przewidzenia,
co będzie miało
największe znaczenie
w 2014 r. Jakie trendy
zauważyli?
»
4. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 4
Z ciekawością czekam na rok 2014. Wierzę, że zobaczymy
w nim kontynuację trendu przesuwania się działań w kierun-
ku bardziej strategicznym. Ciągle jest tu dużo do zrobienia,
więc każda firma, która odrobi tę lekcję, będzie cieszyć.
Zwłaszcza, że na EB patrzy się coraz bardziej komplekso-
wo – nie tylko w kontekście marketingu rekrutacyjnego na
uczelniach czy ładnych layoutów ogłoszeń, ale uwzględnia-
jąc również np. wpływ procesu rekrutacji czy onboardingu
na postrzeganie marki.
Ze względu na już ogromną, a ciągle jeszcze nasilającą
się konkurencję w takich branżach jak BPO czy IT, a także
w konkretnych ośrodkach (Kraków, Łódź, Wrocław), warto
śledzić, jak będą radzić sobie z tym wyzwaniem pracodawcy.
Czy zobaczymy więcej kampanii skierowanych do specjali-
stów, lepszą współpracę z uczelniami i nacisk na kształcenie
przyszłych kadr, czy może projekty promujące całe branże
lub regiony (tak jak kiedyś miało to miejsce w Krakowie,
a w tym roku – w Poznaniu)? Czas pokaże.
KRYSTYNA FILIP, specjalista ds. employer brandingu
w Citi Service Center, oraz JOANNA GRZESZKOWSKA
odpowiedzialna za employer branding i programy
studenckie w Citi Handlowy i Citi Service Center
W roku 2013 można było zaobserwować odświeżenie wize-
runku wielu marek i wzrost znaczenia employer brandingu.
Niektóre firmy zainwestowały w wyposażenie swoich stoisk
w tablety czy telewizory z ekranem dotykowym. Zdecydo-
wanie widać było dużą konkurencję pomiędzy firmami o naj-
lepszych studentów. Tym samym wzrosło zapotrzebowanie
na narzędzia wspierające employer branding – studenci or-
ganizowali nowe projekty oraz festiwale, agencje kreatywne
przygotowywały coraz ciekawsze wydarzenia, zwiększyła
się liczba targów i przewodników. W Citi Service Center
koncentrujemy się na działaniach edukacyjnych, takich jak
np. wykłady IT na Politechnice Warszawskiej i w Polsko-
-Japońskiej Wyższej Szkole Technik Komputerowych czy
też szkolenia dotyczące przeciwdziałania praniu pieniędzy
(AML) na Akademii Leona Koźmińskiego i Uniwersytecie
Warszawskim. Zależy nam na budowaniu wiedzy studentów,
która później będzie użyteczna dla nich w pracy.
Jak będzie wyglądał employer branding w 2014 r.? Prze-
widujemy, że to będzie rok jeszcze większej współpracy
środowisk akademickich z pracodawcami. Śledzimy zmiany
zachodzące w szkolnictwie wyższym i wskazania Komisji
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
» Europejskiej, więc spodziewamy się także większej aktyw-
ności i inicjatywy ze strony uczelni. Uniwersytety wspie-
rają studentów w pozyskiwaniu praktyk i staży, a także
w kształceniu umiejętności miękkich i językowych. Takie
podejście pozwala młodym ludziom lepiej zrozumieć rynek
pracy i potrzeby rekrutacyjne pracodawców. To niezwykle
ważne, bo nadal obserwujemy wysokie bezrobocie wśród
absolwentów, a z drugiej strony walkę o talenty i duże po-
trzeby pracodawców, jeśli chodzi o wykwalifikowaną ka-
drę. Biorąc pod uwagę rosnący rynek tzw. shared services
w Polsce, otwiera się wiele stanowisk pracy, które dotąd
nie były znane, zwłaszcza wśród studentów. Natomiast
w naszej firmie będziemy kontynuować i rozwijać działania
edukacyjne i inwestować w lepsze przygotowanie młodych
ludzi do potrzeb rynku pracy. Postawimy na warsztaty edu-
kacyjne, praktyki i staże dla studentów.
JOANNA BIEŻUŃSKA-SZEWCZYK
Kierownik ds. komunikacji wewnętrznej i budowania
wizerunku pracodawcy, Danone Sp. z o.o.
Zainteresowanie tematyką employer brandingową w Polsce
widocznie rośnie już od jakiegoś czasu. Tym, co dało się
zauważyć w 2013 r., jest na pewno wzrost świadomości
działań w tym obszarze, a także rebranding wielu marek
pracodawców, bardziej spójne kampanie komunikacyjne
skierowane do potencjalnych kandydatów oraz ciekawe,
odważne wydarzenia rekrutacyjne. Ewidentnie firmy zaczy-
nają dostrzegać biznesową zasadność prowadzenia działań
EB jako strategicznej przewagi na rynku pracy.
Działania employer brandingowe są dostrzegane również
przez potencjalnych kandydatów do pracy. Wyłania się
tutaj trend candidate experience, który może zdominować
działania EB w przyszłym roku. W dobie ciągle postępującej
wirtualizacji przekazów funkcja promocyjna rekrutacji może
stracić na znaczeniu. W sytuacji, kiedy wszystko można
wygooglować lub znaleźć na Facebooku, niewiele pomoże
kreatywny przekaz reklamowy, umieszczony na wszyst-
kich możliwych nośnikach informacji. Komunikowane EVP
(Employer Value Proposition) musi mieć odzwierciedlenie
w rzeczywistości. Przyszły rok zatem może się okazać
okresem regulowania i porządkowania całości procesów
rekrutacyjnych, by były bardziej przyjazne i proste dla apli-
kujących. Firmy będą zmuszone zadbać o każdy moment
styku z kandydatem – „multiuserem”.
ANNA MOLENDA,
Ekspert w dziedzinie employer brandingu w UBS
W 2013 r. skuteczny employer branding subtelnie przenikał
do miejsc, gdzie kandydaci spędzają wolny czas, oraz do
mediów, z których najczęściej korzystają, rozwijając swoje
(niekoniecznie) zawodowe zainteresowania.
Coraz częściej firmy targetowały swoje kampanie już nie
tylko według ukończonych uczelni i wieku kandydatów,
ale też ich zainteresowań, pasji, polubionych fanpage’ów,
czytanych portali lub odwiedzanych stron. Nienachalne
działania wizerunkowe w mediach społecznościowych to
spotkanie z kandydatem na neutralnym gruncie – odbiorca
widzi delikatną zachętę, na tyle jednak intrygującą, że de-
cyduje o kliknięciu i dowiedzeniu się o firmie czegoś więcej.
Większy nacisk jest kładziony na rolę, jaką w strategiach EB
odgrywają pracownicy, którym, jako najlepszym ambasado-
rom marki, firmy dają coraz szersze pole do popisu (przy-
kłady z UBS – organizacja dni otwartych w poszczególnych
działach, prowadzenie szkoleń w ramach UBS University).
W naszej firmie również sami pracownicy inicjują działania
wizerunkowe monitorowane i wspierane odgórnie, takie
jak na wpół formalne spotkania ze studentami na swoich
byłych uczelniach lub w kołach naukowych. Jednocześnie,
prywatnie i zawodowo, zatrudnieni biorą udział w specjali-
stycznych konferencjach. Dzięki takim eventom wzmacniają
swoją i naszą sieć kontaktów.
„Mówienie językiem odbiorcy” jest działaniem powszechnym
w marketingu, przekłada się też coraz częściej na employer
branding. Za przykład może posłużyć rekrutacyjna kampania
UBS przygotowana dla HR-owców, którzy dobrze mówią
po niemiecku. Hasło napisane „auf Deutsch” bezpośrednio
nawiązywało do pracy w tym języku. Nowością był wybór
kanałów online i offine, odpowiadający zainteresowaniom
odbiorców oraz miejscom, w których przebywają (np. szkoły
językowe). To był również pierwszy, nieformalny stopień
weryfikacji ich umiejętności, w tym przypadku znajomości
języka.
Standardowe narzędzia używane w marketingu rekruta-
cyjnym, takie jak media społecznościowe, drukowane lub
outdoor, są i jeszcze długo będą istotne. Nowością jest
sposób ich wykorzystania – w miejscach, w których poten-
cjalni kandydaci przebywają po pracy, odpoczywają, prze-
mieszczają się, robią zakupy lub zajmują się swoim hobby.
5. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 5
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
Spełniają marzenia znajdują się w centralnych punktach biur, zarówno w sie-
dzibie głównej, jak i w 7 centrach dystrybucji firmy Lidl.
O rozpoczęciu akcji pracownicy informowani są mailowo,
poprzez plakaty oraz na spotkaniach. Natomiast w Allegro
życzenia dzieci przekazywane są za pomocą intranetu.
Listy od najmłodszych pełne są pozdrowień dla Świętego
Mikołaja, jego żony i elfów. Czasem przybierają formę rysun-
ków. – Dzieci proszą o różne rzeczy: od zabawek, książek,
płyt i kosmetyków po dżinsy i ręcznie sterowane samochody.
Zwraca się do nas też sporo fanów różnych drużyn spor-
towych, którzy chcieliby otrzymać gadżety zespołu. Ale to
tylko przykłady, gdyż paczek jest ponad 300 – opowiada
Marta. – Spełnienie niektórych życzeń jest dla nas dużym
wyzwaniem, ponieważ zazwyczaj są one bardzo precyzyjne,
ale dajemy z siebie wszystko, żeby znaleźć konkretną rzecz,
o której marzy dziecko. Szukaliśmy już gadżetów związanych
z Justinem Bieberem i określonych zestawów lego. Składa-
liśmy się także na wędkę – mówi Agata.
Firmy nie narzucają pracownikom żadnych reguł. Mogą
swobodnie dobierać się w pary lub większe grupy. Ważne,
żeby wypełnili zobowiązanie, którego się podjęli. Często jest
to praca zespołowa – jeden kupuje, drugi pakuje, a trzeci
załatwia transport. We wszystkim ważna jest dobra koor-
dynacja, więc pracownicy stają się jeszcze bardziej zgrani,
tym bardziej że jednoczy ich szlachetny cel.
– Myślę, że najważniejsze jest to, że prezenty przygotowu-
jemy indywidualnie, nie zbieramy pieniędzy do puszki, ale
sami musimy poszukać podarunków, później ręcznie zapa-
kować i dołączyć życzenia. Najbardziej lubię moment, kiedy
wszystkie prezenty stoją w jednym miejscu w biurze – wtedy
widać, jaka jest skala naszej pomocy. Paczek jest blisko 120,
więc sala wygląda jak pracownia Świętego Mikołaja – mówi
Agata. Chętni przebierają się w czerwone stroje i z głośnym
„Ho, ho, ho” przekraczają mury, za którymi czekają pod-
ekscytowane dzieci. O reakcjach obdarowanych pozostali
pracownicy dowiadują się z wewnętrznych komunikatów.
„Paka dla dzieciaka” jest już firmową tradycją Grupy Allegro,
kultywowaną zarówno w siedzibie głównej w Poznaniu, jak
i w biurach w Warszawie, Wrocławiu i Toruniu. Akcja Lidla
„Spełniamy marzenia” obejmuje centralę w Jankowicach
oraz 7 centrów dystrybucji. W obie inicjatywy włącza się
blisko 300 osób, a liczba przygotowywanych paczek z roku
na rok rośnie.
A.T.
Fot.
z
arch.
Lidl
Fot.
z
arch.
Grupy
Allegro
Dzieciom Boże Narodzenie kojarzy się z prezentami. Nawet
jeśli nie wierzą już w Świętego Mikołaja, wciąż liczą na to, że
ktoś będzie o nich pamiętał i otrzymają wymarzony podaru-
nek. Pracownicy Lidla i Allegro co roku spełniają marzenia
podopiecznych domów dziecka i placówek opiekuńczych,
otrzymując w zamian mnóstwo uśmiechów.
Trzy lata temu Lidl zainicjował akcję „Spełniamy marzenia”.
Marta Wilczyńska, dziś specjalista ds. szkoleń i spraw pra-
cowniczych Lidl Polska, dowiedziała się o niej od pracow-
ników, kiedy jeszcze pełniła funkcję ambasadora marki Lidl
na swojej uczelni. Też chciała spełniać dziecięce marzenia.
– Zależy nam na tym, żeby móc podarować najmłodszym
to, czego naprawdę potrzebują. Myślę, że dzięki temu dzieci
czują się wyjątkowo – mówi Marta.
W tym samym czasie w Grupie Allegro zrodziła się koncepcja
„Paki dla dzieciaka”. – Jedna z naszych koleżanek działa
w fundacji współpracującej z placówkami opiekuńczymi
i wie, komu najbardziej potrzebne jest wsparcie. Nie mo-
gliśmy pozostać wobec tego obojętni – opowiada Agata
Landzwójczak, specjalista ds. personalnych w Grupie Allegro.
Zaznacza, że „Paka dla dzieciaka” jest inicjatywą oddolną,
więc pracownicy sami chętnie wskazują placówki, którym
chcą pomóc. Niedawno postanowili rozszerzyć akcję na
schroniska dla zwierząt – tak powstała „Paka dla zwierzaka”.
Jak firmy dowiadują się o potrzebach dzieci? Koordynatorzy
kontaktują się z wybranymi placówkami i za pośrednictwem
opiekunów proszą podopiecznych o napisanie listów do
św. Mikołaja. Gdy listy dotrą już do Lidla, życzenia zostają
wydrukowane na kartkach i powieszone na choinkach, które
6. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 6
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
Z pasji do świąt
Inicjatywy świąteczne w SDL Poland (glo-
balny lider w branży IT i Global Information
Management) opierają się na pasjach pra-
cowników. Zoltan jest zapalonym fotogra-
fem. W ubiegłym roku, wraz z koordynator-
ką z działu Vendor Management, wymarzył
sobie sesję z udziałem koleżanek i kolegów
w mikołajowych czapkach. Żeby było cieka-
wiej, zdjęcia wykonywał z okna biura na 8.
piętrze. Mikołajowie ustawiali się w pozach,
które Zoltan proponował, i świetnie się przy
tym bawili. W akcji wzięło udział ok. 80%
zespołu. Można śmiało powiedzieć, że jego
zdjęcia obiegły świat, ponieważ w okresie
świątecznym pracownicy 38 biur SDL prze-
syłają sobie fotografie, które pokazują, jak
celebrują ten szczególny czas. Z okazji Bożego
Narodzenia siedzibę firmy przystrajają nawet
w Pekinie – Obchodzimy różne święta, podkre-
ślając globalny charakter naszej organizacji.
Nawet Chińczycy przesyłają nam w grudniu
kartki, mimo że ich nowy rok rozpoczyna się
dopiero na przełomie stycznia i lutego. My
z kolei celebrujemy Halloween, przygotowu-
jąc mroczne aranżacje w biurze – mówi Ewa
Połaszewska, która w firmie zajmuje się m.in.
rekrutacją.
Tegoroczną bożonarodzeniową akcję wymy-
śliły Ola, która po godzinach
projektuje biżuterię, oraz
Magda. Zainspirowały innych
do własnoręcznego zdobienia
bombek. Tuż przed świętami
dekoracje znajdą się na naj-
większej choince w biurze. –
To, że inicjatywy wychodzą
od pracowników, sprawia,
że są oni w nie bardzo za-
angażowani i zachęcają do
zabawy najbliższe otoczenie
– twierdzi Ewa. – Wspieranie
Dzieci dzielą się radością
Święta to czas rodzinny, kiedy budzi
się w nas wyjątkowa chęć do pomo-
cy potrzebującym. W taką atmosferę
wpisuje się firma Mondelez Polska,
która konsekwentnie na początku
grudnia organizuje Świąteczną Aka-
demię Elfów. Na miejsce wydarzenia
firma wybiera zewnętrzne lokalizacje,
takie jak Teatr Capitol czy Skwer (fi-
lia Centrum Artystycznego Fabryka
Trzciny).
Do udziału w Świątecznej Akademii Elfów zapraszane są dzieci pracowników wraz
z opiekunami. W miły nastrój wprowadzają je tematyczne piosenki oraz dekoracja
pełna srebrnych gwiazdek i mrugających świateł. Najmłodsi, wspólnie z dorosłymi
elfami, ozdabiają pierniki, które następnie, razem ze słodyczami Mondelez Polska,
wysyłają do dzieci przebywających w szpitalach i ośrodkach opiekuńczych. Organi-
zatorzy podkreślają, że wszyscy uczestnicy wydarzenia przekazują potrzebującym
nie tylko słodycze, ale także szczęście, dając wyraz firmowej filozofii dzielenia się
radością. – Świąteczna Akademia Elfów to z jednej strony okazja do dobrej zabawy,
a z drugiej – wspaniały moment na rozwijanie umiejętności i postaw. Pokazujemy,
jak łatwo można samemu przygotować mały drobiazg, który sprawi wiele przy-
jemności innym – mówi Agnieszka, która od momentu powstania inicjatywy zajmuje
się przygotowaniem Akademii. – Zachęcamy nasze pociechy do przynoszenia dro-
biazgów zakupionych z własnego kieszonkowego, takich jak flamastry i kredki czy
gry edukacyjne. Jest tak wiele dzieci, które nie mogą liczyć na hojność Świętego
Mikołaja – dodaje Ania, organizatorka imprezy.
Podczas Świątecznej Akademii Elfów mali artyści ozdabiają także kartki świąteczne,
które po odpowiedniej obróbce rozsyłane są do partnerów biznesowych Mondelez
Polska. – Ten mały gest udowadnia, że żyjemy zgodnie z najważniejszymi dla na-
szej organizacji wartościami. Mam na myśli to, że kierujemy się sercem i rozumem.
Jednocześnie pokazujemy naszą otwartość na innych – tłumaczy Agnieszka.
Po imprezie pracownicy otrzymują podsumowanie
z dokładną informacją o zebranych i spakowanych
darach. Mogą też obejrzeć film oraz zdjęcia i w ten
sposób wrócić do mile spędzonych chwil. W 2013 r.
mali pomocnicy elfów zapakowali 240 paczek z pro-
duktami Mondelez Polska, ponad 60 pudełeczek
ręcznie zdobionych pierników i ponad 6 olbrzymich
pudeł przyborów szkolnych. W tym samym czasie
powstało ponad 80 kartek świątecznych, które
czekają na rozesłanie.
A.T.
pozazawodowych talentów pracowników
spodobało nam się na tyle, że postanowiliśmy
prezentować je cyklicznie w naszym biulety-
nie, który rozsyłamy do wszystkich pracow-
ników SDL w Bydgoszczy – informuje Ewa.
Ale to niejedyne świąteczne inicjatywy. Nie-
którzy przebierają firmową maskotkę, tzw.
SDL Buddy, za Mikołaja, elfa lub renifera,
i zamieszczają zdjęcia w intranecie. Ewa SDL
Buddy uczyniła nawet bohaterem swojego
filmu, który miał świąteczną scenerię. – Film
powstał na konkurs niezwiązany ze świętami,
ale jego rozwiązanie przypada na 20 grudnia,
więc nagrody można potraktować jako pre-
zenty pod choinkę, a do wygrania jest bon
na zakupy o niemałej wartości – opowiada.
– Trzeba było przygotować scenę rozmowy
z przypadkowo spotkaną osobą, która o SDL
wie jeszcze niewiele. Założenie było takie, aby
wszyscy pracownicy mówili o firmie w podob-
ny sposób – tłumaczy.
Ponieważ liczba pracowników SDL Poland
w ciągu roku wzrosła ze 150 do 240 osób i nie
mieszczą się one, jak wcześniej, na jednym
piętrze, ale potrzebują trzech, zrezygnowano
z Wigilii w biurze. Natomiast już w nowym
roku cały zespół czeka impreza integracyjna.
A.T.
Fot.
z
arch.
Mondelez
Polska
Fot. z arch. Mondelez Polska
Fot.
Zoltan
Arga
7. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 7
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
ING Services
świętuje 10-lecie
Firma ING Services Polska obchodziła w listopadzie swoje
10-lecie. Zachęciła pracowników, żeby z tej okazji ude-
korowali najbliższe otoczenie i w ten sposób włączyli się
w świętowanie jubileuszu. – Informację o tej inicjatywie
wysłaliśmy pracownikom mailowo i zamieściliśmy ją w in-
tranecie. Nie chcieliśmy ubierać tej zabawy w sztywne
ramy, więc tematyka była dowolna. Nie określaliśmy też
maksymalnej czy minimalnej liczby osób w zespołach –
opowiada Kamila Heitzman, Marketing Specialist w ING
Services Polska.
Na efekty nie trzeba było długo czekać. Jeden z zespołów
wypisał na tablicy życzenia i rozwiesił balony, oczywiście
w pomarańczowym kolorze, inny wykleił w oknach na-
pis „10-lecie ISP” samoprzylepnymi karteczkami i ustawił
odświętne wygaszacze na ekranach komputerów. Jednak
największą uwagę zwrócili na siebie pracownicy, którzy…
przebrali się za budowlańców – założyli kaski, wokół biu-
rek rozstawili wiadra i narzędzia, a swój teren ogrodzili
taśmą, na której widniał napis: „Uwaga, roboty budowlane.
Przejścia nie ma”.
W akcję dekorowania biura zaangażowało się około 10%
pracowników. Dla Kamili Heitzman skala zainteresowa-
nia nie jest zaskoczeniem: – Nasze inicjatywy staramy
się dobierać do różnych charakterów pracowników. Są
wśród nich osoby, które czasem lubią oderwać się od
codziennych zajęć i troszkę się powygłupiać. Jest im to
potrzebne ze względu na dość intensywną pracę. Dzięki
temu czują się też bardziej zintegrowani z firmą i ze sobą
nawzajem. Z kolei inni chętniej angażują się w konkursy
wiedzy technologicznej czy preferują wspólne wyjścia na
koncerty – mówi.
Zespoły, które zaskoczyły kreatywnością podczas przy-
strajania biura, otrzymały urodzinowe torty. Z okazji 10-le-
cia ING Services Polska organizuje też dla pracowników
konkurs wiedzy o firmie, w którym można wygrać dobrej
klasy smartfon, a także konkurs fotograficzny. Zespoły,
którym najlepiej uda się uchwycić codzienne działania,
wspólnie wyjdą na kolację w restauracji (co pozwoli im
jeszcze lepiej się zrozumieć). Ponadto trwa konkurs na
Człowieka ISP. Każdy pracownik może zgłosić osobę, która
jest jego zdaniem zawsze chętna do współpracy, pozytyw-
nie nastawiona, a także reprezentuje firmowe wartości.
Zwieńczeniem obchodów jubileuszu będzie uroczysta gala
w jednej z dużych sal na Śląsku, podczas której zostanie
wręczona nagroda w konkursie wiedzy o firmie.
A.T.
Firma Przyjazna Ojcom
Przepisy dotyczące urlopów rodzicielskich i wychowawczych, korzystne dla obojga rodziców, weszły w życie w czerwcu
2013 r., jednak ze swoich praw wciąż korzysta niewielu ojców. Dlatego Centrum Rozwoju Zasobów Ludzkich oraz Mini-
sterstwo Pracy i Polityki Społecznej ogłosiły konkurs „Firma Przyjazna Ojcom”, który ma za zadanie promować dobre
praktyki. Partnerem konkursu jest Konfederacja Lewiatan. Zgłoszenia przyjmowano do 13 grudnia. Lista laureatów
została ogłoszona 17 grudnia na stronie: www.rodzina.gov.pl/urlopy. O tym, jak laureaci wspierają ojców, napiszemy
w następnym numerze magazynu.
A.T.
Jak zaangażować
pracowników w działania
zewnętrzne?
Irlandzki oddział Vodafone zauważył, że pracownicy rzad-
ko są informowani o zewnętrznych działaniach firm, nie
rozumieją ich i nie czerpią z nich żadnych korzyści. A stąd
już tylko krok do spadku poziomu satysfakcji z pracy. Po-
stanowiono to zmienić.
Od 2011 r. zespół Vodafone Ireland jest informowany
o wszelkich inicjatywach promocyjnych marki poprzez co-
tygodniowy newsletter zamieszczany w intranecie, a tak-
że prezentacje na ekranach telewizorów znajdujących się
w budynku. Dodatkowo co kwartał wszyscy zatrudnieni
otrzymują podsumowania, dzięki którym są świadomi tego,
jak dobierana jest grupa docelowa, jakie przesłanki stoją
za strategią marki i w jaki sposób ma się ona przełożyć na
zysk dla firmy, a – co za tym idzie – także dla nich.
Jednak zdaniem osób odpowiedzialnych za komunikację
wewnętrzną samo przekazywanie wiadomości nie wystarczy.
Dlatego postanowiono włączyć pracowników w wydarze-
nia, które sponsoruje firma, żeby mogli na własne oczy
przekonać się, jak jest prezentowana na zewnątrz. W do-
datku wydarzenia, które współfinansuje irlandzki oddział
Vodafone, są atrakcją samą w sobie. Organizacja wspiera
np. popularną drużynę piłki nożnej Dublin City Senior i kilka
muzycznych festiwali. Osoby zatrudnione w firmie miały
szansę wygrać w wewnętrznych konkursach wejściówki
na mecze i koncerty.
Organizacja poszła jeszcze dalej. Chcąc uczynić z pracowni-
ków prawdziwych kibiców sponsorowanej drużyny, wysyłała
im bieżące informacje o pozycji Dublin City Senior w tabeli,
a po tym, jak w 2011 r. zespół wygrał ligę, zaproszono
piłkarzy do biura. Dzięki wsparciu finansowemu, jakiego
Vodafone udziela letnim festiwalom, udało się zorganizować
na terenie firmy koncerty tak znanych w Irlandii osobistości,
jak komik Michael Winslow czy piosenkarka Cathy Davey.
Od momentu połączenia zewnętrznej i wewnętrznej stra-
tegii komunikacji wskaźnik zaangażowania zespołu w życie
firmy wzrósł. A przecież nikt nie jest lepszym rzecznikiem
przedsiębiorstwa niż sami pracownicy.
A.T.
źródło
8. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 8
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
Biuro Karier dla
kadr zawodowych
Czego oczekują profesjonaliści?
Większość specjalistów, którzy wzięli udział w badaniu,
wysoko ocenia perspektywy rozwoju zawodowego. Uważa
tak ponad 70% księgowych, specjalistów IT, analityków
finansowych oraz marketingowców, a także ponad połowa
pracowników obsługi klienta. – Z badań Hay Group wynika,
że firmy inwestują i oferują swoim pracownikom różne
możliwości podnoszenia kompetencji. Najczęściej są to
programy skierowane do tzw. talentów, oferowane przez
około 15% firm w Polsce. W celu podniesienia kompetencji
pracowników przedsiębiorstwa wykorzystują również tzw.
rotacje na stanowiskach, a także oferują udział w projek-
tach międzynarodowych i interdyscyplinarnych – mówi
Anna Jabłońska-Trepka.
Jak to wygląda u pomysłodawcy badania, PZU? – W 2013 r.
przygotowaliśmy dla nich średnio po 30 godzin szkoleń
stacjonarnych oraz kolejne 16 godzin szkoleń e-learningo-
wych. Każdego pracownika obejmuje Roczny Plan Rozwoju.
Prowadzimy również liczne programy rozwojowe, m.in.:
Lider 2.0, PPlus, kursy językowe czy studia podyplomowe
oraz MBA. Ponadto organizujemy staże międzynarodowe
oraz wewnętrzne. To wszystko pozwala nam na budowanie
konkurencyjnej oferty pracy i przekłada się na zadowolenie
zatrudnionych, którzy zostają z nami na wiele lat – pod-
sumowuje Olga Zarachowicz.
Badanie „Oczekiwania profesjonalistów na rynku pracy” zostało zrealizo-
wane w sierpniu 2013 r. metodą internetowych wywiadów wspomaganych
komputerowo (CAWI) na grupie 518 osób w wieku 28–50 lat, należących do
poniższych grup zawodowych: analitycy finansowi, specjalizacja IT, księgo-
wość, marketing i zarządzanie sprzedażą, obsługa klienta. 75% badanych
miało staż w swojej firmie powyżej 3 lat. Wyniki poznaliśmy w listopadzie.
Więcej na: www.media.pzu.pl.
Oprac. A.T
W listopadzie powstało Biuro Karier, które ma na celu wspie-
ranie na rynku pracy osób z wykształceniem technicznym
i zawodowym. Biuro działa przy ogólnopolskiej sieci szkół
AP Edukacja i Profesja Centrum Kształcenia Kadr. W ponad
36 placówkach edukacyjnych (licea dla dorosłych i szkoły
policealne) oraz na kwalifikacyjnych kursach zawodowych
dorośli kształcą się na kilkudziesięciu kierunkach – od fry-
zjera po technika budownictwa.
– We wrześniu w naszych szkołach rozpoczęło naukę ok.
60 tysięcy słuchaczy. Chcemy nie tylko przekazać im wiedzę,
ale także dać narzędzia, które pomogą im odnaleźć się na
rynkupracyw swoichzawodachi odszukaćofertyskierowane
właśnie do siebie. Zresztą taką potrzebę zauważają też nasi
słuchacze – mówi Beata Możdżonek, dyrektor Biura Karier.
Założyciele Biura Karier dla osób z wykształceniem technicz-
nym i zawodowym korzystali z dobrych wzorców biur funk-
cjonujących na uczelniach wyższych. Proponują doradztwo
w zakresie kierunku kształcenia i aktywnego poszukiwania
pracy, coaching kariery on-line, poprawianie dokumentów
aplikacyjnych i próbną rozmowę kwalifikacyjną. – Na razie
uczniowie najchętniej korzystają z poprawiania CV, ale sta-
ramy się uświadomić im, że nasza oferta jest o wiele szersza.
Poszukujemy np. możliwości bezpłatnego doszkalania się
w ramach projektów unijnych i rozpowszechniamy takie
informacje – mówi Beata Możdżonek. Wychodząc naprzeciw
młodym ludziom, pracownicy Biura Karier założyli profil na
Facebooku, a także umożliwili zadawanie pytań poprzez
czat. Na swojej stronie udostępnili także prezentacje mul-
timedialne dotyczące kompetencji potrzebnych na rynku
pracy oraz testy predyspozycji.
Jednym w ważniejszych aspektów funkcjonowania biura
jest kontakt z pracodawcami. Po zarejestrowaniu się w ser-
wisie: www.apedukacjabiurokarier.pl, mogą oni bezpłat-
nie dodawać dowolną liczbę ogłoszeń o pracę, staże czy
praktyki. Mają także możliwość przeglądania CV. Ponadto
biuro oferuje pomoc w organizacji spotkań rekrutacyjnych
na terenie szkoły oraz udział w przygotowywanych przez
nie targach pracy dla kadr zawodowych (najbliższe już
25 stycznia w Warszawie).
A.T.
Niemal 80% pracodawców ma problem z rekrutacją osób
o odpowiednich kompetencjach – wynika z badania „Ocze-
kiwania profesjonalistów na rynku pracy”, przeprowadzo-
nego przez GfK Polonia na zlecenie Grupy PZU.
Ze względu na niepewną sytuację gospodarczą doświad-
czone osoby niechętnie decydują się na zmianę pracy. Taką
odpowiedź wskazała blisko połowa respondentów, w tym
71% księgowych, 56% pracowników marketingu i około
⅓ analityków finansowych i informatyków.
Jaką więc ofertę trzeba przedstawić pracownikowi, żeby był
skłonny zmienić pracę? Na pewno skuteczne jest zapropo-
nowanie wyższego wynagrodzenia. Blisko połowa badanych
twierdzi, że firmy wykorzystują sytuację ekonomiczną do
blokowania podwyżek. Tymczasem wyniki badania wyna-
grodzeń w Polsce w latach 2012–2013 pokazują inną prawi-
dłowość. – W tym okresie aż 87% firm przyznało podwyżki
swoim pracownikom, a ich przeciętna wysokość wynosiła
5,8%. Jednym z sektorów, w których najliczniej zaoferowano
wyższe wynagrodzenie, jest sektor ubezpieczeniowy (91%
firm) – mówi Anna Jabłońska-Trepka, menedżer konsultingu
w Hay Group Polska.
Wynagrodzenie nie jest jedynym motywatorem zmiany
pracy. Istotne są także czynniki pozapłacowe, takie jak
stabilność zatrudnienia, możliwości rozwoju zawodowe-
go oraz odpowiednia atmosfera i kultura pracy. Jednak
w różnym stopniu zwracają na nie uwagę poszczególne
grupy zawodowe. Przykładowo, stabilność zatrudnienia jest
najważniejsza dla pracowników obsługi klienta, księgowi
oczekują możliwości awansu i większego zakresu obowiąz-
ków, natomiast informatycy cenią rozwój zawodowy oraz
atmosferę i kulturę pracy.
– Co ciekawe, wyniki badania pokazały, że rozwój zawo-
dowy jest w badanych grupach różnie rozumiany: wśród
księgowych, analityków finansowych i pracowników ob-
sługi klienta jako awans i podwyżka, a wśród specjalistów
IT i marketingu jako wzrost kompetencji i doświadczenia.
PZU, dzięki innowacyjnym i prowadzonym na szeroką ska-
lę projektom, pozwala na stałe podnoszenie kompetencji
i umiejętności swoich pracowników oraz rozwój w wielu
obszarach – podkreśla Olga Zarachowicz, dyrektor zarzą-
dzający ds. HR w Grupie PZU.
9. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 9
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
Na studentów SGH czekał… żółty Mikołaj.
Najgrzeczniejszym studentom rozdawał
mikołajkowe upominki oraz informacje na
temat możliwości rozwoju w EY Polska.
fot.
Martyna
Hrankowska
Na stoiskach targowych Deloitte potencjalni
pracownicy mieli szansę zajrzeć w swoją zawo-
dową przyszłość, którą ilustrowali rysownicy.
To adaptacja globalnego pomysłu, o którym
pisaliśmy w poprzednim numerze Magazynu.
DZIAŁO SIĘ
NA UCZELNIACH
Dni Orange na uczel-
niach. Studenci mogli
wziąć udział w cie-
kawych warsztatach
i konkursach oraz
wypróbować mobilne
technologie Orange. »
Wygodne fotele,
pyszne koktajle, piękne
stewardessy, rozmowy
z profesjonalistami…
BCG zabiera studentów
w lot business class.
Studenci SGH mogli się przekonać, czy
trudno dostać się do PwC. Brawa za
poczucie humoru.
źródło
źródło
źródło
źródło
10. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 10
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
KPMG promuje swoją globalną inicjatywę
International Case Competition. Na Aulę
Spadochronową SGH dostarczyło świeży
transport cytrusów z Brazylii.
Grupa PZU zapraszała studentów na Dni Grupy
PZU na uczelniach w całej Polsce. Wśród atrakcji
– kino 5D i symulator dachowania.
Szkolenie zorganizowane przez
Capgemini Software Solutions
Center z metodyki prowadzenia
projektów Scrum na Uniwersy-
tecie Wrocławskim. To już dru-
ga edycja Akademii Capgemini
– cyklu bezpłatnych wykładów
i warsztatów skierowanych do
studentów rozważających ka-
rierę w IT. Ciekawa forma, dużo
zabawy!
fot.
Krystian
Brożek
» Tablica, przygotowana podczas International Case Competi-
tion KPMG i wybrana przez fanów oficjalnego profilu uczelni
na Facebooku, na stałe zawiśnie na SGH.
Podczas konferencji Microsoft Techno-
logy Summit 2013 w Warszawie Luxoft
zaprezentował oprogramowanie dla
kompozytorów. Interaktywne stoisko
przyciągnęło wielu fanów muzyki.
źródło źródło
źródło
źródło
11. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 11
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
Najlepsi dla specjalistów i menedżerów
Antal International już po raz czwarty ogłosił wyniki bada-
nia Najbardziej pożądani pracodawcy w opinii specjalistów
i menedżerów. Co dziesiąty respondent wskazał na swoją
obecną firmę. Wśród laureatów w 12 kategoriach znaleźli
się: DB Schenker, Google Poland, Grupa Allegro, ING Bank
Śląski, McKinsey EMEA Shared Services, Novartis Poland,
PKN Orlen, PwC, Skanska, Unilever, Volvo Auto Polska oraz
3M POLAND.
Badanie, nad którym patronat objął Business Centre Club,
przeprowadzono we wrześniu metodami CAWI oraz CATI.
Wzięło w nim udział ponad 3000 specjalistów i menedżerów
z Polski. Respondenci mogli podać dowolną firmę, w której
chcieliby podjąć zatrudnienie (nie było gotowej listy). Po-
łowa przedsiębiorstw została wskazana po raz pierwszy.
Wyniki przynoszą odpowiedź na pytanie o źródła wiedzy
o pożądanych pracodawcach. 41% respondentów czerpie
ją od znajomych zatrudnionych w danej firmie (ten dość
duży odsetek jeszcze wzrósł w porównaniu z poprzednim
badaniem). W poszukiwaniu tego typu informacji 37% ba-
danych korzysta z Internetu, a jedna trzecia – z publikacji
Tam warto
pracować!
w mediach. – Specjaliści i menedżerowie najczęściej polegają
na opiniach znajomych pracujących w ocenianej przez nich
firmie. Dlatego tak ważne jest, aby pamiętać, że ambasa-
dorami organizacji są przede wszystkim sami pracownicy.
Odpowiednie zadbanie o ich satysfakcję z pracy, motywację
i komunikację dotyczącą strategii sprawia, że będą budować
dobrą opinię marki pracodawcy na rynku – komentuje Artur
Skiba, prezes Antal International i wiceprezes Stowarzyszenia
Agencji Zatrudnienia.
Respondentów pytano także o silne strony pożądanych firm.
Okazało się, że kandydaci cenią duże i prestiżowe przed-
siębiorstwa, oferujące atrakcyjne wynagrodzenie i stabilne
zatrudnienie. Dla co trzeciego specjalisty istotna była inno-
wacyjność firmy, gdyż chciałby pracować w organizacji, któ-
ra wprowadza nowe usługi i jest liderem nowej technologii. –
Najlepsi kandydaci doceniają efektywne systemy premiowe
i motywacyjne. Ważna dla nich jest wiedza o możliwościach
awansu – nie tylko pionowego, ale i poziomego – oraz
o pełnej ścieżce kariery w firmie. Niezwykle istotny jest dla
nich styl zarządzania i kultura organizacyjna, które w silny
sposób przekładają się na poczucie identyfikacji z firmą.
Sprawna polityka personalna wymaga nowoczesnych oraz
efektywnych narzędzi. Potrzebne są badania satysfakcji, cią-
Koniec roku to czas podsumowań.
Kto w tym roku zasłużył na najwyższe
laury? Przedstawiamy zwycięzców
kilku prestiżowych rankingów.
»
12. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 12
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
głe usprawnianie i dostosowanie systemów motywacyjnych,
premiowych, analizowanie struktury i możliwości ruchów
w jej obszarze, testów psychometrycznych, assessment
centre i development centre pomagających ocenić moty-
wację i zaangażowanie pracowników – zauważa Małgorzata
Pukropek, HR Projects Leader w Antal International.
Preferencje kadry zarządzającej
Wychodząc z założenia, że zdolni menedżerowie są moto-
rem rozwoju organizacji, Hays Poland wraz z ICAN Institute
oraz Harvard Business Review Polska postanowili przyjrzeć
się preferencjom zawodowym kadry zarządzającej. Po raz
pierwszy w Polsce przeprowadzili badanie Top Employer
for Top Management. Wzięło w nim udział ponad 1000
menedżerów reprezentujących różne linie biznesu.
W obszarze HR najlepszym pracodawcą okazał się Unilever,
finansiści docenili firmę Siemens, osoby zajmujące się mar-
ketingiem i PR – Nestlé, natomiast sprzedażą – PKN Orlen.
Wśród pracowników związanych z prawem i administracją
królowało PwC. Philips został wskazany jako najlepsze miej-
sce pracy dla menedżerów firm produkcyjnych, a Google
– dla zatrudnionych w IT i R&D. Dyrektorzy zarządzający
również najchętniej przyjęliby propozycję pracy w Google.
Badanie kładło nacisk na motywację top menedżerów do
pracy. Za najistotniejsze czynniki uznali oni możliwości roz-
woju zawodowego oraz pozycję rynkową firmy. Atrakcyjne
wynagrodzenie znalazło się dopiero na trzecim miejscu, tuż
przed poczuciem stabilności. Aby zapewnić takie warunki
menedżerom, niezbędna jest długofalowa i przemyślana
polityka HR.
– Kluczową wartością dla rozwoju każdej firmy powinno
być budowanie trwałych relacji wśród pracowników, dla-
tego dokładamy wszelkich starań, aby przeprowadzane
przez nas rekrutacje dawały długoterminowe efekty. Średni
staż pracy w Nestlé Polska S.A. większości pracowników,
zajmujących stanowiska średniego i wyższego szczebla,
kształtuje się na poziomie od kilku do kilkunastu lat. Dzięki
możliwościom tzw. wewnętrznych migracji, które wiążą się
ze zmianą działu i zakresu obowiązków, nasi menedżerowie
zdobywają umiejętności z różnych dziedzin. Taki sposób
działania pozwala im jeszcze lepiej zarządzać zespołem.
Jednocześnie system wewnętrznych migracji jest dla nich
sygnałem, że wciąż mają możliwość poszerzania zakresu
swoich kompetencji oraz takich umiejętności miękkich, jak
elastyczność czy adaptacja do nowych warunków pracy –
komentuje Mariola Raudo, kierownik ds. rekrutacji i partner
biznesowy Nestlé.
Badanie Top Employer for Top Management wykazało rów-
nież, że wartości organizacji oraz misja spółki nabierają
znaczenia wraz z rosnącą pozycją pracownika w firmie.
Utożsamianie się z misją jest istotne dla 44% CEO i dla
niespełna 32% ogółu menedżerów. Natomiast przemyślana
strategia organizacji jest ważna odpowiednio dla 54% CEO
i 35% ogółu menedżerów. Dyrektorzy zarządzający chcą
identyfikować się z tym, na co mają bezpośredni wpływ.
Najwyższy wskaźnik zaangażowania
Aon Hewitt po raz ósmy ogłosił wyniki badania Najlepsi
Pracodawcy w Polsce. Zwycięzcą w kategorii przedsiębiorstw
małych i średnich został EMC Computer Systems Poland,
w kategorii firm dużych – Towarzystwo Ubezpieczeń LINK4,
a w kategorii przedsiębiorstw XXL – Operator Gazociągów
Przesyłowych GAZ-SYSTEM S.A.
W badaniu wzięło udział 95 firm. Opierało się ono na
trzech kwestionariuszach. Pierwszy badał zaangażowanie
pracowników, drugi zbierał informacje o narzędziach sto-
sowanych przez dział personalny, a za pomocą trzeciego
przedstawiciele najwyższej kadry zarządzającej wyrażali
swoją ocenę praktyk HR. Wskazywali także najważniejsze
wyzwania rynkowe i menedżerskie. Wyróżnienia przyznano
17 przedsiębiorstwom.
Z badania Najlepsi Pracodawcy w Polsce wynika, że wskaź-
nik zaangażowania wszystkich pracowników w ostatnich
4 latach systematycznie rósł o kilka punktów procentowych
rocznie i osiągnął 51%. Natomiast w firmach uznawanych za
najlepszych pracodawców ukształtował się średnio na pozio-
mie 77%. To najwyższy wynik z dotychczas odnotowanych
w badaniu. – Tegoroczni laureaci badania Najlepsi Praco-
dawcy mogą poszczycić się wskaźnikiem zaangażowania
powyżej 65%, co oznacza, że przeważająca większość ich
pracowników deklaruje, iż firma stwarza przyjazne, anga-
żujące środowisko pracy, które sprawia, że chcą być jej
ambasadorami (np. mówić o niej dobrze na zewnątrz), chcą
wiązać swoją karierę z taką organizacją, a także wychodzić
poza standardowy zakres obowiązków. W praktyce ozna-
cza to, że organizacja może liczyć na długofalowy wkład
takich pracowników w rozwój firmy – mówi Zofia Dukielska,
menedżer programu Najlepsi Pracodawcy. Do takiej posta-
wy skłaniają pracowników przywódcy, którzy doceniają to,
jakimi zatrudnieni są ludźmi oraz jakie mają wartości.
Aby pracownicy byli gotowi zaangażować się w działania
firmy, muszą czerpać z pracy satysfakcję. A na nią, jak po-
kazały wyniki badania, w największym stopniu wpływają:
warunki pracy, dobre relacje ze współpracownikami, ciekawe
zadania oraz możliwość zachowania równowagi pomiędzy
pracą a życiem prywatnym. Istotna jest także marka pra-
codawcy. Jak rozumieją ją respondenci? – Oznacza ona, że
firma nie tylko postrzegana jest jako dobry pracodawca,
ale też jej wizerunek w oczach pracowników jest spójny
z wizerunkiem, jaki buduje na zewnątrz. Przejawia się to
na przykład w takich niestandardowych rozwiązaniach,
jak zaproszenie pracowników do testowania produktów
przedsiębiorstwa. W ten sposób buduje się wiarygodność
organizacji od wewnątrz, a także kształci jej lojalnych ad-
wokatów – opisuje Zofia Dukielska.
Oprac. A.T.
Wyróżnienia najbardziej pożądanym pracodaw-
com w opinii specjalistów i menedżerów wrę-
czono podczas Międzynarodowego Kongresu
Rekrutacji i HR w listopadzie.
Zobacz pełną listę laureatów.
Wyróżnienia dla firm, które zostały wskazane
jako najlepsze miejsca do dalszego rozwoju
zawodowego, wręczono w październiku pod-
czas gali Top Employer for Top Management.
Zobacz relację z gali.
Wyróżnienia dla Najlepszych Pracodawców
2013 wręczono w październiku.
Zobacz pełną listę laureatów.
»
»
13. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 13
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
DOROTA MICHALEC
Dyrektor polityki personalnej DB Schenker Logistics
O
d wielu lat DB Schenker Logistics stawia sobie za cel inwestycje w rozwój po-
tencjału obecnych i przyszłych pracowników. Cele i związane z tym dzia-
łania wynikają z naszej strategii zrównoważonego rozwoju. W kilkudziesię-
ciu lokalizacjach DB Schenker Logistics w Polsce zatrudniamy prawie 1900
pracowników. Dajemy im możliwości rozwoju, stawiamy na pomysłowość,
samodzielność, zapraszamy do dialogu i współtworzenia firmy. Dbamy o to, aby nasi me-
nedżerowie i eksperci realizowali zróżnicowane zadania i uczestniczyli w projektach rozwo-
jowych, które pozwolą im na ciągłe poszerzanie kompetencji. Najlepszym pracownikom za-
pewniamy możliwości awansu, zarówno pionowego, jak i poziomego (kompetencyjnego).
Od 11 lat prowadzimy program szkoleń dla menedżerów i kadry kierowniczej pod nazwą Szkoła Lide-
rów. Jest to ważna platforma wymiany doświadczeń, która umożliwia zdobycie wiedzy i doskonale-
nie umiejętności niezbędnych w zarządzaniu. Podczas zajęć zewnętrzni eksperci prowadzą szkolenia
z tematów takich jak: rola lidera w biznesie, efektywność osobista i zarządzanie ludźmi, przygotowy-
wanie wystąpień i prezentacji publicznych. W 2012 r. prowadziliśmy także Szkołę Liderów 45+ dla
menedżerów z wieloletnim stażem i doświadczeniem w kierowaniu zespołem. Od kilku lat realizuje-
my także program Szkoły Młodych, stworzonej z myślą o młodych utalentowanych pracownikach.
Każdy zatrudniony ma możliwość realnego wpływu na to, co dzieje się w firmie, m.in. poprzez
cykliczne badania satysfakcji, rozmowy rozwojowe oraz Księgę Dobrych Zmian. Jest to specjal-
na aplikacja wspierająca innowacyjność. Przy pomocy Księgi Dobrych Zmian można zgłaszać
pomysły, które usprawnią pracę w poszczególnych oddziałach lub w całej firmie. Inną, ale nie
mniej ważną formą zaangażowania pracowników jest realizowanie przez nich projektów wolonta-
riackich adresowanych do lokalnych społeczności. Daje to nie tylko satysfakcję z pomocy innym,
ale także stwarza możliwość doskonalenia umiejętności organizacyjnych, interpersonalnych czy
pracy zespołowej. Dla naszych pracowników organizujemy także cyklicznie, dwa razy w roku,
turnieje sportowe piłki nożnej i badmintona oraz turniej narciarski. Dofinansowujemy również
całoroczną możliwość korzystania z programu rekreacyjno-sportowego oraz pakiet zdrowotny.
JERZY SOBCZAK
Dyrektor pionu personalnego
GAZ-SYSTEM S.A.
N
asza firma od 7 lat bierze udział w badaniu
przeprowadzanym przez Aon Hewitt – Naj-
lepsi Pracodawcy. Po raz pierwszy w gro-
nie Najlepszych Pracodawców znaleźliśmy
się w roku 2010, zajmując trzecie miejsce.
W roku 2013 udało się nam zdobyć pierwsze miejsce
w kategorii firm XXL. Z roku na rok konsekwentnie dą-
żyliśmy do zdobycia pierwszego miejsca. Osiągnęliśmy
to dzięki temu, że dużą uwagę poświęcamy naszym
pracownikom, gwarantując im stabilne zatrudnienie. To
oni stanowią bardzo cenny kapitał spółki. Firma GAZ-
-SYSTEM S.A. przywiązuje duże znaczenie do ciągłego
doskonalenia się, także w dziedzinie polityki personalnej.
Jako dyrektor personalny wnikliwie analizuję raporty po
każdej edycji programu i wraz z moim zespołem ciągle
rozwijam narzędzia personalne, poprzez wprowadzanie
projektów HR-owych odpowiadających na współczesne
wyzwania naszej organizacji oraz oczekiwania zatrudnio-
nych w niej osób. Firma ceni sobie współpracę z doświad-
czonymi i wykwalifikowanymi pracownikami. Z badań,
jakie przeprowadzamy, wynika, że nasz zespół najbardziej
ceni sobie komfort i bezpieczeństwo pracy, i dlatego
w odpowiedzi na ich realne oczekiwania zapewniamy
opiekę medyczną i fundusz emerytalny. Przywiązujemy
dużą wagę do szkoleń i innych form rozwoju, bo wiemy,
że to inwestycja, która szybko się zwróci.
Jakie konkretne działania przyczyniły się
do tego, że zostali Państwo uznani za
najlepszego pracodawcę?
»
»
14. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 14
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
SARA ŚLUBOWSKA
CEE Employer Branding & Talent Acquisition Lead
w Unilever Polska
W
Unileverze traktujemy pracowników jako najważniejszy zasób naszej
organizacji. Dbamy o to, by tworzyć warunki do rozwoju w sprzyjającej
atmosferze. Wiemy, jak ważna jest możliwość harmonijnego łączenia
życia zawodowego z prywatnym, dlatego mamy bardzo elastyczne
podejście do pracy. Zatrudnione u nas osoby mogą pracować z domu,
decyzję o godzinach pracy także pozostawiamy im. Wierzymy, że każdy ma indywidualny
styl i preferencje dotyczące sposobu działania, więc pozwalamy na elastyczność, tak by
wszyscy czuli się komfortowo i mogli pracować efektywnie. Tym, co członkowie naszej
organizacji bardzo często wymieniają jako cechę charakterystyczną dla Unilevera, jest
niezwykła atmosfera i otwarci, przyjaźni ludzie.
Dynamiczne środowisko pracy w Unileverze sprawia, że na każdego czeka tu mnóstwo
wyzwań, co czyni pracę ciekawą i rozwojową. Już osoby na specjalistycznych stanowi-
skach prowadzą duże, często międzynarodowe czy regionalne projekty, co oznacza, że
dajemy pracownikom sporą odpowiedzialność i obdarzamy zaufaniem. Oprócz możliwości
awansu dajemy także szansę na rozwój poziomy, co oznacza zdobywanie specjalistycz-
nej wiedzy na różnych stanowiskach w obrębie danej funkcji. Ponadto umożliwiamy
budowanie kariery w różnych obszarach, m.in. łańcucha dostaw, sprzedaży, finansów,
marketingu, co oznacza, że pracownik może dowolnie kształtować swoją drogę zawo-
dową i poznawać różne części firmy. Unilever jest międzynarodową organizacją – na co
dzień działamy w bardzo zróżnicowanych zespołach, co pozwala na poznanie innych
kultur, doświadczenie nowego podejścia czy sposobu pracy. Oferujemy szeroki pakiet
benefitów, daleko wykraczający poza standardowy Pracowniczy Program Emerytalny.
Aby umożliwić członkom naszych zespołów rozwijanie ich pasji, oprócz elastycznego
podejścia do pracy dajemy im możliwość urlopu bezpłatnego (tzw. sabbatical, który
wykorzystują np. na podróżowanie po świecie). Wśród trendów na rynku pracy wy-
raźnie zaznacza się potrzeba stabilności zatrudnienia, dlatego tworzymy bezpieczne
środowisko pracy, a jednocześnie możemy pochwalić się nowoczesnymi sposobami
zarządzania talentami i biznesem. W Europie jesteśmy uznawani za najlepszą firmę do
rozwoju zdolności przywódczych (badanie Hay Group, 2013).
KRYSTYNA MATYSIAK
Dyrektor HR, członek zarządu LINK4
J
ak zostać najlepszym pracodawcą? To właściwie bardzo
proste. Wspólnie ze słynnym Instytutem Gallupa co
roku pytamy naszych pracowników o to, co mogłoby
być w firmie lepsze. Takie badanie jest zresztą przepro-
wadzane na całym świecie, we wszystkich spółkach
brytyjskiej grupy RSA, do której należy LINK4. Używamy w tym
celu anonimowych kwestionariuszy, więc można krytykować
wszystko i wszystkich, ile dusza zapragnie. Ale to nie koniec.
Potem włączamy pracowników we wdrażanie ulepszeń. I to jest
właśnie klucz do sukcesu, kiedy ludzie są odpowiedzialni za
rozwiązywanie własnych problemów. Jesteśmy bardzo dumni
z wyróżnienia przyznanego przez Aon Hewitt. Dodam, że spółki
RSA w innych krajach również zdobywają podobne nagrody. To
nie jest przypadek. Do wspomnianych działań dochodzą liczne
programy motywacyjne. Jeden z nich to LINK4U, w którym
pracownicy zbierają specjalne punkty za swoje aktywności nie-
bezpośrednio związane z codziennymi obowiązkami, np. za akcje
charytatywne, pomoc kolegom z innych działów. Następnie te
punkty mogą wymieniać na nagrody (sami decydują, na jakie).
»
15. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 15
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
»
O mądrym podejściu do działań
skierowanych do studentów
i o tym, do czego prowadzi wyścig
pracodawców o kandydata,
rozmawiamy z Magdaleną
Kossakowską-Mazur, Recruiting
Coordinator w The Boston
Consulting Group.
Dużo się mówi o niskiej jakości kandydatów, zwłaszcza
tych niedługo po studiach. Dla Was to chyba
podwójnie trudne, bo jednocześnie chcecie zatrudniać
ludzi o bardzo wysokim profilu. Widzicie taki problem?
Jak sobie z nim radzicie?
Pytanie brzmi: w jaki sposób rozumiemy „niską jakość kan-
dydatów”? Czy miarą jest tu mały odsetek osób, które po
procesach rekrutacyjnych otrzymują oferty pracy? Czy może
wysoka liczba kandydatów, którzy po zatrudnieniu nie radzą
sobie na stanowiskach? Przecież jako pracodawcy sięgamy
po coraz bardziej zaawansowane narzędzia rekrutacyjne,
które powinny ograniczyć ryzyko błędnych decyzji! Popa-
trzmy na to z innej strony… Studenci bardzo dobrze radzą
sobie z różnego rodzaju testami, myślą wzorcami i kluczami
Czemu jako rekruterzy nie weryfikujemy tego wcześniej?
Niedopasowanie oczekiwań do rzeczywistości pracy sprawia,
że zapał i motywacja szybko mijają, a to jedne z kluczowych
aspektów, które decydują o sukcesie zawodowym. Z kolei
schematyczne myślenie kluczami i testami blokuje kreatyw-
ność i narzuca ramy „od–do”. Cierpią na tym umiejętności
właściwej oceny sytuacji, podejmowania samodzielnych
decyzji i reakcji na pojawiające się nieoczekiwanie problemy.
Zatem może to testy, które stosowane są obecnie na rynku
pracy, nie stanowią najlepszego narzędzia?
Nie chcę przez to powiedzieć, że pracodawcy są winni tak
samo jak kandydaci; raczej, że pracodawcy, którzy narze-
kają na jakość kandydatów, mają w ręku narzędzia, które
mogą im pomóc zweryfikować umiejętności i kompetencje
– tego przecież uczeni są już na wczesnym etapie edukacji.
Doskonały wynik Polaków w badaniu PISA jest tego najlep-
szym świadectwem. I to ogromnie cieszy! Młodym ludziom
nie można także odmówić pewności siebie i klarowności
oczekiwań względem pracodawców. Na rozmowach kwa-
lifikacyjnych bardzo często słyszymy, że najistotniejsza jest
dla aplikujących chęć rozwoju. Ci kandydaci potrafią dobrze
przygotować się do assessment center i sprzedać swoje
zalety – powiedzieć dokładnie to, co chcielibyśmy usłyszeć.
Tego z kolei uczymy ich my – pracodawcy – poprzez szkolenia
na uczelniach z tajników rekrutacji.
Niestety, w efekcie bardzo często okazuje się to złudne.
Chęć rozwoju zazwyczaj rozumiana jest jako szybkie awanse
i duża odpowiedzialność już od samego początku kariery.
Pracodawcy,
pójdźmy po rozum do głowy!
Fot.
z
arch.
BCG
16. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 16
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
»
»
aplikujących. Pytanie, czy są one dopasowane do obecnego
systemu edukacji?
W BCG mamy to szczęście, że problem słabej jakości kandy-
datów omija nas dość szerokim łukiem. Widząc zwiększone
zainteresowanie naszymi praktykami, w zeszłym roku do
procesu rekrutacji sami włączyliśmy testy. Nie są one jednak
pudełkowym rozwiązaniem zakupionym na rynku. Przygo-
towywaliśmy je na nasze własne potrzeby i kalibrowaliśmy
wewnętrznie. Ponieważ nasi konsultanci muszą posiadać
umiejętności analityczne, zdolność łączenia faktów i ich
oceny w odniesieniu do określonych benchmarków, nasze
testy oparte są o jedno studium przypadku i zawierają ele-
menty badające wszystkie powyższe umiejętności.
Nie stosujemy assessment center. Nasz proces w kolejnych
etapach oparty jest na case studies, które przeprowadzane
są jako rozmowy z naszymi pracownikami. Ich scenariusz
może zmienić się w zależności od tego, jak będzie przebiegał
case. Daje to ogromną elastyczność, szczególnie względem
tzw. prezentacji, kiedy to pozostawia się kandydata samego
i pozwala mu się na rozwiązanie case study i przygotowa-
nie podsumowania. Myślę, że właśnie ta elastyczność jest
kluczem do sukcesu.
Jak ważne są dla Was aktywne działania wizerunkowe
wśród studentów?
Obecność na uczelniach daje nam szansę na tzw. personal
touch, czyli bardzo indywidualne podejście do studentów
i lepsze poznanie ich oczekiwań. A to znowu jest dla nas klu-
czowe, kiedy zastanawiamy się, w jaki sposób uatrakcyjnić
nasze praktyki czy ścieżkę szkoleń dla osób, które do nas
dołączają. Z drugiej strony, jest to niezastąpione narzędzie,
aby budować wiedzę o konsultingu i o BCG.
Ale nie pojawiacie się wszędzie. Czemu wybieracie takie,
a nie inne wydarzenia?
Rzeczywiście, BCG Warszawa nie pojawia się masowo na
wszystkich uniwersytetach czy politechnikach w kraju. Omi-
jamy także targi pracy. W naszej strategii określiliśmy bardzo
precyzyjnie, które uczelnie są dla nas kluczowe i w jakich
wydarzeniach chcemy brać udział. Przede wszystkim istotna
jest dla nas wspomniana już wcześniej jakość. A mierzy-
my ją rzetelnością organizacyjną danego wydarzenia, jego
wartością merytoryczną, frekwencją oraz interesującą nas
grupą docelową.
W dużej mierze sami przygotowujemy własne przedsięwzię-
cia employer brandingowe. Staramy się nadać im przede
wszystkim dużą wartość merytoryczną i pewien element
ekskluzywności. Takimi projektami są choćby konkurs „BCG.
Droga na szczyt”, w którym nagrodą dla finalistów jest
weekendowa konferencja szkoleniowa, czy program „BCG
Star League”, który zrzesza najbardziej utalentowanych
studentów z całej Polski. W agendzie „Drogi na szczyt”
znajdziesz takie elementy, jak szkolenia ze świadomego
budowania wizerunku biznesowego oraz warsztaty ku-
linarne z jednym z najlepszych restauratorów w naszym
kraju. Członkowie BCG Star League mają natomiast swoich
mentorów (są to pracownicy BCG), którzy pomagają im
zbudować indywidualny plan rozwojowy. W dodatku każdy
ze star leagueowców ma szansę wziąć udział w spotkaniach
z alumnami BCG, piastującymi obecnie najwyższe stanowiska
w rodzimym biznesie. Tak jak wspominałam, chcemy łączyć
merytorykę z unikalnymi możliwościami dawanymi naszym
kandydatom i top talentom.
Jakie działania najlepiej się Wam spraw-
dzają?
Oprócz połączenia merytoryki i elementu
ekskluzywności wskazałabym jeszcze trzy
rzeczy: pracę na relacjach, personal touch
oraz prezentowanie BCG przez pryzmat
realizowanych przez nas projektów.
Zacznijmy od relacji. Niedawno pewien
poddostawca zapytał mnie, czy istnieje
szansa nawiązania z nami współpracy.
Na odpowiedź, że już w tym obszarze
współpracujemy z innymi poddostawcami,
zostałam zapytana, co musiałby zrobić,
abyśmy zrezygnowali z ich usług i skorzy-
stali z jego oferty. Moja odpowiedź brzmia-
ła: „Nie mamy powodu, aby rezygnować.
Realizujemy wspólnie wyznaczone cele
i jest to owocna współpraca, przebiega-
jąca w miłej atmosferze”. Rzeczywiście tak jest, wieloletnia
kooperacja z agencjami rekrutacyjnymi, organizacjami stu-
denckimi czy wydawnictwami pozwoliła nam wypracować
sprawdzające się modele współpracy i zapewniła wzajemne
zrozumienie potrzeb. Jednak przywiązanie do status quo nie
oznacza, że nie bierzemy pod uwagę alternatyw. Choćby
w tym roku zaangażowaliśmy się w wiele nowych wydarzeń
studenckich. Większość z nich jest owocem długofalowych
relacji i wspólnego wypracowania formuł tychże wydarzeń.
Jeśli chodzi o personal touch, to zależy nam na tym, aby
kandydatów traktować bardzo indywidualnie. Wiem, że
w dobie automatyzacji narażę się wielu osobom, które po-
traktują to jako zupełną nieefektywność czasową, ale na
etapie aplikacji, zaproszeń do procesu rekrutacyjnego czy
też ich braku zrezygnowaliśmy z systemowej korespondencji.
Maile wysyłane są z naszych skrzynek. Jeśli kandydatom nie
powiedzie się na rozmowach, o wyniku informowani są przez
rekruterów, którzy przekazują im także informację zwrotną
dotyczącą konkretnych obszarów do poprawy.
Po prezentacji BCG na uczelni jeden z uczestników spotkania podszedł
do naszej konsultantki i powiedział: „Wiem, że BCG jest numerem jeden
wśród firm konsultingowych, ale czym wy się tak naprawdę zajmujecie?”.
Fot. z arch. BCG
17. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 17
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
»
» Co do trzeciego punktu, powołam się na sytuację z ży-
cia. Jakiś czas temu, po prezentacji BCG na uczelni, jeden
z uczestników spotkania podszedł do naszej konsultantki
i powiedział: „Wiem, że BCG jest numerem jeden wśród firm
konsultingowych, ale czym wy się tak naprawdę zajmujecie?
Opowiedz mi o przykładzie projektu, który TY realizowałaś”.
Dało nam to do myślenia. Slajdy pokazujące nasze udziały
w rynku doradczym, typową strukturę zespołu projektowego
czy raporty albo publikacje niewiele mówią o tym, co robimy!
To, że mamy mnóstwo inicjatyw pracowniczych i wspólnie
świetnie się bawimy także po pracy, jest niezbyt ważnym
punktem na liście dotyczących nas faktów, które chcieliby
poznać kandydaci. I rzeczywiście, odkąd mówimy o sobie
przez pryzmat projektów, zupełnie inaczej wygląda nasz
dialog z ludźmi na sali.
Co jest dla Was największym wyzwaniem EB-owym?
Największym wyzwaniem zdaje się być dotarcie z naszą
ofertą do osób z profilem innym niż finansowy czy ekono-
miczny. O ile np. na SGH jesteśmy znaną marką i wiedza
o konsultingu strategicznym jest dość powszechna, o tyle
na politechnikach mało kto wie, czym dokładnie zajmują się
konsultanci, a tymczasem w BCG pracują także inżynierowie.
Co więcej, wśród naszych pracowników znajdziesz zarówno
absolwenta kierunku finansowego, jak i fizyka, informatyka,
a nawet byłego żołnierza!
Oznacza to taką pracę u podstaw… Po pierwsze, pokaza-
nie ludziom, czym jest konsulting strategiczny, czym różni
się choćby od konsultingu na poziomie operacyjnym albo
audytu, a na koniec, gdzie na tej mapie znajduje się BCG.
Tu prezentacja czy jedna wizyta na uczelni nie wystarczą,
niezbędna jest stała obecność w tych ośrodkach akademic-
kich i współpraca z wykładowcami. To jest i będzie duże
wyzwanie. Ale my takie lubimy! Chociaż ta inwestycja
czasu nie da zwrotu w krótkim okresie, mamy nadzieję, że
długofalowo zmieni szablonowe rozumienie kariery niejed-
nego inżyniera! Pocieszające jest to, że na zagranicznych
uczelniach konsulting strategiczny potrafił się przebić i jest
obecny w świadomości osób z bardzo egzotycznymi pro-
filami edukacyjnymi.
Jak mierzycie wyniki?
Efekty niektórych wydarzeń są bardzo trudne do zmierze-
nia. Jednak czasem możemy je oszacować, zadając sobie
proste pytania: jaka jest liczba aplikacji po tym evencie? Ile
osób otrzymało ofertę praktyk? Jaki jest wskaźnik konwersji
tych osób (to znaczy, ile z nich otrzymało po praktykach
stałą ofertę pracy?
Przyglądamy się także z dystansu różnym badaniom ma-
rek i rankingom pracodawców. Daje nam to pewien punkt
odniesienia i jest cegiełką w procesie zrozumienia potrzeb
kandydatów oraz rynku pracy. Natomiast miejsce w określo-
nym rankingu nigdy nie było dla nas miarą wyniku naszych
działań. Niestety, na rodzimym rynku nie ma wielu badań,
o których można z czystym sumieniem powiedzieć, że są
w pełni wiarygodne. I pracodawcy dobrze o tym wiedzą.
Mówiąc zupełnie szczerze, zawsze zastanawiało mnie to,
dlaczego te badania są tak istotne i dlaczego ich wynik
jest jednym z KPI dla employer brandingowców? To bardzo
rzutuje na decyzje o strategii EB i sięganiu po coraz bardziej
ekstrawaganckie narzędzia.
Jak postrzegasz ten swoisty „wyścig” pracodawców na
uczelniach – oferowanie coraz bardziej zaawansowanych
atrakcji, które są trochę obok głównej komunikacji. Czy
warto brać w tym udział?
Ja tylko czekam na kampanię typu „Be Smart – Get Smart”
albo „Mini-Case”, podczas której będą rozdawane auta wia-
domych marek .
My też spróbowaliśmy trochę poeksperymentować ze stan-
dami, na których dzieje się coś więcej niż tylko wspomniana
przez ciebie główna komunikacja, ale nie jestem przekonana,
czy będziemy chcieli kontynuować ten nurt.
Wracając do meritum, w mojej ocenie to my, pracodawcy,
powinniśmy pójść po rozum do głowy. Marzy mi się duże
Marzy mi się duże spotkanie EB-owców,
podczas którego wspólnie przyjmiemy
strategię: bez rozdawnictwa na
standach oraz interaktywnych gier
z możliwością napicia się bubble tea
czy zjedzenia świeżego hamburgera.
Ile wówczas zostałoby obecnej
frekwencji?
Fot.
z
arch.
BCG
Fot.
z
arch.
BCG
18. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 18
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
»
Magdalena Kossakowska-Mazur
absolwentka SGH na kierunkach zarządzanie i marketing oraz finanse i bankowość,
a obecnie doktorantka tej samej uczelni w Kolegium Gospodarki Światowej.
Doświadczenie zawodowe w obszarze HR (employer branding, szkolenia oraz
rekrutacja) zdobywała m.in. w PricewaterhouseCoopers (obecnie PwC) oraz
w Grupie PZU. Obecnie pracuje w firmie The Boston Consulting Group, gdzie pełni
funkcję koordynatora rekrutacji.
spotkanie osób decyzyjnych i odpowiedzialnych za EB w da-
nych organizacjach, podczas którego zapomnimy, że walczy-
my o te same talenty, i wspólnie przyjmiemy strategię – bez
rozdawnictwa na standach oraz interaktywnych gier i zabaw
z możliwością napicia się bubble tea czy zjedzenia świeżego
hamburgera. Ile wówczas zostałoby obecnej frekwencji,
którą te wydarzenia generują na standach? Ilu kandyda-
tów realnie przyszłoby porozmawiać z pracodawcami? Na
te pytania nie poznamy odpowiedzi, póki nie spróbujemy.
Z drugiej strony, ciekawe, czy ktoś z pracodawców by się
wyłamał .
Mówiłaś, że dokonujecie selekcji wydarzeń, w które się
angażujecie. Jakie widzisz różnice w podejściu do EB firm,
które prowadzą dość masowe rekrutacje, i firm takich jak
BCG, rekrutujących na znacznie mniejszą skalę?
Czasami mam wrażenie, że to, co dzieje się na rynku EB,
sprowadza się do strategii: „Jak najwięcej. Jak najszerzej.
Wrzućmy nasz logotyp, gdzie się tylko da”. I trochę mnie to
przeraża. Czy rzeczywiście logo na kolejnym plakacie da aż
tak duży zwrot? Chyba nie do końca o to chodzi…
Różnice widzę na każdym kroku, począwszy od tego, co
zazwyczaj jest podstawą zaraz obok EVP, a więc celów,
skali rekrutacji i budżetu.
W BCG rekrutuje się kilka–kilkanaście osób rocznie, w nie-
których firmach, np. tych z tzw. Wielkiej Czwórki, nawet
dwieście. Ta różnica proporcjonalnie rzutuje na selektywność
podejścia do wydarzeń na uczelniach, ale z drugiej strony
nie jest już tak oczywista, jeśli chodzi np. o budżety. Nie-
stety, zdarza się, że firmy prowadzące masowe działania
mają relatywnie skromne zasoby finansowe w stosunku do
skali. Wymaga to szukania dużych oszczędności i środków
zastępczych. Czasem skutkuje to tym, że EB-owiec, posta-
wiony przed koniecznością zamówienia 5000 długopisów
z logo firmy na wydarzenia studenckie, będzie musiał wybrać
pomiędzy uprzedzeniem ludzi o tym, żeby przynieśli własny
piórnik (co, jak sobie wyobrażasz, jest kiepskim komunika-
cyjnie rozwiązaniem), a zamówieniem gadżetów z niższej
półki… A te nierzadko np. strzelają skuwkami czy wypisują
się po kilku dniach. Umieszczanie logo na takim długopisie
też okazuje się nienajlepszym pomysłem. Niby zwykły dłu-
gopis, taka prozaiczna sprawa, a to tylko początek decyzji
wizerunkowych i budżetowych.
Druga sprawa to sam proces rekrutacji. W firmach rekrutu-
jących na mniejszą skalę istotne jest indywidualne podejście.
Decydując się na wprowadzenie testów, chcieliśmy, aby były
one częścią etapu, na którym kandydaci będą mieli także
możliwość spotkania się z naszym pracownikiem. Natomiast
w firmach rekrutujących masowo testy są najczęściej etapem
selekcji samym w sobie, sitem, które pozwala wybrać sil-
niejszych, np. analitycznie, kandydatów i tylko im poświęcić
czas na dalsze rozmowy.
Po procesie rekrutacji następuje kolejny etap – konwersja,
czyli zachęcenie kandydata do przyjęcia naszej oferty. Z do-
świadczenia wiem, że ten proces bardzo często w ogóle
nie jest składową budowania marki pracodawcy. W BCG
złożenie oferty to dopiero połowa drogi do zatrudnienia
kandydata. Z reguły osoby, które znajdują się w naszym
procesie rekrutacji, mają na stole alternatywne i równie
ciekawe propozycje. Dużo wysiłku wkładamy w to, aby
właśnie nasza została ostatecznie przyjęta.
A to tylko niektóre z różnic.
Skąd czerpiesz inspirację?
Jak wszystko, również rynek najlepiej poznaje się w praktyce.
Dlatego śledzę fanpage firm i ich działania na uczelniach.
Nie zaskoczę pewnie nikogo, wymieniając także takie źródła
wiedzy, jak dedykowane strony i blogi.
Uważnie (i z pewnym sentymentem) przyglądam się dzia-
łaniom PZU w obszarze employer brandingu i jestem pod
ogromnym wrażeniem tego, jak ta firma zmienia wizerunek
i z jakim dystansem podchodzi do swojej marki. W mojej
ocenie hitem są także pączki Luxoftu. Jestem wielką fanką
działań EB agencji reklamowych oraz lokalnych firm ze Śląska
(choćby kampania „Robota w Gryfnie”).
Co byś zrobiła, gdybyś miała nieograniczony budżet na
działania EB?
Uniwersytet BCG! Uważam, że wiedza i ekspertyzy, jakie
posiada nasza organizacja, to niewyczerpane źródło. Dla
BCG największym ograniczeniem okazują się zasoby ludz-
kie, których mamy relatywnie niewiele. Zrobienie czegoś
wartościowego nierzadko nie wymaga budżetów, ale czasu
pracowników.
Jakie widzisz różnice w promocji BCG w Polsce i w in-
nych krajach? Widzieliśmy, że np. w Danii bierzecie udział
w targach razem z innymi firmami.
Każdy rynek rządzi się swoimi prawami. Mnogość tego typu
wydarzeń w Polsce skutkuje sporym rozproszeniem grupy
docelowej. Poza tym u nas, wedle jednego z memów, targi
odbierane są w następujący sposób: „Dużo mi dały: 10
długopisów, 3 zeszyty, kubek i 20 krówek”. Z przykrością
muszę stwierdzić, że na targi pracy w przeważającej więk-
szości przychodzą kolekcjonerzy gadżetów. Jeśli z tego nie
wyrośniemy, będzie nam daleko do Danii.
I jeśli pomyśleć o dojrzałości trochę szerzej – ludzi, kandy-
datów, rynku, biznesu – jest ona chyba źródłem większości
różnic. BCG globalnie prowadzi np. kampanie EB i przy-
gotowuje komunikację pod kątem promocji w środowisku
LGBT. Na to u nas musimy chyba jeszcze sporo poczekać.
Rozmawiała Anna Mikulska
19.
20. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 20
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
»
# 20
ADRIAN JUCHIMIUK
Employer Branding Director & Partner, MJCC
Wprawdzie święta Bożego Narodzenia za pasem i nikomu nie
w głowie planowanie tego, co będzie się działo na wiosnę
2014 r. (przecież to dopiero za 2–3 miesiące…), ale gdy
tylko opadnie kurz po świąteczno-noworocznej zawierusze,
trzeba… ostro ruszyć do pracy, bo od tego, jak zaplanujemy
kampanię i przygotujemy się do niej, zależy, czy przyniesie
ona pożądane efekty!
Pracując jako konsultant, niejednokrotnie miałem do czynie-
nia z sytuacją, w której potencjalni klienci zgłaszali się np.
w połowie lutego, chcąc rozpocząć działania na początku
marca. W ciągu dwóch tygodni oczekiwali stworzenia nowej
strony internetowej, kompletu materiałów, a także rezer-
wacji najlepszych powierzchni w mediach, na outdoorze
i podczas targów pracy. Jednak w tak krótkim terminie nie
da się tego zrobić, a przeprowadzenie skutecznej kampanii
(bez względu na grupę docelową, do której jest ona skiero-
wana), integrującej różne kanały, wymaga czasu.
Z moich obserwacji wynika, że jednym z największych pro-
blemów, z jakimi zmagają się rodzimi rekruterzy, jest umiejęt-
ność doboru działań odpowiadających nie tylko potrzebom
rekrutacyjnym, ale i możliwościom (w tym finansowym)
oraz (co najgorsze) oczekiwaniom grupy docelowej. Mimo
że o organizacjach kompletnie rozmijających się ze swoim
targetem zaczynają już krążyć EB-owe legendy, w dalszym
ciągu zdarzają się sytuacje, gdy firma bierze udział nie
w tych targach, co trzeba, kupuje powierzchnię w medium,
w którym nigdy nie powinna się znaleźć, „strzela z armaty
do mrówki” (czyli prowadzi bardzo szeroką kampanię, chcąc
bywają na job boardach, nie udzielają się w mediach spo-
łecznościowych o profilu biznesowym. Nie ma więc innego
sposobu, niż dotarcie do nich przez te kanały, z których
korzystają. Czasy, gdy employer branding ograniczał się
do mediów stricte rekrutacyjnych, już dawno minęły. Bez
wiedzy o tym, gdzie bywa, co czyta i czym się zajmuje twoja
grupa docelowa, nie da się opracować dobrej kampanii.
Musisz wiedzieć, czy twoi kandydaci bywają na targach
pracy, czytają prasę studencką czy też nie – jeśli nie, to
trzeba szukać ich gdzie indziej.
2Zasięg kampanii
Niejednokrotnie słyszałem w rozmowach z rekrutera-
mi, że „im szersza kampania, tym lepsza, bo więcej osób
Planowanie skutecznej
kampanii komunikacyjnej
skierowanej do studentów
zrekrutować kilku kandydatów o bardzo wąskiej specjalizacji)
albo wiesza outdoor w miejscu, gdzie nikt z potencjalnych
kandydatów się nie pojawia.
Takich kardynalnych błędów można w prosty sposób unik-
nąć. Wystarczy bardzo dobrze się przygotować. Od czego
zacząć, aby nasza kampania odniosła sukces?
1Grupa docelowa
To, że znasz profil swojego kandydata, stanowi tylko
połowę sukcesu. Żeby skutecznie dotrzeć do swojego (!!!)
kandydata, musisz również poznać jego preferencje w za-
kresie komunikacji (w tym rekrutacyjnej). Dlaczego: „w tym
rekrutacyjnej”, a nie po prostu: „komunikacji rekrutacyjnej”?
Bardzo wielu kandydatów jest biernych na rynku pracy. Nie
21. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 21
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
»
Adrian Juchimiuk
– Employer Branding Director & Partner, MJCC. Z employer brandingiem związany od 10 lat. Karierę rozpoczynał
w PricewaterhouseCoopers, gdzie m.in. koordynował konkurs „Grasz o staż”. Współzałożyciel MJCC – pierwszej
polskiej agencji specjalizującej się w employer brandingu. Konsultant ds. budowania wizerunku pracodawcy,
a także doświadczony project manager kampanii wizerunkowych i rekrutacyjnych w takich branżach, jak
BPO/SSC, finanse czy FMCG.
się o nas dowie”. Nic bardziej mylnego. Rzeczywiście, gdy
prowadzimy kampanię wizerunkową, bardzo często zależy
nam na zasięgu (czyli im więcej osób ją widzi, tym lepiej).
Gdy jednak mówimy o kampaniach rekrutacyjnych (czyli ta-
kich, które mają się zakończyć zatrudnieniem kandydatów),
ważniejsze jest precyzyjne dotarcie do grupy docelowej,
aniżeli próba informowania o naszej rekrutacji połowy kraju.
Oczywiście w obu przypadkach czasem pojawiają się wy-
jątki. Wizerunek możemy chcieć budować tylko w wąskiej
grupie docelowej, a wtedy, ze względu na efektywność,
nie ma sensu np. kampania telewizyjna. Z drugiej strony,
rekrutacja może również być masowa – w takim przypadku
ograniczanie komunikacji tak, by trafiać w 100% w target,
może być bardzo ryzykowne.
3Dostępność i wybór kanałów komunikacji
Znając preferencje grupy docelowej i wiedząc, jak sze-
rokie działania chcemy prowadzić, możemy przejść do kolej-
nego kroku, czyli stworzenia bazy i sprawdzenia dostępności
narzędzi i kanałów. Tworząc bazę, nie skreślaj od razu żadnej
możliwości (na to przyjdzie czas później). Stwórz rzetelną
listę uwzględniającą nie tylko cenę danego działania, ale
także informacje dotyczące dotarcia do grupy docelowej.
Pamiętaj, że nie wszystko złoto, co się świeci. Np. wśród
0,5 mln użytkowników odwiedzających targi pracy online
może w ogóle nie być twoich kandydatów (naprawdę!). Tak
samo jest z ceną. Narzędzie, które w pierwszej chwili wydaje
się droższe, może okazać się dużo bardziej efektywne niż
pozornie tańsze alternatywy. Efektywność powinna być
kluczem do wyboru konkretnych rozwiązań. Nie masz pew-
ności, czy dane narzędzie jest skuteczne? Pytaj dostawcę
o statystyki. Mają je wszyscy – organizatorzy targów pracy,
administratorzy portali, wydawcy mediów drukowanych.
Tylko na tej podstawie możesz podjąć racjonalną decyzję,
bo to, że sprzedawca jest miły, nie oznacza niestety, że
pomoże ci zrealizować twoje cele .
4Przygotowanie materiałów
Dla wielu EB-owców projektowanie materiałów to naj-
przyjemniejszy moment całej kampanii. Wiem jednak z do-
świadczenia, że ta (wydawałoby się najfajniejsza i według
wielu najłatwiejsza) część przygotowania projektu może
zniweczyć nawet najlepiej zaplanowane kampanie. Myśląc
o materiałach, weź pod uwagę, że stworzenie ich nie ozna-
cza, że już są gotowe do pokazania na zewnątrz. Często się
zdarza, że materiały przechodzą wieloetapowy proces we-
wnętrznych akceptacji, które trwają w nieskończoność. A to,
że uda ci się z tym (szybciej lub wolniej) uporać, to czasami
początek problemów. Czy pamiętasz targi pracy, na których
materiały wszystkich firm były idealne? Na targi jeżdżę od
10 lat i takich nie pamiętam. Literówki, źle przycięte spady,
wykorzystanie zdjęć zbyt niskiej jakości – jednym słowem:
„życie”. Wiele takich wpadek to efekt niedoszacowania czasu
potrzebnego na przygotowanie materiałów i zostawianie
wszystkiego na ostatnią chwilę.
5Dostępność zasobów
Jak mówi przysłowie, dobrymi chęciami piekło jest
wybrukowane. Wiem, że to przykre, ale pamiętaj, że twój
budżet nie jest nieograniczony i nie możesz być w dwóch
miejscach naraz, a twoja (i członków twojego zespołu) doba
ma tylko 24 godziny. Jeszcze 7–8 lat temu, planując kalen-
darz marcowych wyjazdów, nie trzeba się było przejmować
kolidującymi terminami, bo takie sytuacje były sporadyczne.
Dziś trzy imprezy targowe jednego dnia nie robią już na
nas żadnego wrażenia. A gdzie miejsce na dni otwarte,
szkolenia, warsztaty, stoiska promocyjne? Podobnie jest
z różnorodnością dostępnych narzędzi i kanałów. Możesz
wydać dowolną sumę pieniędzy, pytanie jednak, czy warto?
EB to nie wyścig, kto zrobi więcej i bardziej efektownie!
Możesz przecież próbować przekupywać studentów, aby
podeszli do twojego stoiska… Gdy najdzie cię taka pokusa,
zastanów się, czy o to ci chodzi i czy chcesz w konsekwencji
takich kandydatów w swojej organizacji.
6ROI, czyli jak zmierzyć to, co zrobiliśmy
Last but not least. To, czy będziesz mieć do dyspozycji
pieniądze na kolejne akcje (a jeśli tak, to ile), zależy w dużym
stopniu od tego, w jaki sposób rozliczysz się z dotychcza-
sowych działań. Zanim zaczniesz realizować kampanię, za-
stanów się więc, jak policzysz zwrot z inwestycji. Możesz to
zrobić w odniesieniu do całości projektu albo poszczególnych
działań i wykorzystanych narzędzi. Jeśli nie masz pomysłu,
co może przekonać twojego szefa, koniecznie zajrzyj do
poprzedniego wydania naszego Magazynu. Zapytaliśmy
w nim prezesów firm o argumenty, które ich skłaniają do
inwestycji w EB. Jeżeli jesteś na początku EB-owej drogi,
nie porywaj się z motyką na słońce. Efekty działań mierz
prostymi miarami – liczbą aplikacji i jakością kandydatów
z poszczególnych kanałów albo zmianami opinii studentów
na temat twojej firmy, widocznymi choćby w badaniach
towarzyszących rankingom pracodawców.
Powodzenia!
DON’Ts
►
► Nie zostawiaj przygotowań na ostatnią chwilę.
►
► Nie rzucaj się z motyką na słońce.
►
► Nie kupuj oczami.
►
► Nie myl efektywności z efektownością działań.
Krótka ściąga:
DOs
►
► Poznaj swoich kandydatów.
►
► Stwórz listę dostępnych narzędzi.
►
► Podejmuj racjonalne decyzje.
►
► Zastanów się nad sposobem pomiaru.
22. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 22
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
»
Z każdym rokiem pojawiają się nowe,
ciekawe pomysły i rozwiązania,
które pozwalają urozmaicać
działania wpływające na obraz firmy
w oczach klientów, kontrahentów czy
partnerów. Jednak, aby komunikować
wizerunek na zewnątrz, najpierw
trzeba wypracować go wewnątrz
organizacji, wśród pracowników.
KATARZYNA BOGUSZ
Konsultant, menedżer, certyfikowany trener biznesu
Efektywna komunikacja wewnętrzna jest podstawą, swego
rodzaju kanwą działań wychodzących poza obszar firmy.
Wpływa na klimat pracy, zaangażowanie i motywację pra-
cowników, uwiarygodnia wszystkie działania zewnętrzne.
Skuteczna komunikacja, czyli jaka? Skuteczna, czyli przede
wszystkim otwarta, prawdziwa i wielokierunkowa. Otwarta,
bo dotycząca wszystkich tematów ważnych dla pracow-
ników. Prawdziwa, bo jeśli osobom zarządzającym zależy
na budowaniu wizerunku, to nie mogą sobie pozwolić na
spóźnione komunikaty, półprawdy, ubarwianie rzeczywisto-
ści ani przemilczanie ważnych decyzji. Wreszcie wielokie-
runkowa, bo przy dzisiejszej specyfice pracy, rozproszeniu
zespołów i mnogości lokalizacji jeden wspólny komunikat
już nie wystarcza. Zwłaszcza, jeśli dotyczy przygotowania
zmiany. Wyniki badań i raportów są bezlitosne: aż ⅔ du-
żych zmian w firmach nie udaje się. W 80% decyduje o tym
opór pracowników. O czym to świadczy? Przede wszystkim
o tym, że niepowodzenia w biznesie są kosztowne. Nie tyl-
ko w wymiarze finansowym, ale także (a dla menedżerów
przede wszystkim) z powodów początkowo niewymiernych,
tj. wpływu tych niepowodzeń na klimat pracy, nastawienie,
postawę i motywację zatrudnionych osób.
Doskonale wiadomo, jak czują się pracownicy z zaangażo-
waniem przygotowujący projekt, kiedy okazuje się, że już
nie jest on ważny, że nastąpiła zmiana priorytetów i kie-
runku działania, że z dnia na dzień wcześniejsze ustalenia
przestają obowiązywać. Udział w takim przedsięwzięciu to
jedno z bardziej demotywujących zdarzeń w karierze. Dla-
tego właśnie mądra organizacja nie może sobie pozwolić
na podobne kroki.
Jak twierdzi amerykański naukowiec John Kotter, „warunkiem
udanej zmiany jest wytworzenie na początku tego procesu
Skuteczna
komunikacja
wewnętrzna
pierwszym krokiem
wiarygodnego wizerunku
23. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 23
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
» poczucia konieczności modyfikacji status quo u przynajmniej
75% menedżerów w organizacji”. W jaki sposób wytwo-
rzyć poczucie konieczności zdarzenia, które dopiero ma
nastąpić? Komunikując, tłumacząc i wyjaśniając potrzebę,
przedstawiając argumenty i pokazując cel, jaki dzięki zmianie
chcemy osiągnąć. Z jednej strony takie działanie jest eta-
pem koniecznym do przygotowania udanych przedsięwzięć,
z drugiej – niczym innym, jak tworzeniem sobie, o ile nie
ambasadorów zmiany, to przynajmniej jej sprzymierzeńców,
środowiska rozumiejącego i wspierającego nowe potrzeby.
A co nie mniej ważne – również umiejącego je uzasadnić
i wytłumaczyć innym pracownikom.
Profesjonalna komunikacja przekłada się na zaangażowanie
zespołu i minimalizuje szanse wystąpienia oporu. Jest także
ważna, ponieważ:
►
► dzięki niej pracownicy są gotowi na wysiłek większy od
wymaganego,
►
► są w stanie podejmować dodatkowe ryzyko,
►
► mają większe zaufanie do firmy,
►
► aktywnie angażują się w jej życie, wykazują inicjatywę,
►
► mają poczucie sprawczości i wpływu na losy organizacji,
►
► ich potrzeby informacyjne są w pełni zaspokojone.
Zaspokojenie potrzeb informacyjnych nie pozostawia miejsca
na rozprzestrzenianie wiadomości z niepewnego źródła,
mogących wyrządzić wiele złego nawet dużym firmom
i projektom.
Zatem pojawia się najważniejsze pytanie: kiedy komunikacja
wewnętrzna jest skuteczna? Kiedy odgrywa rolę motywującą
i jednoczącą wokół wspólnych celów?
Otóż wtedy, kiedy jest wsparciem dla strategii firmy. Zarówno
w fazie jej przedstawiania pracownikom, objaśniania, jak też
w trakcie realizacji przedsięwzięć i zadań z niej wynikających.
Ponadto komunikacja wewnętrzna powinna być zaanga-
żowana w komunikację o charakterze operacyjnym – bez
względu na złożoność struktury organizacyjnej i odległość
pomiędzy poszczególnymi placówkami lub oddziałami fir-
my. A nawet zwłaszcza wówczas, gdy przedsiębiorstwo ma
wiele lokalizacji, a kluczowa działalność odbywa się z dala
od centrali.
Duży wpływ na skuteczność ma też uporządkowanie najważ-
niejszych kanałów przepływu informacji. Najważniejszych
nie znaczy najnowszych ani najdroższych, ale tych, które
są najbardziej efektywne, docierają do największej liczby
pracowników, najszerszej grupy zainteresowanych.
Kolejnym warunkiem skuteczności komunikacji jest zaanga-
żowanie w informowanie o zmianach – wszystkich, które są
Skuteczna komunikacja wewnętrzna
wpływa na klimat pracy,
zaangażowanie i motywację
pracowników, uwiarygodnia
wszystkie działania zewnętrzne.
Aż ⅔ dużych zmian w firmach
nie udaje się. W 80% decyduje
o tym opór pracowników.
Katarzyna Bogusz
– konsultant, menedżer, certyfikowany trener biznesu, absolwentka francuskich uczelni
oraz podyplomowych studiów z zarządzania zasobami ludzkimi. Do obszaru swoich
zainteresowań zawodowych zalicza przede wszystkim holistyczne zarządzanie ludźmi
traktowane jako proces w organizacji oraz komunikację wewnętrzną jako element
warunkujący skuteczne zarządzanie. Od kilku lat prowadzi działalność doradczą
w zakresie HR, komunikacji wewnętrznej oraz kontroli zarządczej. Jako ekspert ds. HR
współpracuje z wydawnictwem Wolters Kluwer.
istotne dla firmy i dla pracowników, od momentu przygoto-
wania przekształceń, poprzez objaśnianie ich celu, sensu,
znaczenia, aż po podsumowanie.
Nie mniejsze znaczenie dla wartości komunikacji ma mierze-
nie jej efektywności. Zaspokaja ono kilka różnych kryteriów
i potrzeb: pozwala poznać oczekiwania interesariuszy, spraw-
dza skuteczność stosowanych narzędzi i ocenia je z perspek-
tywy użytkownika, daje skalę porównawczą, a w dłuższej
perspektywie, buduje wiarygodność komunikacji.
Miernikom efektywności można poświęcić odrębny artykuł,
jednak najważniejsze, aby odnosiły się do rzeczywistości
firmy i uwzględniały potrzeby różnych grup docelowych.
Nie bójmy się sprawdzać! Choć w wielu sytuacjach weryfi-
kacja może być stresująca, pamiętajmy, że jej konsekwencją
jest realna wartość w postaci wiarygodnego opisu potrzeb,
odczuć i preferencji użytkowników, których sugestie i wska-
zówki mogą okazać się bardzo pomocne. Najlepiej, jeśli
mierzenie efektywności dotyczy całego obszaru komunikacji
i odzwierciedla odczucia wszystkich grup w organizacji.
Jak te wskazówki przekładają się na konkretne działania osób
odpowiedzialnych za przekazywanie informacji w firmie? Od
czego zacząć, by mieć pewność, że podjęte kroki są słuszne
i w dłuższej perspektywie owocne? Odpowiedzmy sobie na
następujące pytania:
1. Czy wszyscy pracownicy znają i rozumieją strukturę firmy?
Czy komunikujemy jej bieżące zmiany?
2. Jaka jest kultura organizacyjna? Czy sprzyja komunikacji?
Czy możemy już mówić o kulturze informacji, czy dopiero
trzeba ją zbudować?
3. Jakie mamy zasoby? Jakie narzędzia, kanały i możliwości
ich rozwoju?
4. Do ilu grup docelowych powinny trafiać komunikaty
i informacje?
5. Czy mamy sprzymierzeńców, osoby wspierające komuni-
kację i rozumiejące jej celowość? Czy reprezentują każdą
grupę docelową?
6. Czy komunikacja uczestniczy w przygotowaniu zmiany?
W jakim momencie może włączyć się w proces?
Jeżeli osoby odpowiedzialne za komunikację i HR rozumieją
celowość działań w tych obszarach oraz konieczność ich
modyfikacji i dostosowywania do bieżących potrzeb – efekty
pojawią się na pewno.
24. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 24
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
Zappos to sklep internetowy (choć klienci kontak-
tują się ze sprzedawcami głównie przez telefon)
specjalizujący się w sprzedaży butów, a także ubrań
i akcesoriów. Został założony w 1999 r. i wkrótce
osiągnął sprzedaż w wysokości miliarda dolarów
brutto rocznie. W 2009 r. Zappos połączył się
z Amazonem. Firma ma bardzo wyrazistą kulturę
organizacyjną, która opiera się na 10 zasadach (patrz:
ramka na str. 27). Jednym z jej głównych celów jest
obsługa klientów na bardzo wysokim poziomie, czyli
dostarczanie im tzw. WOW Experience. Sprzedawcy
obdarzeni są przez szefów olbrzymim zaufaniem
i nie muszą się trzymać żadnych scenariuszy rozmów.
Pensje pracowników nie są wysokie, mimo tego
Zappos regularnie pojawia się w czołówce rankingów
najlepszych pracodawców. A to dzięki unikatowej
kulturze organizacyjnej, którą współtworzył prezes
firmy Tony Hsieh. – Dla nas priorytetem jest firmowa
kultura. Wierzymy, że jeżeli kultura działa tak, jak
powinna, większość innych rzeczy – takich jak
świetna obsługa klienta czy budowanie marki i firmy
– pojawi się w sposób naturalny (…). W dłuższej
perspektywie nie chodzi o sprzedaż w Internecie, ale
o eksperymentalną markę, która ma sprawiać, by
ludzie byli szczęśliwi – mówił. Wierząc, że kultura
firmy jest taka jak jej pracownicy, Zappos co roku
wydaje tzw. Culture Book – książkę zawierającą
wypowiedzi zatrudnionych o tym, czym są dla nich
wartości organizacji.
WOW
Experience
http://www.zapposinsights.com/culture-book/international
»
źródło