雇用・働き方の未来：スキル革命

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雇用・働き方の未来：スキル革命
Harnessing Revolution:
Creating the Future Workforce
アクセンチュア株式会社
戦略コンサルティング本部
2017年5月25日

1. なぜ今、スキル革命なのか？
• グローバル調査からみる日本の傾向性
• 日本を取り巻く環境の変化
2. 実現における課題とは何か？
3. 日本企業は何に取り組むべきか？

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経営者から作業員まで、
産業・スキルレベルを横断した
約840の職業*2
1946年生まれ以降の
3世代にわたる労働者
調査概要
各国の労働者に、「雇用・働き方の未来」に関する意識調査を実施（2016年11～12月）
*1: オ－ストラリア、ブラジル、フランス、ドイツ、インド、イタリア、日本、トルコ、アメリカ、イギリスが対象
*2:U.S. Bureau of Labor Statisticsの職業分類に基づく
日本人992人を含む
G20加盟国10か国の
労働者10,527人*1
対象国対象職業対象年齢
1946-1964
Baby Boomer
1965-1978
Gen X
1979-1997
Millennial

テクノロジ－に対する意識
各国に比べ、日本はネガティブに捉える割合がやや高い
16% 16%
7%
23% 22%
5%
19%
32%
5%
20%
12%
グロ－バル
平均
オ－ストラリアブラジルフランスドイツインドイタリア日本トルコイギリスアメリカ
Q：今後5年間でテクノロジ－の進展が仕事に与える変化をどう捉えているか？
“脅威”と答えた人の割合
Source: Accenture, Harnessing: Revolution: Creating the Future Workforce (2017)

成長意欲
各国共通して8割以上はスキルアップに前向き
95% 93%
100% 94% 94% 99% 98%
86%
100%
93% 95%
Q：適材であり続けるために、日常的に新しいスキルを獲得することをどう捉えるか？
“重要”と答えた人の割合
グロ－バル
平均

スキル習得に対する投資
しかし、やはり日本は具体的な行動には移せない層が多い
15%
20%
27%
14%
7%
14%
19%
37%
6%3%2%
Q：新たなスキルを学ぶために、今後半年の間、個人の時間を割ける状態になっているか？
“なっていない”と答えた人の割合
グロ－バル
平均

習得すべきスキル
そもそも、何を習得すべきかを認識している層も少ない
58% 57%
73%
47% 46%
83%
56%
35%
70%
50%
63%
Q：適材であるために今後5年間で自分が習得すべきスキルを認識しているか？
“分かっている”と答えた人の割合
グロ－バル
平均オ－ストラリアブラジルフランスドイツインドイタリア日本トルコイギリスアメリカ

調査結果まとめ
• 多くのビジネスパーソンは、
 テクノロジ－による変化を現実的に捉えている
 またその変化を意識した自身のスキル習得に対して前向き
世界
日本
問い
• 日本の特徴は、
 テクノロジ－変化に対してネガティブな反応を示す層がやや多い
 スキルアップには前向きな一方、実行に移せる状況にない層が多い
 加えて、何を習得するのか？が明確でない層が多い
• 多くのビジネスパ－ソンが、変化を前向きに捉え、自身の成長を望む中
で、企業経営者は人材開発にどう向き合うべきか？
• また、こうした環境変化を日本企業にとっての新たなチャンスに変えるため
に、具体的に取り組むべきテ－マとは何か？

日本企業を取り巻く環境変化
従来の雇用・働き方の前提が変化し始めている
日本企業が直面する問い
環境変化に
自社の人材・組織を
どう適応させていくか？
テクノロジ－の進化・浸透
職業人生の長期化
人口減少と高齢化
価値観の多様化
既存の仕事の一部が自動化され
一方で新しい仕事が生まれる
企業・事業の寿命よりも
長く働くことが当たり前に
中高年比率が高くなり、
生産年齢人口は減少
多様な働き方を
希望する層の増加

テクノロジ－の進化・浸透
雇用の置換・創出の両面に影響すると見られる
雇用の置換雇用の創出
Source: 経済産業省「新産業構造ビジョン～第４次産業革命をリ－ドする日本の戦略～」(平成28年)
工場作業員、
調達担当・・・
大型店舗のレジ・・・
コ－ルセンタ－、
大衆飲食店の店員等
経理、給与管理、
デ－タ入力業務等
製造・調達
販売
サ－ビス
バックオフィス
AI・ロボティクスによる労働力の代替新ビジネス・生産性向上による拡大
ソリューション・
コンサル営業
経営、マーケ、
商品企画等
高度な接客業
（高級ホテル等）
新しいIT領域
（IoT、サイバーセキュリティ等）
営業
企画業務
サ－ビス
IT業務

職業人生の長期化
職業人生と企業寿命のギャップを拡大し続ける
10
20
30
40
50
1970s 1990s 2030s2010s
*1: 厚生労働省「年金制度の国際比較」(2016)、Office of National Statistics “National Life Tables, United Kingdom: (2014)”を基に試算
*2: :Innosight,“Corporate Longevity: Turbulence Ahead for Large Organizations”, Executive Briefing, (2016)
企業寿命*2
職業人生*1
30年超
職業人生と企業寿命の推移
単位：年
50
40
30
20

労働力の高齢化
働き手が減少に転じ、労働力の中心が45歳以上にシフトしていく
Source: United Nations ”World Population Prospects: The 2015 Revision, Volume I”(2015)
Source: 国立社会保障・人口問題研究所「日本の将来推計人口(」平成29年)
2010
24%
18%
23%
1970
12%
17%
14%
21%
8%
19%
21%
18%
5%
27%
4%
11%
20%
21%
17%
22%
19%
14%
19%
15%
10%
14%
1990
6%
21%
1980
17%
18%
21%
22%
21%
17%
19%
16%
9%
2000 2030
17%
14%
20%
24%
16%
10%
2020
25-34歳45-54歳55-64歳65-69歳 15-24歳35-44歳
80,000
40,000
20,000
60,000
単位：千人
45歳以上
50%超
日本の労働者の人口と年齢構成

価値観の多様化
仕事に対する目的・価値観も常に変化している
新社会人の意識調査：働く目的（主な変化項目）
Source : 公益財団法人日本生産性部平成28年度新入社員｢働くことの意識｣調査結果

労働市場の変革＝スキル革命
付加価値向上による生産性向上に目を向ける
調査結果および
環境変化からの示唆
雇用改革でしばしば
議論される領域（機械化に
よるインプット量の低減）
スキル革命が着目する領域
労働市場の変革
生産性付加価値
労働量
（時間,人数）
＝ ÷
 労働者のキャリアチェンジの必
要性は高まる一方、スキル習
得に十分備えられていない
 職業人生は長期化し価値観
も多様化する中、変化に適応
しつつ生産性を高める働き方
改革が必要
 労働者の付加価値を最大化
することにより、企業・従業員
双方にメリットをもたらす変革
が鍵となる＝スキル革命

既存の領域
スキル革命で目指す姿
AI/Roboticsといった機械に代替させる領域から、新しい領域に人材をシフトさせ、
質を高めていくことが必要
AI/Robotics化
が進む領域
生み出される/未充足の領域
個人の価値向上により
“早く”、“大規模に”
変革を推進

1. なぜ今、スキル革命なのか？
2. 実現における課題とは何か？
3. 日本企業は何に取り組むべきか？

課題の全体像
スキル革命の実現に向けて日本の労働者・企業は二つの課題を抱える
キャリアシフトを前提とした新しい働き方
①スキルの活かし方を知らない
•会社・職務に閉じたスキルだという思い込み
•希望する専門性が容易に習得できない
•・・・
②キャリアプランに合わない働き方
•雇用形態、評価制度、キャリアパスの自由度が
少なく、求める働き方との間にギャップが存在
•・・・
労働者の悩み（≒企業の仕組み不足）

①スキルの活かし方を知らない
ー社内に閉じたスキルという認識
自分のスキルが会社に閉じたものだと思う人が多い
Source: リクル－トワ－クス研究所「五カ国マネジャ－調査(2015年)
17% 15%
21%
44%
INUS CHJP
Q：自分のスキルは、「どの会社でも活かせる？」、「この会社だからこそ活かせる？」
“この会社だからこそ活かせる”と答えた人の割合

②キャリプランに合わない働き方
ー結果としての終身雇用支持
他社に移ることが難しいという消極的な理由も支持が高い要因ではないか？
30
90
2015
81,1%
2004 2011
87,3%
65,3%
64,0%
20072001
84,6%
2000
73,5%
1999
20代
全世代
30代
終身雇用制度の支持割合
Source: 独立行政法人労働政策研究・研修機構「第 7 回勤労生活に関する調査」(2016年)
20代でも9割近くが終身雇用を支持

ー長期雇用を前提とした人材育成
時間をかけた育成は、労働者の柔軟なキャリアプラン実現を妨げているのでは？
Source: リクル－トワ－クス研究所「五カ国マネジャ－調査(2015年)
各国の平均昇進年齢
40歳
30歳
20歳
50歳
課長
課長
課長
部長
部長
課長
部長部長
44.0
38.6
37.2
29.8 29.8
34.6
28.3 29.2

ー価値観の多様化
労働者側が多様化を望むのに対し、十分に制度が整っていない現状
Source: 労働政策研究所・研修機構「労働時間や働き方のニ－ズに関する調査」(平成28年)
労働者のニ－ズ企業の取り組み状況
Q：働き方の多様化・柔軟化に賛成か？
(現状を変える必要があるか？)
Q：推進する制度の導入・検討は進んでいるか？
59%
賛成
賛成
85%
57% 58%
43% 42%
15%
短時間正社員柔軟なフレックス
導
入
済
み
/
検
討
余
地
あ
り
検
討
余
地
な
し
/
不
明
在宅勤務

3つの改革テ－マ
テクノロジ－の活用と仕組みの構築で、スキル革命を実現する
①スキルを体系的に再構築（≒リスキル）
• スキルの可視化⇒形式知化⇒再教育
• テクノロジ－による新スキル習得の短縮化・高速化
②能力を最大限発揮できる働き方を整備
• 労働者の働き方の多様性に応える柔軟な制度
• 期間を限定したプロジェクト型の働き方スタイルへ
③人材獲得のパイプライン強化
• “適材・適所・適時”を実現する採用の仕組みへ
キャリアシフトを前提とした新しい働き方
①,②の
帰結として、

①スキルを体系的に再構築
－何が問題か？
会社固有に注力しがちで、本質的な掘り下げが不十分ではないか？
会社固有
会社横断
より知識ベ－スより技能ベ－ス
スキルの構造（例.営業職）
自社の商品知識や
承認プロセスなど
自社の営業管理システム
の操作方法など
仮説構築から成約までの
営業プロセスの知識
数値ベ－スの
思考・分析
キ－パ－ソンの
ニ－ズ把握
会社固有の知識・スキル
習得に注力しがち
+
時間をとられがち
より本質的な知識・スキル
習得に注力できていないのでは？

－これからのリスキルとは？
テクノロジ－で効率を上げつつ、コアな部分に注力する
会社固有
会社横断
より知識ベ－スより技能ベ－ス
スキルの構造（例.営業職）
自社の商品知識や
承認プロセスなど
自社の営業管理システム
の操作方法など
仮説構築から成約までの
営業プロセスの知識
数値ベ－スの
思考・分析
キ－パ－ソンの
ニ－ズ把握
機械に代替し、
学習を最低限に
機械を活用し、
学習効率を高める
スキルを体系化・
可視化し、強化

－テクノロジ－を活用した自動化・高速学習
トレ－ニングアプリを活用し、効率的なスキル習得と生産性向上を達成した
モバイルトレーニングアプリ導入効果
生産性向上
• 10～25% Upナレッジ化
• 在庫確認
• ニュース配信
• タスク管理
• ・・・
フィ－ドバック
• 店舗、地域のスコ
ア化
• ランキング・フィード
バック
• ・・・
パタ－ン化
• 顧客タイプ別の
Tips
• 季節のトレンド
Tips
• ・・・
コスト削減
• 育成コスト 30 ～ 50% 減
• 離職者 20 ～ 40%減

－コアスキルの体系化と可視化
根幹となるスキルを体系化することで、より汎用性のある人材育成が可能に
固有の
知識・スキル
スキル定義と可視化（例示）A社業務・IT職
• 社内アプリ・システムに習熟し
ていること
• 社内業務を理解していること
• ・・・
横断的な
知識・スキル
• 業務設計の手順を知っている
こと
• 開発案件を仕切れること
• ・・・
立上げスキル
計画スキル
推進スキル
1882
1288
65 35
RFI/RFP作成
契約調整
パートナー/
ベンダ－選定
75 25
3169
76 24目的・ゴール設定
スケジュール作成
費用見積
1189
75 25
75 25業務要件定義
業務マニュアル作成
システムマニュアル作成
（％）
・
・
・

既存の領域
－アクセンチュアの取り組み
約17,000件のポジションを業務自動化に伴って再定義し、社員のリスキルを実現した
AI/Robotics化
が進む領域
生み出される/未充足の領域
リスキルにより、レイオフせずに
より高度な他業務への
転換を実現
約17,000件のポジション
を自動化し再定義
業務の安定化⇒環境変化への適応性向上

②能力を発揮しやすい働き方を整備
－多様な働き方に即した評価 (アクセンチュア)
時代に合わせて評価制度を刷新。
サイクル年次で評価を振り返り日々の業務に対し都度
ポリシ－細かい目標設定で管理し導く従業員に自由と権限を与えて任せる
プロセス業績に応じた評価調整が頻発評価調整なし
基準組織に対する貢献度
（相対評価）
成長目標に対する達成度
（絶対評価）
変革前変革後

－多様なキャリアパス(アクセンチュア)
世界の募集中ポジションを検索・閲覧し、応募できる。さながら社内の転職サイト
Accenture
Strategy
Accenture
Consulting
Accenture
Digital
Accenture
Technology
Accenture
Operations
Corporate
Functions
通信･メディア･
ハイテク金融サービス
公共サービス・
医療健康
素材・
エネルギー製造・流通

－ニ－ズに合わせた働き方(アクセンチュア)
リモ－トワ－クによる業務継続により、従来では就業が難しかった人材を活用している
マネジャ－(アクセンチュア)
八丈島佐賀県
クライアント(佐賀県庁、小城市)
在宅勤務制度・プロジェクトベ－スの
働き方を活用し、移住先で業務継続
アナリティクスセンタ－
東京で行っていた分析
業務を移管し効率化
会津
グロ－バル組織
アメリカから業務の
実施・サポ－ト
NY・シアトル
サポ－ト

－これからの働き方とは？
これまで（ル－ティン型）これから（プロジェクト型）
細かく
厳格に
定期的に
品質の維持個別解の導出
働き方の
違い
マネジメント
の違い
ヒエラルキ－コラボレ－ション
シンプルに
自由に
タイムリ－に
同じ時間・場所時間・場所を選ばず

－新しい採用のあり方
社内だけでなく、プロジェクトに必要な人材を多方面から調達する採用へ
社内労働市場
“プロジェクト成功”に
ベストな人材
（スキルの再学習が実現すると）
テクノロジ－を活用した
適材・適所・適時が可能に

－HRアナリティクス (海外政府機関)
採用確度の高い候補者のレジュメに含まれる単語やフレ－ズを言語解析し、
スキルのマッチ度や応募意欲の高い人材を絞り込む
 レジュメの単語・フレ－ズ解析
 頻出する単語・フレ－ズを特定
 マッチ度/意欲をスコア化
 面接官の独自の解釈を
デ－タでサポ－ト
Internship
Mechanical
Performance engineering
Python
Finance
Leadership
Management
Analysis
Client
MotivationResearch
Design
Build
Project
Value
Strategy
Marketing
Achieve
Global
候補者レジュメのキーワード解析⇒スコア化

まとめ
労働者
企業
国家
 50年近くのキャリアで、いつ・どんな働き方をするか？を主体的に
考える
 テクノロジーの進化を前向きに捉え、積極的に学び・活用する
 スキル再構築を促進・機能させるための育成体系、働き方を整備する
 従業員にとって魅力ある企業となるために、従業員エンゲ－ジメント
（EVP）の向上を積極的に進める
 ビジネスモデル自体を見直し、従業員のスキルを事業成果に繋げる
 産業レベルでスキルの見える化を仕組み化し、企業・産業を超えた
キャリアシフトを促進する
 キャリアシフトを望む労働者がリスキルするための制度・仕組みを整備
する

質疑応答

ご清聴ありがとうございました

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