МОЖНО ЛИ ИЗМЕРЯТЬ МЫШЛЕНИЕ? КОМПАНИЯ ДОСТИГАЕТ БОЛЬШОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ НЕ ТОГДА, КОГДА ОНА МАКСИМАЛЬНО ЭКСПЛУАТИРУЕТ ФИЗИЧЕСКИЙ ТРУД, А ТОГДА, КОГДА ЕЕ СОТРУДНИКИ ЕЖЕДНЕВНО ПРИДУМЫВАЮТ И ВНЕДРЯЮТ ИДЕИ УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ. «В искусстве красноречия главное — умение молчать. Так и в эффективности, главное уме- ние — не заставлять сотрудника беспрерывно махать мечом, а воспользоваться его силой мышления»,— утверждают знатоки искусства самураев.

1. 18
ИДЕИ
STRATEGIС BUSINESS REVIEW
ГОРЫ, IRONMAN
И ПУТЬ САМУРАЯ*
* Окончание. Начало — в номере SBR июль-август 2017 г.
КОМПАНИЯ ДОСТИГАЕТ БОЛЬШОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ НЕ ТОГДА, КОГДА ОНА МАКСИМАЛЬНО
ЭКСПЛУАТИРУЕТ ФИЗИЧЕСКИЙ ТРУД, А ТОГДА, КОГДА ЕЕ СОТРУДНИКИ ЕЖЕДНЕВНО
ПРИДУМЫВАЮТ И ВНЕДРЯЮТ ИДЕИ УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
Текст: Дарюс Радкявичус, предприниматель, бизнес-консультант, автор книги «Бог, квантовая
физика, организационная структура и стиль управления»

2. 19СЕНТЯБРЬ / 2017
В
ыбросьте устаревшую систему нави-
гации своей компании. Возможно, она
годится для путешествий по суше, но
для водных путей не подходит точно.
Попытки усовершенствовать старую систему
ничего не дадут, потому что ее корни гнилые.
Управлять водными путями или навигацион-
ной системой потока учил гений менеджмен-
та из США У. Э. Деминг (1900–1993). Величие
этому человеку принес факт, что именно он
по просьбе генерала Д. Макартура (1880–1964)
в послевоенные годы научил японские компа-
нии перестраивать логику управления произ-
водственным процессом. Лекции Деминга для
лидеров самых известных компаний Японии не
прошли даром. Он доказал им, что иерархиче-
ская структура не отражает логики товаропо-
тока в производстве и оказании услуг, поэтому
ее надо изменить.
Как вы думаете, сколько операционных, еже-
дневных KPI, «законов Моисея» должно быть,
чтобы организация была единой и двигалась
в направлении «обещанной земли»? С пер-
выми двумя законами «не убей», «не укради»
согласны все люди, но с третьим — «не прелю-
бодействуй» — уже многие спорят, а четверто-
го, пятого, по сути, уже и не знают. Поэтому,
я уверен, что хватит двух основных ежеднев-
ных операционных показателей, одинаковых
для всех предприятий.
ДОВОЛЕН ЛИ КЛИЕНТ
Как ежедневно измерять удовлетворение кли-
ентов? На английском это понятие называется
DDP (Due Date Performance), встречается и как
SL (Service Level), но значит то же самое — как
точно и вовремя вы и ваша фирма обслужили
клиента (см. рис. 1). Измеряется в процентах.
Цель—быть надежным на 100%. Если вы до сих
пор не делали этих замеров, то дай бог, чтобы
ваш показатель превышал 60%.
Этот первый показатель — сквозной и мерит
поток в любой его точке. Вовремя и точно ли по
заказу (первоначальному заказу, а не тому, что
у вас было на складе) вы обслужили клиента?
Если нет, то последнее звено вашей компании
вовремя получило все, что нужно от предыду-
щего звена? А предыдущее еще от предыдуще-
го? И так до вашего поставщика. А поставщик
не поставил, потому что ваше звено по заказу
ошиблось? Или, как часто бывает, ваш финан-
совый отдел вовремя не заплатил? Как видите,
по этим показателям можно не только ежеднев-
но измерять то, как вы обслуживаете клиентов,
но и установить подразделение, ответственное
за сбой. А также во времени вывести основную
причину или проблему, которая не позволяет
быть вам надежными для клиентов. И пира-
мида с десятками KPI тут ни при чем. В итоге
DDP (Due Date Performance) показывает надеж-
ность звена в цепи.
Кто виноват, что любовь клиентов к вашей
фирме падает? Системный анализ должен ука-
зать на причину, ее вес (частоту), место и вли-
Рис. 1 DDP (ИЛИ SL), %
Измерение удовлетворения клиентов
120
100
80
60
40
20
0
03.03 07.03 11.03 15.03 19.03 23.03
94%ПРОБЛЕМ БИЗНЕСА,
ПО УТВЕРЖДЕНИЮ
Э. ДЕМИНГА, ОБУСЛОВЛЕНЫ
СИСТЕМОЙ ВЕДЕНИЯ
БИЗНЕСА, И ТОЛЬКО
6% СОЗДАНЫ ОТДЕЛЬНЫМИ
СОТРУДНИКАМИ

3. 20
ИДЕИ
STRATEGIС BUSINESS REVIEW
яние на результаты обслуживания клиентов
(см. рис. 2). Такой способ позволит точно опре-
делить самую влиятельную причину каждой
недели, месяца и квартала. А также ее легко
можно превратить в расчет, какой денежный
потенциал ежедневно теряется.
Очевидна неочевидная причинно-следствен-
ная связь:
1
Потери времени клиента во время обслу-
живания почти всегда связаны с финансовыми
потерями фирмы.
2
Потери фирмы почти всегда связаны
с потерями сотрудника: у него менее эффек-
тивная и менее интересная работа.
«94% проблем бизнеса обусловлены систе-
мой ведения бизнеса, и только 6% созданы
отдельными сотрудниками», — так справед-
ливо утверждал Э. Деминг.
КРИК ДУШИ
Для русской молодежи XIX в. книга Н. Чер-
нышевского «Что делать?» была своего рода
откровением и превратилась в программу
действий. А как в вашей фирме повторить
тот же сценарий? У вас есть ежедневные дан-
ные и недельная аналитика, что происходит
с обслуживанием клиентов. А также вы зна-
ете основную причину (департамент, про-
цесс и т. д.), которая вам не позволяет быть
надежным. Точнее, вы, скорее всего, знаете
три причины, которые регулярно соревнуют-
ся за лидерство.
Как создать культуру организации так,
чтобы аналитика стала откровением для
ваших сотрудников, и они сами создали про-
грамму для постоянного усовершенствования
обслуживания клиентов? Совсем как в романе
Чернышевского: «Вера открывает швейную
мастерскую «нового типа» — это коммуна, где
нет наемных рабочих и хозяев, и все девушки
одинаково заинтересованы в благополучии
совместного предприятия».
Поэтому данный критерий связан с людьми
и именно по тому параметру, который в орга-
низации-пирамиде никто не измеряет — это
мыслительная работа. В пирамиде на сотруд-
ника смотрят через концепцию бихевиоризма:
сотрудник—это такое недоразвитое человеко-
образное существо, которое по своему умствен-
ному развитию подобно ребенку, и «отцы-руко-
водители» должны указывать ему, что делать.
Так как прогресс все-таки идет, этот «ребе-
нок» отличается от собаки или той же обезья-
ны тем, что умеет читать. Поэтому на помощь
«отцу-руководителю» приходит должностная
инструкция. Чтобы ему постоянно не повторять
те же заклинания, есть инструкция, которую
сотрудник должен выучить наизусть. Как это
далеко от швейной мастерской Веры!
МОЖНО ЛИ ИЗМЕРЯТЬ МЫШЛЕНИЕ
«В искусстве красноречия главное — умение
молчать. Так и в эффективности, главное уме-
ние — не заставлять сотрудника беспрерывно
махать мечом, а воспользоваться его силой
мышления», — утверждают знатоки искусства
самураев.
Второй ежедневный показатель очень
прост — число усовершенствований (интел-
лектуальная сторона работы) — но очень сло-
жен во внедрении. Японцы этот феномен назы-
вают Кайдзен. Кайдзен — японская философия
или практика, которая фокусируется на непре-
рывном совершенствовании процессов произ-
водства, разработки, вспомогательных бизнес-
Рис. 2 ПРИЧИНЫ «БУНТА»
Системный анализ указывает на причину, ее вес (частоту),
место и влияние на результаты фирмы
Благодаря этому
способу можно точно
определить причину,
которая влияет на
результаты компании
еженедельно,
и сравнить ее
с причинами месяца
или квартала
35
30
25
20
15
10
5
0
03.05 03.06 03.07 03.08 03.09 03.10 03.11 03.12
Дефектное сырье
Изменения последовательности заказов
Проблемы с рабочими инструментами
19%
7%
21%
25%
12%
16%
Дефекты качества
Cбой оборудования
Сырье / Поставка комплектующих

4. 21СЕНТЯБРЬ / 2017
процессов и управления, а также всех аспектов
жизни. Кайдзен в бизнесе — постоянное улуч-
шение, охватывающее производство, логи-
стику, поставку и даже высшее руководство
от директора до рядового рабочего. Улуч-
шая и постоянно перезапуская «стандарти-
зованные» действия и процессы так, чтобы
все больше и больше удовлетворять клиен-
тов. «Прибыль — это побочный эффект хоро-
шей услуги», — утверждал Т. Оно. Философия
Кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом
(трудовая, общественная и частная) должна
быть ориентирована на постоянное улучшение.
Почему же Кайдзен так трудно внедрить?
И тут мы опять встречаемся с шаблонами мыш-
ления. Если верить, что сотрудник — это некая
ленивая обезьяна, тогда натурально возникает
идея предложить ей банан за идею. И так целые
заводы губят философию Кайдзен, разрушают
ее, как революционеры Бастилию. На ее месте
Пьер-Франсуа Паллуа, подрядчик работ по
сносу, установил табличку с надписью Ici l’on
danse, ah ça ira, ah ça ira! (перевод с фр. — Здесь
танцуют, и все будет хорошо).
Многие заводы предлагают сотрудникам
вознаграждения за идеи в виде денег, продук-
ции или баллов. Некоторые составляют планы
и требуют «родить» идеи. Т.е. опять возвраща-
ются к модели кнута и пряника. А если выра-
зиться по-мужски, по-челябински, то идея сво-
дится к несчастной морковке, которую можно
давать как вознаграждение для поедания или
как наказание — бить ею по заднице. Второй
путь экономически более обоснован, бить всех
и часто можно одной и той же морковкой, а вот
для вознаграждения ее надо иметь целую гору.
Но, даже при этих условиях, результат со вре-
менем становится все скуднее и скуднее.
Ответ лежит в групповой психологии. Буде-
те ли вы помогать внедрять идею сотруднику,
который за нее получил вознаграждение, а вы
нет? А еще оказывается, что идея-то доста-
точно сырая, ее не только можно, но и нужно
дорабатывать. И не только дорабатывать, но
часто и согласовывать с перекрестными функ-
циями. Например, если это идея, как очистить
производственное пространство для облегче-
ния движения от «долголежащих» предметов,
то это может быть связано с процессом техни-
ческого обслуживания или процессом склади-
рования компонентов и т. д.
«Если ты слишком рано достигнешь успеха,
люди станут завидовать тебе, и ты не сможешь
приносить пользы. Если ты будешь зарабаты-
вать славу постепенно, люди станут помогать
тебе, и счастье непременно найдет тебя», —
учит японская мудрость.
Давайте не спеша поищем корень этой про-
блемы. Составлять план по разработке идей
(Кайдзен) — это делать предпосылку, что суть
Кайдзена в количестве.
КОЛИЧЕСТВО ИЛИ КАЧЕСТВО
Другой вопрос: человеческая мотивация —
«онo» количественное или качественное? Если
количественное, тогда цифры (денег, часов
отдыха и т. д.) должны мотивировать!
«Хочу много денег, работу не предлагать», —
так метко подмечает народная мудрость. Если
мотивация — понятие качественное, тогда ее
стимулировать материально то же самое, что
лететь на луну за источником света!
Организация существует только благода-
ря командной работе. «Люди не приходят на
Toyota «работать», они идут сюда «думать», —
сказал как-то экс-председатель совета дирек-
торов T. Оно.
Отсутствие командного духа кодируется
тем, что большинство руководителей оцени-
вают труд отдельных сотрудников, а не коман-
ды. Идеи у людей быстрее и легче возникают
тогда, когда они как команда решают пробле-
му. Чтобы они стали командой, руководство
должно понять суть романа Чернышевского,
надписи на могиле бизнес-гуру Э. Голдратта:
«Во-первых, люди хорошие», слова Р. Семлера,
ЕСЛИ ТЫ СЛИШКОМ
РАНО ДОСТИГНЕШЬ
УСПЕХА, ЛЮДИ СТАНУТ
ЗАВИДОВАТЬ ТЕБЕ,
И ТЫ НЕ СМОЖЕШЬ
ПРИНОСИТЬ ПОЛЬЗЫ.
ЕСЛИ ТЫ БУДЕШЬ
ЗАРАБАТЫВАТЬ СЛАВУ
ПОСТЕПЕННО, ЛЮДИ
СТАНУТ ПОМОГАТЬ ТЕБЕ,
И СЧАСТЬЕ НЕПРЕМЕННО
НАЙДЕТ ТЕБЯ
ЯПОНСКАЯ МУДРОСТЬ

5. 22
ИДЕИ
STRATEGIС BUSINESS REVIEW
автора бестселлера «Маверик»: «Сотрудники—
взрослые люди» и доказательства Э. Деминга:
«94% проблем бизнеса обусловлены системой
ведения бизнеса, и только 6% созданы отдель-
ными сотрудниками».
Другими словами — путь без сердца никог-
да не приносит счастья. Надо очень стараться,
чтобы вступить на него.
И тут мы подходим к ключу разгадки тайны:
оценивайте сотрудников как команду, забудь-
те индивидуальную психологию, она трудно
применима даже в отношениях с вашим супру-
гом или женой! Освобождайте людей из раб-
ства монотонии (состояние пониженной рабо-
тоспособности, обусловленное однотипной
работой, — ред.).
Только не работающие
сотрудники могут беспре-
рывно улучшать вашу орга-
низацию и находить радость
от созидания и служения
людям. Суть одной из ветвей
Кайдзен — дешевая автома-
тизация производства — сво-
дится к тому, что сотрудни-
ков привлекают создавать
решения, которые автомати-
зируют монотонные опера-
ции. Т.е. можно говорить, что
сотрудники избавляются от
неинтересной, скучной, уто-
мительной работы, создавая
своими силами и используя
подручные средства решения
по автоматизации производ-
ственного процесса. И поверь-
те мне, что такая «работа»,
а точнее мыслительное твор-
чество, намного интересней,
чем изображать робота!
Давайте подумаем вме-
сте, что бы случилось, если
бы для достижения вершин
мотивации и самореализа-
ции вы бы начали с элемен-
тарного: интересно это — или не неинтересно?
Если интересно, тогда …мотивирует, если нет—
тогда… Вот здесь и лежит вся суть мотивации.
Как начать внедрять культуру и философию
Кайдзен в вашей организации? Закодирован-
ный ответ вы можете найти в «Кодексе Бусидо»,
написанном в 1716 г.: «Управляя людьми, долж-
ны создавать впечатление, будто вы каждый
раз делаете что-то необычное. Говорят, такое
под силу даже не самым искушенным людям».
Как можно расшифровать этот совет? Как
труженику на заводе, который изо дня в день
делает почти одни и те же манипуляции с обо-
рудованием, создать впечатление, что он каж-
дый раз делает что-то необычное? Есть только
единственно правильный путь — делать это
через мышление. Если он каждый день будет
решать какие-то мыслительные «орешки»,
у него возникнет впечатление, что он ежеднев-
но творит что-то новое.
Что мешает вступить на этот путь? Это убеж-
дение руководства, что:
• физически простаивающий ресурс не
работает;
• сотрудник — это не взрослый человек;
• идеи должны родиться в голове сотруд-
ников.
Сделаем небольшое отступление, чтобы рас-
сеять туман. В организации есть три типа глаз.
1
Орлиные, присущие руководству, так
как видят всю картину свысока. Но у орла есть
большой минус, на земле он почти слепнет;
2
Змеиные, присущие рационализатору,
видят все мельчайшие детали, но поднятые
орлом вверх — слепнут;
3
Рыбьи глаза, которые помогают стае рыб
синхронно плавать, не ударяясь друг о друга,
и эффективно защищаться от хищного началь-
ства.
По определению, данному выше, кому легче
понять, где в организации проблема? Конеч-
но же, орлу. Но при условии, что у него есть
системный анализ потока (такой как DDP)!
Если проблема идентифицирована и рассчи-
тан денежный потенциал, здравомыслящему
руководителю очевидно, что физически про-
стаивающий, но умственно задействованный
ресурс, может раскрыть не сравнимый с про-
стоем денежный мешок. Если открыть глаза
и убедиться, что сотрудник — взрослый чело-
век, тогда можно дать ему задачу наблюдать за
проблемным местом и сделать анализ в листах
наблюдения по LEAN-методике. Тогда он сам
сможет без труда включить змеиный взгляд
и сделать предложение по Кайдзен. Попробуйте
у человека выключить мышление, когда он про-
сто стоит и наблюдает. А попробуйте ему дать
задание по улучшению, когда он занят моно-
тонной работой. Так шаг за шагом вы поймете
простоту и изящность решения и негативно
разрушающую силу стереотипного мышления.
Не надо просить сотрудников давать идеи
по усовершенствованию, надо давать задачу по
наблюдению и просить их придумать, как облег-
чить работу наблюдаемому коллеге. Вы делаете
ТОЛЬКО
НЕ РАБОТАЮЩИЕ
СОТРУДНИКИ
МОГУТ
БЕСПРЕРЫВНО
УЛУЧШАТЬ
ВАШУ
ОРГАНИЗАЦИЮ
И НАХОДИТЬ
РАДОСТЬ
ОТ СОЗИДАНИЯ
И СЛУЖЕНИЯ
ЛЮДЯМ

6. 23СЕНТЯБРЬ / 2017
изменение не для того, чтобы сэкономить кому-
то деньги, а для того, чтобы друг другу облег-
чить работу! Чем больше они проведут време-
ни вместе, а не изолированно у оборудования,
тем больше они сдвинутся по пути Кайдзен на
уровне всего предприятия. Но запомните, опре-
делить место для усовершенствования должен
орел-руководитель, это — главная его задача.
Культура внедряется через признание
и совместное празднование достигнутых вер-
шин. Отпраздновать восхождение на верши-
ну для группы альпинистов так же важно, как
и покорить Одры или другую вершину. Если по
итогам месяца вы будете делиться, какие улуч-
шения сделаны, как они повлияли на результат
(не дай бог, денежных, не дай бог, для собствен-
ников!), а для обслуживания клиентов и самих
сотрудников, вы начнете создавать культуру,
наподобие той, что описана в романе Черны-
шевского. Вы обязаны дать выступить каждому,
кто сделал первый шаг в Кайдзене, и спросить
его, как он придумал такое изящное решение.
Компания достигает самой большой эффек-
тивности не тогда, когда она максимально экс-
плуатирует физический труд, а тогда, когда ее
сотрудники ежедневно придумывают и вне-
дряют идеи усовершенствования.
В итоге — вот вам магическая формула пре-
вращения неблагородных металлов в золото:
Выполненная дневная работа = командная
задача по обслуживанию клиента, выпол-
ненная вовремя, + созданные внедренные
усовершенствования
Знайте, что начало пути всегда начинается
с вопроса: понятно или не понятно? Уразумел
одно дело — уразумеешь восемь.
«Что касается вещей, которых мы не понима-
ем, существуют способы понять их. Те же вещи,
которые понимаешь легко, довольно незначи-
тельны», — утверждают Дзен-мастера. А ведь
и правда, то, что легко понять, ваш конкурент
скопирует сразу, а вот создать культуру напо-
добие вашей не сможет, даже если ведущий
специалист будет перекуплен конкурентом.
«Будь ты поспешным или медлительным, пока
расположение людей на твоей стороне, ты—
в безопасности. Говорят, что успех, который
пришел с помощью других, —самый ценный».
Ямамото Цунэтомо «Кодекс Бусидо», 1716 г.
НЕ НАДО ПРОСИТЬ
СОТРУДНИКОВ ДАВАТЬ ИДЕИ
ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ,
НАДО ДАВАТЬ ЗАДАЧУ
ПО НАБЛЮДЕНИЮ И ПРОСИТЬ
ИХ ПРИДУМАТЬ, КАК ОБЛЕГЧИТЬ
РАБОТУ НАБЛЮДАЕМОМУ КОЛЛЕГЕ