Seminar (DE): Beyond Budgeting in der Praxis, Heilbronn/Germany, organized by Controlling Dialog

beyond Make it real!
budgeting

>
transformation
network.

Beyond Budgeting in der Praxis
Das Führungsmodell für Höchstleistung
im 21. Jahrhundert –
und wie Organisationen dort hinkommen.

Niels Pfläging & Gebhard Borck
Beyond Budgeting Transformation Network
Seminar beim Controlling Dialog
14.11.2008, Heilbronn

budgeting

>
transformation
network.


Was ist es, das diese Unternehmen gemein haben?
Ausnahmeunternehmen weltweit, die fast alles anders machen!

Industrie, Airline, Technologie, Dienstleistung,
USA USA USA Brasilien
Handel,
Dienstleistung, Schweden
Schweiz
• Erneuerer: Krise des Unternehmens oder
der Industrie führten zu
Firmaing, Dienstleistung,
Schweden tief greifendem Wandel
Australien
• Exoten: Ungewöhnliches Führungsmodell
• Performer: Überdurchschnittlich erfolgreich
Industrie, Auf die Kohärenz des Industrie,
Beyond Budgeting

USA Japan
Management-Modells kommt es an!

Handel,
Handel, Schweden
Deutschland
Energie, Industrie, Dienstleistung, Handel,
USA USA Brasilien Deutschland
Quelle: Niels Pfläging
Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 3

Die Welt hat sich gewandelt

hoch
Industriezeitalter am Ende: Wissensökonomie im Kommen:
„Anbieter an der Macht“, „Kunden an der Macht“,
Entstehung von Massenmärkten: starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage:
Taylorismus als überlegenes Modell Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen!
Heute sind alle Er-
folgsfaktoren wichtig!

Kritische
Dynamik Erfolgsfaktoren
Hier ging es allein
und 1. Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion
um Effizienz!
Komplexität 2. Kurze Lebenszyklen - Innovation
3. Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz
Merkmale: 4. Wenig loyale Kunden - Kundennähe
• Inkrementeller Wandel 5. Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams
• Lange Lebenszyklen 6. Transparenzforderung, - Ethisches und soziales
• Stabile Preise
Beyond Budgeting

gesellschaftlicher Druck Verhalten
• Loyale Kunden Ø Hohe finanzielle - Nachhaltige
• Wählerische Arbeitgeber Erwartungen Wertschöpfung
gering • „Gemanagte“ Ergebnisse

1890 1980 1990
Die meisten Organisationen wenden nach2000 vor ein mentales - und 2030
wie 2010 2020
Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – was festist das
Peters/Waterman „Alles, dabei
Problem heute nicht mehr der Suche sondern Komplexität!löst
veröffentlichen “Auf Effizienz, erschien,
nach Spitzenleistungen” Heute sich in Luft auf!“

Beyond Budgeting


Unsere Reise seit 1998, innerhalb der
internationalen Beyond-Budgeting-Bewegung

Jenseits der Budgetsteuerung (1998-2002)
Jenseits von Weisung und Kontrolle (2003-2007)
Jenseits inkrementeller Veränderung (2008-)
Beyond Budgeting

…


Eine neue Marke. Ein neues Netzwerk.

Make it real!
Beyond Budgeting

Die weltweit erste Open-Source-Bewegung im Bereich Management!
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging

The new model is supported by science and practice

Wissenschaften: Praxis:
Führende Akademiker und Vordenker Führende Unternehmen
(Auswahl) (Auswahl)
• Stafford Beer
• Margareth Wheatley
• Niklas Luhmann
• Kevin Kelly
• Ross Ashby
• Joseph Bragdon
• …
• Douglas McGregor
• Chris Argyris Complexity
• Jeffrey Pfeffer theories Manufacturing
• Reinhard Sprenger
• Stephen Covey
• Howard Gardner Social
• Viktor Frankl sciences & HR Distribution
• …

• Peter Drucker Leadership &
• Tom Peters Services
• Charles Handy Change
Beyond Budgeting

• John Kotter
• Peter Senge Strategy &
• Thomas Davenport Government
performance & Not-for profit
• Peter Block
• … management
• Charles Horngren
• Henry Mintzberg
• Gary Hamel
• Jeremy Hope
• Michael Hammer
• Thomas Johnson
• …


Beyond Budgeting


Unsere Organisationen sind nach Machtkriterien strukturiert und –
wenn nötig – auch re-organisiert.
Dabei gehen wir immer nach dem “Prinzip des Teilens” vor.

Probleme:
• zu zentralistisch
• zu hierarchisch
• zu funktionell
• zu bürokratisch
• zu kontrollorientiert
Beyond Budgeting

• zu innengerichtet
• zu langsam

Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck
Quelle: BBRT 12

In Wirklichkeit aber sehen Organisationen ganz anders aus.

!
Peripherie !

Mar
kt !
Zentrum
!
Entschei-
Information dung
!
Weisung
Beyond Budgeting

!
!
Reiz ! Zentralistische
Reaktion Steuerung „kollabiert“
bei zunehmender
Dynamik.

Quelle: Gerhard Wohland Pfläging/ Gebhard Borck
Seminarunterlagen: Niels 13

Was wir brauchen ist “Dezentralisierung” oder “Devolution” –
also die Rückgabe von Entscheidungsmacht an die Peripherie!

Zentralisiert! “Devolviert”/Dezentralisiert!
Beyond Budgeting

Mitarbeiter sind unterteilt in Funktionen Führung ist an die Schnittstelle zum
und klassifiziert nach “Ausführenden” Kunden “zurückgegeben” (innerhalb
und “Managern”. In der Konsequenz vorgegebener Begrenzungen) –
müssen viele Entscheidungen zentral so nah wie möglich an den Kunden heran
getroffen werden, nachdem sie in der und an so viele Personen wie möglich,
Hierarchie nach oben weitergeleitet wurden. mit so viel Autonomie wie möglich.

Warum die meisten Praktiken, Konzepte, Projekte und Bücher zum
Thema “Führung” wenig taugen...

“Man kann nichts Sinnvolles über Führung und Personalmanagement
sagen, wenn man sich nicht zuerst darüber klar wird, auf Grundlage
welchen Menschenbildes man eigentlich argumentiert.”
Führen mit flexiblen Zielen
Beyond Budgeting


vs.
Beyond Budgeting

Douglas McGregor

Das “tayloristische” Steuerungsmodell versagt nicht nur bei Dynamik.
Es widerspricht auch der Natur des Menschen

Theorie X (0%) Theorie Y (100%)
Einstellungen – Die Menschen arbeiten nicht Einstellungen – Menschen brauchen Arbeit
gern, finden Arbeit langweilig und werden und wollen sich für sie interessieren. Unter den
versuchen sie so weit möglich zu vermeiden richtigen Bedingungen macht Arbeit Spass
Orientierung – Menschen müssen Orientierung – Menschen steuern und
gezwungen oder bestochen werden um die regulieren sich selbst in Richtung von Zielen,
angemessene Anstrengung zu entwickeln die sie akzeptieren.
Verantwortung – Menschen bevorzugen es Verantwortung – Menschen suchen und
angewiesen zu werden, statt Verantwortung akzeptieren Verantwortung, wenn die
zu übernehmen (die sie gern vermeiden) Bedingungen dafür stimmen
Motivation – Menschen werden im Motivation – Unter den richtigen Umständen
Beyond Budgeting

Wesentlichen durch Geld motiviert und haben sind Menschen durch den Wunsch motiviert,
Angst um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes ihr eigenes Potenzial zu entfalten
Kreativität – Die Mehrheit der Menschen ist Kreativität – Kreativität und Vorstellungskraft
wenig kreativ – außer wenn es darum geht sind weit verbreitet und werden nur selten
Managementregeln zu umgehen angemessen ausgeschöpft
Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960


W.L.Gore –
Die bestgeführte „Innovationsmaschine“ der Welt?

• Konsistent erfolgreich, seit über 40 Jahren
• „Innovativstes Unternehmen der USA“ (Fast Company)
• Im 8. Jahr in Folge unter den 100 besten Arbeitgebern der
USA in „Fortune“ (Bester mittelgroßer Arbeitgeber).
Im 3. Jahr in Folge Bester Arbeitgeber Englands.
Unter den besten Arbeitgebern der EU und Deutschlands
• Alle Mitarbeiter sind am Erfolg beteiligt und werden zu
„virtuellen“ Aktionären
• Keine Jobtitel. Kaum Hierarchie.
Keine Stellenbeschreibungen (dafür „Job Sculpting“)
Beyond Budgeting

• Hochgradig empowerte Teams

• “Seit 1958 hat Gore traditionelle Hierarchien vermieden und stattdessen auf eine
teambasierte Umgebung gesetzt, die persönliche Initiative fördert, Innovation ermutigt und
Kommunikation zwischen allen unseren Associates stimuliert.”
• “Der fundamentale Glaube an die Menschen in unserer Organisation und an ihre
Fähigkeiten ist nach wie vor der Schlüssel zu unserem Erfolg.“

Beyond Budgeting


Das ist die DNA von „Beyond Budgeting“:
Die 12 Prinzipien des Modells

6 Prinzipien für verteilte Führung und dezentralisierte Organisation
Prinzip Tu dies! Nicht das!
6 Prinzipien (Beyond Budgeting)
für flexible Prozesse des (Weisung und Kontrolle)
Leistungsmanagements
1. Prinzip
Kundenfokus Fokussierung aller auf die Verbesserung
Tu dies! Erreichen vertikal
Nicht das!
von Kundenergebnissen
(Beyond Budgeting) verhandelter Ziele Kontrolle)
(Weisung und
2. 1. Zielsetzung
Verantwortung Schaffung eines Netzwerks vieler kleiner,
Hochgesteckte, bewegliche Ziele für Zentralisierende Hierarchien
Inkrementelle,
ergebnisverantwortlicher Einheiten
kontinuierliche, relative Verbesserung fixierte Jahresziele
3. 2. Vergütung
Leistungs- Hochleistungsklima, basierend auf anhand Erreichen individueller,
Gemeinsamen Erfolg im Nachhinein Erreichen innengerichteter Ziele
klima relativem Teamerfolg am Markt
relativer Ist-Leistung belohnen „koste es, was es wolle“ Anreizung
vorab fixierter Ziele,
4. 3. Planung
Handlungsfrei- Dezentralisierung der Mikromanagement,
Planung als einbeziehender, kontinuierlicher Planung als jährliches
heit Entscheidungsautorität und –fähigkeit an Eingriffe von oben und strikte
und aktionsorientierter Prozess bürokratisches Top-Down-
Beyond Budgeting

kundennahe Teams Planeinhaltung
Event
5. 4. Kontrolle
Führung Steuerung auf Grundlage klar
Selbstkontrolle mit relat. Leistungsverglei-Detaillierte Regelwerke
Plan-Ist-Abweichungen und
formulierter Ziele, Werte und
chen zu Markt/Kollegen/Vorperioden/Trends Budgets
und Fremdkontrolle
Begrenzungen
5. Ressourcen Ressourcen bedarfsbezogen und „ad hoc“ Jährliche Budgetzuweisungen,
6. Transparenz Offene und geteilte Information für alle
verfügbar machen Restriktiver Informationszugang
Allokationen und Umlagen
und Status durch Information
6. Koordination Dynamische, horizontale und möglichst Jährliche Planungszyklen,
marktliche Koordination planbasierte Koordination

Organigramme Mitarbeiterbeurteilungen
„Meritokratie“ Urlaubsregelungen
„Misstrauensarbeitszeiten“
Anreizung/Incentives
Anwesenheitskontrollen
Individualziele
Stellenbeschreibungen Zielverhandlung
Fachkarriere
Gehaltsbänder
Beyond Budgeting

Kompetenzprofile
Vorschlagswesen Wissensmanagement

Personalentwicklung Trainingsbudgets
Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck „Personalkosten“21

Fallbeispiel einer radikal dezentralisierten
Organisation: Svenska Handelsbanken –
Eine außergewöhnliche Führungs- und Managementphilosophie.

Das vorrangige Ziel
der Handelsbanken Firmen-
Gruppe:
“Höherer Return on Equity
als der Durchschnitt der
vergleichbaren Firmaen in der
nordischen Region”

Realisiert durch:
• Radikale Dezentralisierung
Beyond Budgeting

• Besten Kundenservice
Alexander V Dokukin
• Niedrigste Kosten

Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Firmaen Europas,
gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern
(z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …)

Quelle: BBRT ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share


Wie sich radikale Dezentralisierung in Organisations-
struktur und Leistungsverantwortung widerspiegelt

Prinzipien Kunden

Kundennähe
Ein Netzwerk selbstgesteuerter Teams
mit voller Verantwortung für 560 Filialmanager
(Profit Center)
Kundenergebnisse

Freiheit und Fähigkeit
zu handeln 11 Regional- Schnelle, offene
„Sieger“-Kultur, gepaart mit der manager Schnelle, offene
(Invest Center)
Informations-
Informations-
Freiheit und Fähigkeit zu agieren
systeme
systeme
Beyond Budgeting

Governance und
Transparenz CEO,
Entscheidungsrahmen mit relativen Produktfirmen,
Zielen, Werten und Begrenzungen, Treasury, IT usw.
plus Transparenz

Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit
Quelle: BBRT

Flexible Koordination und Ressourcen „on demand“ -
statt Allokationen, Umlagen und Budgets

Unternehmens-
Unternehmens-
zentrale/Region
zentrale/Region

Filialen erwerben Res-
sourcen über interne Märkte

Ressourcen (IT,
Ressourcen (IT, Kunden-
Kunden-
Filiale
Filiale
Personal usw.)
Personal usw.) nachfrage
nachfrage
Beyond Budgeting

Filialen Filialen sind alleine für Filialen
entscheiden effiziente Ressourcen- beobachten
über benötigte nutzung verantwortlich! Kundennach-
Ressourcen- frage
niveaus
Führt zur größtmöglicher Vermeidung von Verschwendung!
Quelle: BBRT

Beyond Budgeting


Steuerungsprozesse in Organisationen sind “Zwangsjacken”

Strategie “Fixierter” Leistungsvertrag

Strategischer • Bezugsperiode [Fix]
Lernzyklus • Ziel [Fix]
• Vergütung [Fix]
Jahresplan
Fixierter • Plan [Fix]
Leistungs-
vertrag • Ressourcen [Fix]
Budget • Koordination [Fix]
• Kontrolle [Fix]
Management-
Beyond Budgeting

• Vereinbarung via [Verhandlung]
Kontrollzyklus
• Unterschrift: [Manager./Direktor]

Kontrolle

So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische
Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge!
Quelle: BBRT

Unternehmen.
Keine.
Beyond Budgeting


Organisationen brauchen eine andere, vertrauensbasierte Art
der “Zukunftsarbeit” (statt exzessiver Planung!) –
für bessere Entscheidungen

“Das Geheimnis des Erfolgs ist nicht etwa,
die Zukunft voraus zu sehen. Sondern eine Organisation zu schaffen,
die in einer nicht vorhersehbaren Zukunft prosperieren kann.quot;
Michael Hammer
Beyond Budgeting


Beyond Budgeting


Wie uns traditionelle Steuerung mit „fixierten Leistungsverträgen“
regelmässig einen Streich spielt: Wir haben die Kontrolle längst verloren!

Fixierte Ziele Relative, selbst anpassende Ziele
Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%) Ziel: relativer ROCE in % (zum Markt)
Plan Realisiert Ziel Realisiert

Vergleich:
Vergleich: wich- Markt-Ist wich-
Ziel: „ROCE
Plan-Ist tigster in % besser tigster
Wettbe- als Markt- Wettbe-
Markt Markt
werber Durchschnitt” werber
Ist (25%) Ist (25%)
(28%) (28%)
Plan (21%) (21%)
(15%) [unabhängig
Beyond Budgeting

[erwarteter von erwartetem
Markt-Ø: 13%] Markt-Ø]

• Lesart im Plan-Ist-Vergleich: • Lesart im Ziel-Ist-Vergleich:
Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! > Leistung 4 Prozentpunkte hinter Wettbewerb
positive Wertung zurück! > negative Wertung
• Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und • Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt
wichtigstem Wettbewerber bleiben spielen keine Rolle
ausgeblendet! • Ziele bleiben stets aktuell und relevant!
Quelle: Niels Pfläging Niels Pfläging/ Gebhard Borck
Seminarunterlagen: 30

Einfach und relevant: Reporting bei „relativem Leistungsvertrag“ –
ganz ohne Soll-Ist-Vergleich, fixierte Ziele, Planwerte!

Unternehmen KPI Regionen KPI Letz- Glei- Glei- Ø Ø
Toleranzgrenzen ter cher cher letzte 12
Wettbewerber A 31% Region G 7% Monat Monat Monat 12 voran-
Vor- vorang.
Monate geg.
Wettbewerber E 24% Region E 7% jahr Jahr Monate
Wettbewerber C 20% Region B 6%
Wir 18% Region F 4% KPI
Wettbewerber B 13% Region A 3% Indikatoren
Wettbewerber D 12% Region D 3% Wir oder
Wettbewerber G 10% Region C 1% Kontengruppen
Wettbewerber F 8% Region H 0%
Zeit (Ist-Zeitraum)
Ranking (Ligatabelle) extern/intern Zeitverlauf/Trend mit Toleranz Buchhalterisch, vs. Vorperioden

(A) Maximalwert
Wettbe-
werber A
Unsere Wir (B) Gleitender
Beyond Budgeting

Unit A Durchschnitt
KPI 2 KPI KPI
Wettbe-
Wir werber B
Unsere Wettbewerber A Kurvenverlauf mit Varianz
Unit B
KPI 1 Zeit (Ist-Zeitraum) Zeit (Ist-Zeitraum)
Snapshot(statisch) mit Benchmarks Zeitverlauf/Trend mit Benchmark Zeitverlauf/Trend mit Referenzen
Quelle: Niels Pfläging

Beyond Budgeting


Wie unser Steuerungsmodell Mitarbeiter und Teams systematisch dazu
zwingt, zu lügen und zu betrügen: Das Problem mit dem “Leistungsanreiz”
Gängige Praxis: Bonus- Variabler Bonus-
„Leistungsbezogenes“ Hürde Bereich Grenze „Deckel”
Vergütungsprofil bei
fixierten Zielen und
Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz: Reduktionsanreiz II:
Leistungsvertrag: Bonus Ergebnis noch Ergebnis aus Folge- Ergebnis in Folge-
Führt in jeder Situation weiter drücken periode vorziehen Periode verschieben
zu schädlicher
Manipulation! Grundgehalt
80% 100%: 120% Leistung als Grad der
des Ziels Ziel des Ziels Zielerreichg. (in %)

Ein besseres Modell: Lineare Vergütungskurve ohne Brüche -
Ergebnisorientiertes variable Vergütung unabhängig von
Vergütungsprofil fixierten Zielen
Beyond Budgeting

bei relativer
Gehalt/ Frei von
Zielsetzung und
Bonus Manipulationsanreizen
Leistungsvertrag:
Gibt keinerlei Anreiz
zurManipulation.

Realisiertes Realisiertes Realisiertes Leistung in relat.
Quelle: nach Michael Jensen
Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3 Bewertung (in %)

Was Ihr Kunde niemals wissen darf …
2 Beispiele für Lug und Trug in Unternehmen
Beyond Budgeting


Allgemeine Prinzipien für die Ausgestaltung von Vergütungssystemen
im Beyond Budgeting

1. Ergebnisorientiert belohnen (ggf. relativ zu externen Benchmarks),
niemals relativ zu Planungen und absoluten Zielen.
2. Gruppen- oder teambezogene, nicht individuelle Vergütung praktizieren,
z.B. Beteiligung am Gesamterfolg des Unternehmens, nicht Individualboni.
3. Einfachheit beherzigen - statt Komplexität des Vergütungssystems.
4. Langfristige Wertschöpfung belohnen - nicht kurzfristige Leistung.
5. Nur finanzielle Leistungsmaße in Vergütungsformeln einbauen –
mittelbare und oft schwer messbare Indikatoren der Leistung (wie Qualität
oder Kundenzufriedenheit) meiden.
Beyond Budgeting

6. Die größtmögliche Anzahl von Personen am variabler Vergütung betei-
ligen (so wird das System fair und einbeziehend) - nicht nur eine „Elite“.
Organisationen können durch den
7. Die Sprache der Erfolgsbeteiligung verwenden -
Abschied von konventionellen Formen
nicht die Philosophie der „Anreizung“.
des “Pay for Performance” einfachere,
transparentere und objektivere
Vergütungssysteme realisieren. Kernidee: Alle Mitarbeiter am
Quelle: BBRT Erfolg beteiligen - ohne
Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck „Motivierungsgedanken“! 36

Beyond Budgeting


„Alles relativ“. Ressourcen dynamisch steuern:
Typische Vorgehensweise der Organisation neuen Typs,
am Beispiel von Sydney Water

Ressourcen
Einnahmenfluss/Absatz als
„Gesamte (erwartete) verfügbare Ressourcen über den Zeitverlauf“ -
Prognosewerte als „begrenzender Faktor“

Nicht gebundene Ressourcen –
verfügbare „Optionen für eine bessere
Bereits zugesagte Investments - Zukunft“ wahrnehmen
aktiv als „dynamisches Portfolio“ steuern
Beyond Budgeting

Operationale Ressourcen –
gesteuert mittels Schlüsselindikatoren („KPIs“),
auf kontinuierliche Verbesserung gerichtet

Projizierter
Zeitraum (z.B. 5 Quartale)
Quelle: Sydney Water

Ein Fallbeispiel:
Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit

Status des Projekts:
Beyond Budgeting

1. Es gibt eine starke Gruppe, die die Veränderung stützt.
2. In der gesamten Organisation ist „tief greifende Veränderung“ ein Thema.
3. Unterschiedliche Gruppen in der Organisation arbeiten
schon an konkreten Veränderungen


Ein Fallbeispiel:
Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit!

Workshops: Durchführung:
Vorbereitung:
• ca. 20% der Mitarbeiter des
Unternehmens Phase 1 - Eine gemeinsame
• Mitarbeiter aus allen Bereichen. Sprache sprechen
• Mitarbeiter aus allen
hierarchischen Ebenen.
• Drei Gruppen wurden gebildet
1. Marktbearbeitung Phase 2 - Erkennen &
2. Produkt Beschreiben der Ist-Situation
3. Zentrale Dienste
Beyond Budgeting

Phase 3 – Denken und
Beschreiben der Netzwerkstruktur


Das Praxisbeispiel – So sah die Struktur des Unternehmens aus.

CEO

Vorstand Vorstand Vorstand
CFO PM
International Produktion Vertrieb

st HIER
Filiale Filiale Filiale Filiale

d wo i
Region Region Region Region

Un
1&2 3&4 5&6 7&8 I II III IV

Admini- HR Betriebs-
Control- Admini- Weiter- Marke-
Assis-tenz IT Assis-tenz Weiter- Marke-
OEM Vertrieb leitungOEM Vertrieb QM Ingenieure
Assistenz MAWI
stration
Region Region Region Region bildung ting Ver-triebstration Ver-triebbildung
ling Entwickler Ver-trieb ting/ CI

a r kt ?
Vert-rieb

de r M
9 & 10 11 & 12 13 & 14 14 & 15
Telefon- Außendienst- Vertriebs Kunden-
Außendienst-
FIBU VertriebsAssis-tenz
zentraleProduk- Mon-tage zentraleLogistik
Beyond Budgeting

Region Region Region RegionKunden-dienst AV
zentrale Innendiensttion Innendienst dienst
16 & 17 18 & 19 20 & 21 22 & 23

Vertrieb
Region Region Hotline Reklama- Vertrieb
Projekte & Reklama- Projekte &
Techn. Prozess- Region
Region Werkzeuge & Einkauf &
Techn. Hotline
Konstruk-tion
Großanlagen 26 & 27optimierungtionen
24 & 25 28 29 Großanlagen
Angebote
Instandh. tionen
Disposition Angebote


Ein Fallbeispiel:
Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit!

Zentrale Dienste Marketing
• Übergreifendes Region “Markt”
Marketing/CI Nordost Region
• Schulungen Region
Kd.: Alle Regional-Zellen Zentrum
Südost Techn. Dienst
• Werkzeugbau
P4 P5 • Facility Management
Region
Kernaufgaben der Kd.: alle P-Zellen
Region Europa
Regionalzellen P3 P6
• Reklamationen West Techn.
• Techn. Hotline ZD Dienst
• Planung & Angebote Markt Materialwirtschaft
P2 P7 Region • Logistik
• Vertrieb Material-
• Kundendienst Org wirtsch. Amerika • Beschaffung
Region Kd.: Alle P-Zellen
• Vertriebs-Innendienst Shop
Beyond Budgeting

Nord Produkt Info P8
„Besitzen“ alle Kunden in
Zelle 1 Shop Kernaufgaben der
Ihrer Region
Produktzellen
Info Shop
Region • •Produktion
IT
“Sphäre der • •Arbeitsvorbereitung
Org Shop Südwest … FIBU
• HR Geschäftstätigkeit” • •Qualitätssicherung
Controlling
• Geschäftsführung + Assistenz • Kd.: alle R- und P-Zellen
Wartung & Instandh.
• Telefonzentrale • Interne Logistik
Kd.: Alle R- und P-Zellen • Prozess-Optimierung
• Disposition
Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck • Entwicklung/ Konstrukt 43

„Zellstruktur“ als Grundlage für sinnvolle Zielsetzung
auf „relative“ Art - mit so genannten „Liga-Tabellen“

Prinzipien Strategische „Kaskade”
Firma zu Firma
Firma zu Firma
Kapitalrendite (ROCE) Region zu Region
Kapitalrendite (ROCE) Region zu Region
relative Ziele & ent-
Kosten über Umsatz
koppelte Vergütung 1. Firma D 31% Kosten über Umsatz
1. Firma D 31%
2. Firma JJ 24%1.
P-Zelle zu P-Zelle
P-Zelle zu P-Zelle
2. Firma 24%1. Region A 38%
Region A 38% Liefertreue etc.
3. Firma I I 20%2. Liefertreue etc.
kontinuierliche 3. Firma 20%2. Region CC 27%
Region 27%
4. Firma B 18%3.
Firma B 18%3. Region H 20%1.
Kontrolle/ Planung 4. Region H 20%1. P-Zelle JJ 28%
P-Zelle 28%
5.
5. Firma EE 15%4.
Firma 15%4. Region B 17%2.
Region B 17%2. P-Zelle D 32%
P-Zelle D 32%
3. P-Zelle EE 37%
bedarfsgesteuerter 6. Firma FF 13%5.
6. Firma 13%5. Region FF 15% 3.
Region 15% P-Zelle 37%
7. 6. Region EE 12%4.
12%4. P-Zelle A 39%
Ressourcenfluss 7. Firma CC 12% 6.
Firma 12% Region P-Zelle A 39%
8. 7. Region JJ 10%5.
10%5. P-Zelle I I 41%
8. Firma H 10% 7.
Firma H 10% Region P-Zelle 41%
9. Firma G 8. Region I I 7% 6.
8% 8. Region 7% 6. P-Zelle FF 45%
P-Zelle 45%
Beyond Budgeting

dynamische 9. Firma G 8%
10. Firma A (2%)9. Region G 6% 7.
Region G 6% 7. P-Zelle CC 54%
P-Zelle 54%
Koordination 10. Firma A (2%)9. Region D (5%)8.
10. Region D (5%)8. P-Zelle G 65%
10. P-Zelle G 65%
9.9. P-Zelle H 72%
P-Zelle H 72%
10. P-Zelle B 87%
10. P-Zelle B 87%

Beitrag zur Wertschöpfung

Führt zu niedrigsten operativen Kosten!

Beyond Budgeting

Konsequenzen?


Der Weg vom alten zum neuen Modell - von tayloristischer Hierarchie
zum dezentralisierten Netzwerk – erfordert „Transformation“.

Das tayloristische Modell – Das Gegenmodell –
bürokratisch-hierarchisch, statisch, dezentralisiert, empowernd, dynamik-
mit fixiertem Leistungsvertrag robust, mit relativem Leistungsvertrag

Zentralistische Dezentralisiertes
Hierarchie Netzwerk
(„Weisung und Transformation! („Fühlen und
Kontrolle“) (R)Evolutionäre Erwidern“)
Veränderung von
Führungsprinzipien,
Prinzipien des Lei-
stungsmanagements, Relativer
Strategie Leistungsvertrag
Von Leistungsvertrag,
Beyond Budgeting

Werten, Systemen,
Kultur, ...
Fixierter
Leistungs- Dynamische Dynamische
Fixierte vertrag Koordination
Prozesse Prozesse

Auf die Kohärenz
Kontrolle
Quelle: BBRT
des Modells
Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck
kommt es an! 46

„Klassische“ und „alternative“ Evolutionswege einer Organisation –
Wie dezentralisierte, post-tayloristische Unternehmen entstehen können

Geringer Grad von
Dezentralisierung/ Klassischer Entwicklungsweg:
Empowerment, Differenzie- Stagnation im tayloristischen
fixierte Leistungsver-
träge: Im Konflikt mit
rungsphase Modell
kritischen
Erfolgsfaktoren!

Klassischer Entwicklungsweg: Transformation - (R)Evolution durch
Bürokratisierung und funktionale radikale Devolution und Dezentralisierung
Differenzierung als Alternative
Beyond Budgeting

Hoher Grad von Nachhaltige Bewah-
Dezentralisierung/ rung/Vertiefung des
Empowerment mit Erhalt empowerter Integrations- dezentralisierten
relativem Leistungs-Pionierphase Vertrauenskultur trotz Wachstums
vertrag: Im Einklang Phase Modells – über
als Alternative Generationen
mit kritischen hinweg
Erfolgsfaktoren!

Gründung Zeitskala: fortschreitendes Mehrere Jahrzehnte alt
Quelle: Niels Pfläging Alter der Organisation

Beyond Budgeting Beyond Budgeting: Nur etwas für Querdenker? Lichtgestalten? Genies?


Das bestgeführte Handelsunternehmen der Welt?
Transformiert zu Beginn der 90er Jahre.

• Nach anthroposophischen Prinzipien geführt.
• Erfolgreicher als die Konkurrenz in allen wichtigen
Leistungsindikatoren
• Seit den frühen 90ern fast ohne Hierarchie,
keine Weisung: „Filialen sind an der Macht“ –
„Dialogische Führung“ auf Augenhöhe
• Mitarbeitern wird vertraut und „zugetraut“
individuell „im Sinne des Ganzen zu handeln“
• Managt keine Kosten und Pläne, sondern zeigt
Mitarbeitern in den Filialen per internem
Beyond Budgeting

Verrechnungspreissystem „Wertbildungsflüsse“
auf.
• Es gibt keine „Personalkosten“ – dafür aber
„Mitarbeitergehälter“
• Verwendet zur Mitarbeiterschulung intensiv
Unternehmenstheater
• …

Das bestgeführte Technologieunternehmen der Welt?
Semco aus Brasilien – transformiert zu Beginn der 80er Jahre

• Konsistente Leistung während der vergangen Jahrzehnte,
trotz schwerster Krisen der brasilianischen Wirtschaft
• Nach schwerer Krise Anfang der 80er reformiert,
heute rund 3.000 Mitarbeiter
• “Die am stärksten wachstende Firma Lateinamerikas”
(strategy+business)
• Eine der am meisten bewundertsten Firmen des Landes.
• “Das demokratischste Unternehmen der Welt” (HBR)
• Niedrigste Mitarbeiterfluktuation unter den Wettbewerbern
• Alle sind an den Ergebnissen ihrer Geschäftseinheiten beteiligt
• Mitarbeiter wählen ihre Chefs und setzen ihre eigenen Gehälter
• Ohne Formalität – Minimum an Meetings, Memos und
Genehmigungen. Alle kennen das Zahlenwerk.
Beyond Budgeting

Was es bei Semco nicht gibt! • Anwesenheitskontrollen oder feste • ...
• Organigramme Arbeitszeiten
• HR-Abteilung • “Strategische Pläne”
• Rigide Pläne und fixierte Ziele • Mission Statement
• Feste Arbeitsplätze • Teilnahmepflicht an Besprechungen
• Konflikte mit Gewerkschaften • Massenentlassungen und Kürzungen
Quelle: z.B. Ricardo Semler, „The Seven-Day Weekend“, 2004

Beyond Budgeting


Die Kunst ist es, den Kurswechsel während der Fahrt zu
Beyond Budgeting

machen. Wer erst einmal anhalten muss, hat schon verloren!

Beyond Budgeting ist eine alternative Denkart für
Organisationen. Jedes Projekt und alle Initiativen im
Unternehmen können genutzt werden, um Beyond Budgeting zu
beginnen und umzusetzen.


Den Wandel nach “Beyond Budgeting” führen, anhand des vom BBTN
entwickelten “Doppelhelix”-Transformations-Framework, DHTF

3. Phasen 5-8: Dann die
Beginn evolutionäre Veränderung von
Handeln (Strukturen, Systemen,
Veränderung Prozessen) verwirklichen!
der Organisation 2.
(nach John Kotter) Neutrale Zone
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Dring- Koalition Eine Vision Die Auf breiter Schnelle Nicht Neue
lichkeit für den und Vision Basis Ergebnisse nach- Ansätze in
deutlich Wandel Strategie kommu- Handeln realisieren lassen der Kultur
machen bilden entwickeln nizieren auslösen verankern
Beyond Budgeting

Phasen 1-4: Zuerst den
revolutionären Wandel im
Denken auslösen! 1. Veränderung des
Abschied Individuums
(nach W. Bridges)
Quelle: Niels Pfläging & Gebhard Borck, BBTN

budgeting

>
transformation
network.

Website des BBTN: www.bbtn.org
Email Niels Pfläging: niels@bbtn.org
Email Gebhard Borck: gebhard@bbtn.org
Forum auf Xing: www.xing.com/net/beyondbudgeting

Website Niels Pfläging: www.metamanagementgroup.com
Website Gebhard Borck: www.gberatung.de


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