Agile Leadership | Executive Coaching | Leadership Development
Führungskultur im Wandel Zukunft Personal 2014
1. 1
Führungskultur im Wandel
Kulturstudie mit 400 Tiefeninterviews
André Sobieraj und nextpractice-Team
2. 2
Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode
Fünf Führungstypen mit individuellen Präferenzen
Führungspraxis zwischen Wunsch und Wirklichkeit
3. 3
Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode
Fünf Führungstypen mit individuellen Präferenzen
Führungspraxis zwischen Wunsch und Wirklichkeit
4. 4
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
Ziel dieser Kulturstudie war es, das implizite Wissen von Führungsverantwortlichen sichtbar zu machen und zu zeigen, welche unbewussten Wertemuster ihr Führungshandeln beeinflussen.
Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode
5. 5
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
Kulturelle Kraftfelder
Perspektivenwechsel:
nicht persönliche Präferenzen (Individuen), sondern
kollektive Musterbildungen (kulturelle Kraftfelder) sind entscheidend
Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode
6. 6
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
direkt messbares Verhalten
Meinungen und Haltungen
kulturelle
Kraftfelder
die messende Analyse
kultureller Kraftfelder
ist methodisch eine
Herausforderung
emotionale Resonanz
Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode
7. 7
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
Limbische Präferenzen sind zumeist nicht bewusst
Sprachverstehen ist immer gebunden an Kontexte
Kultur ist mehr als die Summe von Einzelbeiträgen
Keine persönlichen Deutungen, sondern objektiv prüfbare Einsichten!
3 methodische Herausforderungen der Analyse kultureller Resonanz:
Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode
8. 8
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
- vergleichbar wie ein Fragebogen
- bedeutungsvoll wie ein qualitatives Interview
THE JOY OF INSIGHTS
Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode
9. 9
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
Unternehmenstyp
Produktion
n = 81
Handel
n = 56
andere
n = 38
< 10 Mitarbeiter
11 - 50 Mitarbeiter
n = 53
n = 54
51 - 250 Mitarbeiter
> 250 Mitarbeiter
n = 60
n = 233
Unternehmensgröße
Gesundheitswesen
Techn. Dienstleistungen
n = 27
Medien / Werbung
n = 38
Öffentlicher Dienst
n = 54
Finanzdienstleistungen
n = 48
Transport / Verkehr
n = 34
n = 24
(n = 400)
1,5 bis 2
Stunden pro
Interview
Sample
Führungskräfte
gefördert
durch
Frauen
Männer
n = 281
n = 119
Geschlecht
Alter
31 - 40 Jahre
n = 84
41 - 50 Jahre
n = 182
über 50 Jahre
n = 117
unter 31 Jahre
n = 10
keine Angabe
n = 7
Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode
11. 11
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
...verdichtet zu 74 Themen
(n = 400)
Wertewelt „Gute Führung“
sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrieren
durch zunehmende Virtualität der Kontakte irritieren
kurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handeln
MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen
über Egoismus und internen Wettbewerb motivieren
mit Manipulationsabsicht mehrdeutig kommunizieren
Untergebene distanziert von oben herab behandeln
als Lösungsstrategie Diversität und Dynamik steigern
Leistungsstärke anhand von Kenndaten maximieren
über Erkennen von Zusammenhängen vereinfachen
Komplexität über vernetzte Kompetenzen reduzieren
in dezentralen Strukturen mehr Freiräume gewähren
MA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzen
ohne Fachkompetenz und ohne Konsequenz führen
MA-Kreativität über command und control aushebeln
Funktion und Einzelerfolge in den Mittelpunkt stellen
mit kurzfristiger Orientierung zu viel Verwirrung stiften
umfassend über Systemgrenzen hinweg kooperieren
eigenbrötlerisch anordnend der eigenen Nase folgen
alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten
eindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellen
MA-Beteiligung und Synergieschöpfung verbessern
selbstgefällig längst veralteten Regelwerken folgen
absichtlich verletzend sein und andere dumm halten
mit basisdemokratischen Spielereien Chaos riskieren
Personal individuell entwickeln und langfristig binden
Veränderungen gegenüber eher verschlossen sein
in wechselnden Teamkonstellationen Beitrag leisten
Menschen bürokratisch nach Schema F behandeln
über eine gemeinsame Entwicklungsidee orientieren
mit komplizierten Abstimmungsschleifen ausbremsen
mit Mikromanagement in jedes Detail hineinregieren
mehr kollegial über Einfühlung und Resonanz wirken
Doppelarbeit und unsinnigen Arbeitseinsatz zulassen
Aufgaben nur ohne eigene Identifikation abarbeiten
mit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigern
über die Änderung von Rahmenbedingungen führen
Intelligenz eigendynamischer Netzwerke moderieren
MA weitgehend als Rädchen im Getriebe behandeln
Lebensbedingungen der Menschen berücksichtigen
zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil
vorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringen
starke Identifikation mit dem Unternehmen bewirken
ohne Rücksicht auf Individualität Leistung einfordern
mit iterativen Prozessen Veränderung beschleunigen
mit persönlicher Durchsetzungsfähigkeit überzeugen
Entstehung einer Kultur der Veränderung anstreben
mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben
ohne Berührungsängste die Vorbildfunktion ausfüllen
unterschiedliche Lebensentwürfe flexibel integrieren
als Einzelkämpfer ohne Offenheit und Team arbeiten
ohne Klarheit und Ziele Dinge einfach laufen lassen
Transparenz und offene Kommunikation praktizieren
Berechenbarkeit über langfristige Strategie schaffen
ohne Verantwortungsdelegation hierarchisch führen
vorhandene Kompetenzen nahezu ungenutzt lassen
als Führungskräfte volle Verantwortung übernehmen
Interessenskonflikte sozial kompetent harmonisieren
als eine wertebasierte Solidargemeinschaft handeln
MA zumeist zum eigenen Nutzen instrumentalisieren
Arbeit primär an Situationsanforderungen ausrichten
nach Gutsherrenart als "One-man-show" dominieren
Silomentalität über Verantwortungsaufteilung fördern
Eigeninitiative und Eigenverantwortung unterstützen
in direkter Begegnung Menschen authentisch führen
isoliert und regional zumeist im eigenen Saft kochen
unprofessionell und ohne Plan und Struktur rumeiern
schwerfällig einmal eingeschlagenen Pfaden folgen
Untergebene mit Leidenschaft und Vision begeistern
mit langfristigem Denken Zukunftssicherheit schaffen
Wertschätzung als Basis jeder Motivation verstehen
mit persönlicher Autorität im Arbeitsalltag stabilisieren
füreinander volle soziale Verantwortung übernehmen
mit Wissen und Erfahrung MA den Rücken decken
15. 15
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode
Fünf Führungstypen mit individuellen Präferenzen
Führungspraxis zwischen Wunsch und Wirklichkeit
19. 19
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
Gute Führung hat die Fähigkeit, Menschen im
direkten Kontakt Sicherheit zu geben und ihnen persönlich den Rücken zu stärken. Gute Führung ist authentisch, kompetent und besitzt Autorität. Loyalität und Zufriedenheit der Mitarbeiter sind Ergebnis persönlicher Vorbildfunktion und der konsequenten Übernahme von Verantwortung.
Typ 1
„Traditionell absichernde Fürsorge“
13, 50% (n = 54)
21. 21
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
Gute Führung ist in der Lage, Menschen so zu
organisieren, dass sie auf der Basis eines be- stehenden Geschäftsmodells maximalen Profit erwirtschaften. Gute Führung erhöht die Wettbe- werbsfähigkeit des Unternehmen über Strategie, Zielvereinbarungen und ein professionelles, auf geeignete Kennzahlen gestütztes Controlling.
Typ 2
„Steuern nach Zahlen“
29, 25% (n = 117)
23. 23
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
Gute Führung gewährleistet eine Identitätsbasis, die stark genug ist, um die Zusammenarbeit in
wechselnden, dezentral organisierten Teams zu
fördern. Über die Integration unterschiedlicher Charaktere und über die gemeinsame Reflexion von Zusammenhängen sorgt gute Führung für
die optimale Nutzung von Synergienpotentialen.
Typ 3
„Coaching kooperativer Teamarbeit“
17,75% (n = 71)
25. 25
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
Gute Führung verabschiedet sich weitgehend
von der Idee direkter Einflussnahme und zieht
sich auf die Gestaltung geeigneter Rahmenbedin- gungen für autonome Netzwerkdynamik zurück. Durch die Vermittlung attraktiver Zukunftsbilder verbinden sich unterschiedliche Lebensentwürfe
zu selbstorganisierenden Handlungseinheiten.
Typ 4
„Stimulation von Netzwerkdynamik“
24,00% (n = 96)
27. 27
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
Gute Führung ist in der Lage, über die Aushand- lung verbindlicher Wertesysteme die Entstehung einer Kultur gegenseitiger Wertschätzung und Solidarität zu begünstigen, in der das Sinnem- pfinden der Menschen eine deutlich höhere
Priorität besitzt als Gewinnmaximierung. Sozial kompetenter Interessensausgleich hat Vorrang.
Typ 5
„Solidarisches Stakeholder-Handeln“
15,50% (n = 62)
29. 29
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
100 Prozent der interviewten Führungskräfte
halten die Fähigkeit zur professionellen
Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler
Marktdynamik erscheint ein schrittweises und flexibles Vortasten Erfolg versprechender als
die Ausrichtung des Handelns an Planungen.
alle Präferenztypen
gruppenübergreifende Präferenzen
100% (n = 400)
30. 30
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
Traditionell absichernde Fürsorge
Steuern
nach
Zahlen
Coaching kooperativer Teamarbeit
Stimulation
von Netzwerk-
dynamik
Solidarisches Stakeholder- Handeln
Nähe zu „gute Führung“ für mich
1,0
-1,0
50er/60er
70er/80er
90er/00er
heute
morgen
50er/60er
70er/80er
90er/00er
heute
morgen
50er/60er
70er/80er
90er/00er
heute
morgen
50er/60er
70er/80er
90er/00er
heute
morgen
50er/60er
70er/80er
90er/00er
heute
morgen
(n = 54)
(n = 117)
(n = 96)
(n = 62)
(n = 71)
Führungspraxis in Deutschland
32. 32
Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode
Fünf Führungstypen mit individuellen Präferenzen
Führungspraxis zwischen Wunsch und Wirklichkeit
33. 33
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben
über eine gemeinsame Entwicklungsidee orientieren
alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten
Interessenskonflikte sozial kompetent harmonisieren
zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil
Intelligenz eigendynamischer Netzwerke moderieren
ohne Rücksicht auf Individualität Leistung einfordern
Lebensbedingungen der Menschen berücksichtigen
MA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzen
Eigeninitiative und Eigenverantwortung unterstützen
MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen
füreinander volle soziale Verantwortung übernehmen
mit Mikromanagement in jedes Detail hineinregieren
über die Änderung von Rahmenbedingungen führen
Silomentalität über Verantwortungsaufteilung fördern
Komplexität über vernetzte Kompetenzen reduzieren
Funktion und Einzelerfolge in den Mittelpunkt stellen
als eine wertebasierte Solidargemeinschaft handeln
Menschen bürokratisch nach Schema F behandeln
unterschiedliche Lebensentwürfe flexibel integrieren
ohne Verantwortungsdelegation hierarchisch führen
MA-Beteiligung und Synergieschöpfung verbessern
über Egoismus und internen Wettbewerb motivieren
Wertschätzung als Basis jeder Motivation verstehen
MA-Kreativität über command und control aushebeln
Arbeit primär an Situationsanforderungen ausrichten
vorhandene Kompetenzen nahezu ungenutzt lassen
umfassend über Systemgrenzen hinweg kooperieren
MA weitgehend als Rädchen im Getriebe behandeln
mehr kollegial über Einfühlung und Resonanz wirken
schwerfällig einmal eingeschlagenen Pfaden folgen
über Erkennen von Zusammenhängen vereinfachen
durch zunehmende Virtualität der Kontakte irritieren
mit persönlicher Autorität im Arbeitsalltag stabilisieren
sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrieren
mit Wissen und Erfahrung MA den Rücken decken
eigenbrötlerisch anordnend der eigenen Nase folgen
Transparenz und offene Kommunikation praktizieren
nach Gutsherrenart als "One-man-show" dominieren
in dezentralen Strukturen mehr Freiräume gewähren
selbstgefällig längst veralteten Regelwerken folgen
mit iterativen Prozessen Veränderung beschleunigen
kurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handeln
mit langfristigem Denken Zukunftssicherheit schaffen
Untergebene distanziert von oben herab behandeln
in direkter Begegnung Menschen authentisch führen
isoliert und regional zumeist im eigenen Saft kochen
als Lösungsstrategie Diversität und Dynamik steigern
Aufgaben nur ohne eigene Identifikation abarbeiten
starke Identifikation mit dem Unternehmen bewirken
als Einzelkämpfer ohne Offenheit und Team arbeiten
in wechselnden Teamkonstellationen Beitrag leisten
MA zumeist zum eigenen Nutzen instrumentalisieren
Personal individuell entwickeln und langfristig binden
ohne Klarheit und Ziele Dinge einfach laufen lassen
eindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellen
mit Manipulationsabsicht mehrdeutig kommunizieren
Untergebene mit Leidenschaft und Vision begeistern
Veränderungen gegenüber eher verschlossen sein
Entstehung einer Kultur der Veränderung anstreben
absichtlich verletzend sein und andere dumm halten
ohne Berührungsängste die Vorbildfunktion ausfüllen
unprofessionell und ohne Plan und Struktur rumeiern
Leistungsstärke anhand von Kenndaten maximieren
Doppelarbeit und unsinnigen Arbeitseinsatz zulassen
vorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringen
ohne Fachkompetenz und ohne Konsequenz führen
als Führungskräfte volle Verantwortung übernehmen
mit kurzfristiger Orientierung zu viel Verwirrung stiften
Berechenbarkeit über langfristige Strategie schaffen
mit komplizierten Abstimmungsschleifen ausbremsen
mit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigern
mit basisdemokratischen Spielereien Chaos riskieren
mit persönlicher Durchsetzungsfähigkeit überzeugen
100
negative Themen
50
0
50
100
positive Themen
relativer Erfüllungsgrad in Prozent
Führungspraxis heute
34. 34
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben
über eine gemeinsame Entwicklungsidee orientieren
alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten
Interessenskonflikte sozial kompetent harmonisieren
zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil
Intelligenz eigendynamischer Netzwerke moderieren
ohne Rücksicht auf Individualität Leistung einfordern
Lebensbedingungen der Menschen berücksichtigen
MA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzen
Eigeninitiative und Eigenverantwortung unterstützen
MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen
füreinander volle soziale Verantwortung übernehmen
mit Mikromanagement in jedes Detail hineinregieren
über die Änderung von Rahmenbedingungen führen
Silomentalität über Verantwortungsaufteilung fördern
Komplexität über vernetzte Kompetenzen reduzieren
Funktion und Einzelerfolge in den Mittelpunkt stellen
als eine wertebasierte Solidargemeinschaft handeln
Menschen bürokratisch nach Schema F behandeln
unterschiedliche Lebensentwürfe flexibel integrieren
ohne Verantwortungsdelegation hierarchisch führen
MA-Beteiligung und Synergieschöpfung verbessern
über Egoismus und internen Wettbewerb motivieren
Wertschätzung als Basis jeder Motivation verstehen
MA-Kreativität über command und control aushebeln
Arbeit primär an Situationsanforderungen ausrichten
vorhandene Kompetenzen nahezu ungenutzt lassen
umfassend über Systemgrenzen hinweg kooperieren
MA weitgehend als Rädchen im Getriebe behandeln
mehr kollegial über Einfühlung und Resonanz wirken
schwerfällig einmal eingeschlagenen Pfaden folgen
über Erkennen von Zusammenhängen vereinfachen
durch zunehmende Virtualität der Kontakte irritieren
mit persönlicher Autorität im Arbeitsalltag stabilisieren
sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrieren
mit Wissen und Erfahrung MA den Rücken decken
eigenbrötlerisch anordnend der eigenen Nase folgen
Transparenz und offene Kommunikation praktizieren
nach Gutsherrenart als "One-man-show" dominieren
in dezentralen Strukturen mehr Freiräume gewähren
selbstgefällig längst veralteten Regelwerken folgen
mit iterativen Prozessen Veränderung beschleunigen
kurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handeln
mit langfristigem Denken Zukunftssicherheit schaffen
Untergebene distanziert von oben herab behandeln
in direkter Begegnung Menschen authentisch führen
isoliert und regional zumeist im eigenen Saft kochen
als Lösungsstrategie Diversität und Dynamik steigern
Aufgaben nur ohne eigene Identifikation abarbeiten
starke Identifikation mit dem Unternehmen bewirken
als Einzelkämpfer ohne Offenheit und Team arbeiten
in wechselnden Teamkonstellationen Beitrag leisten
MA zumeist zum eigenen Nutzen instrumentalisieren
Personal individuell entwickeln und langfristig binden
ohne Klarheit und Ziele Dinge einfach laufen lassen
eindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellen
mit Manipulationsabsicht mehrdeutig kommunizieren
Untergebene mit Leidenschaft und Vision begeistern
Veränderungen gegenüber eher verschlossen sein
Entstehung einer Kultur der Veränderung anstreben
absichtlich verletzend sein und andere dumm halten
ohne Berührungsängste die Vorbildfunktion ausfüllen
unprofessionell und ohne Plan und Struktur rumeiern
Leistungsstärke anhand von Kenndaten maximieren
Doppelarbeit und unsinnigen Arbeitseinsatz zulassen
vorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringen
ohne Fachkompetenz und ohne Konsequenz führen
als Führungskräfte volle Verantwortung übernehmen
mit kurzfristiger Orientierung zu viel Verwirrung stiften
Berechenbarkeit über langfristige Strategie schaffen
mit komplizierten Abstimmungsschleifen ausbremsen
mit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigern
mit basisdemokratischen Spielereien Chaos riskieren
mit persönlicher Durchsetzungsfähigkeit überzeugen
100
negative Themen
50
0
50
100
positive Themen
relativer Erfüllungsgrad in Prozent
- mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben
- alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten
- zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil
- MA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzen
- MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen - über Egoismus und internen Wettbewerb motivieren
- sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrieren
- kurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handeln
zentrale Schwächen
- eindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellen
- Entstehung einer Kultur der Veränderung anstreben
- vorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringen - Berechenbarkeit über langfristige Strategie schaffen
- mit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigern
zentrale Stärken
Führungspraxis heute
38. 38
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
heute
heute
90er/00er
90er/00er
Führungs-
anforderungen
Führungs-
praxis
50er/60er
70er/80er
50er/60er
70er/80er
Ideal
Wirklichkeit
Wunsch
(n = 400)
Wertewelt „Gute Führung“
Mollweide-Projektion
Führungskräfte
39. 39
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben
über eine gemeinsame Entwicklungsidee orientieren
alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten
Interessenskonflikte sozial kompetent harmonisieren
zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil
Intelligenz eigendynamischer Netzwerke moderieren
ohne Rücksicht auf Individualität Leistung einfordern
Lebensbedingungen der Menschen berücksichtigen
MA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzen
Eigeninitiative und Eigenverantwortung unterstützen
MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen
füreinander volle soziale Verantwortung übernehmen
mit Mikromanagement in jedes Detail hineinregieren
über die Änderung von Rahmenbedingungen führen
Silomentalität über Verantwortungsaufteilung fördern
Komplexität über vernetzte Kompetenzen reduzieren
Funktion und Einzelerfolge in den Mittelpunkt stellen
als eine wertebasierte Solidargemeinschaft handeln
Menschen bürokratisch nach Schema F behandeln
unterschiedliche Lebensentwürfe flexibel integrieren
ohne Verantwortungsdelegation hierarchisch führen
MA-Beteiligung und Synergieschöpfung verbessern
über Egoismus und internen Wettbewerb motivieren
Wertschätzung als Basis jeder Motivation verstehen
MA-Kreativität über command und control aushebeln
Arbeit primär an Situationsanforderungen ausrichten
vorhandene Kompetenzen nahezu ungenutzt lassen
umfassend über Systemgrenzen hinweg kooperieren
MA weitgehend als Rädchen im Getriebe behandeln
mehr kollegial über Einfühlung und Resonanz wirken
schwerfällig einmal eingeschlagenen Pfaden folgen
über Erkennen von Zusammenhängen vereinfachen
durch zunehmende Virtualität der Kontakte irritieren
mit persönlicher Autorität im Arbeitsalltag stabilisieren
sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrieren
mit Wissen und Erfahrung MA den Rücken decken
eigenbrötlerisch anordnend der eigenen Nase folgen
Transparenz und offene Kommunikation praktizieren
nach Gutsherrenart als "One-man-show" dominieren
in dezentralen Strukturen mehr Freiräume gewähren
selbstgefällig längst veralteten Regelwerken folgen
mit iterativen Prozessen Veränderung beschleunigen
kurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handeln
mit langfristigem Denken Zukunftssicherheit schaffen
Untergebene distanziert von oben herab behandeln
in direkter Begegnung Menschen authentisch führen
isoliert und regional zumeist im eigenen Saft kochen
als Lösungsstrategie Diversität und Dynamik steigern
Aufgaben nur ohne eigene Identifikation abarbeiten
starke Identifikation mit dem Unternehmen bewirken
als Einzelkämpfer ohne Offenheit und Team arbeiten
in wechselnden Teamkonstellationen Beitrag leisten
MA zumeist zum eigenen Nutzen instrumentalisieren
Personal individuell entwickeln und langfristig binden
ohne Klarheit und Ziele Dinge einfach laufen lassen
eindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellen
mit Manipulationsabsicht mehrdeutig kommunizieren
Untergebene mit Leidenschaft und Vision begeistern
Veränderungen gegenüber eher verschlossen sein
Entstehung einer Kultur der Veränderung anstreben
absichtlich verletzend sein und andere dumm halten
ohne Berührungsängste die Vorbildfunktion ausfüllen
unprofessionell und ohne Plan und Struktur rumeiern
Leistungsstärke anhand von Kenndaten maximieren
Doppelarbeit und unsinnigen Arbeitseinsatz zulassen
vorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringen
ohne Fachkompetenz und ohne Konsequenz führen
als Führungskräfte volle Verantwortung übernehmen
mit kurzfristiger Orientierung zu viel Verwirrung stiften
Berechenbarkeit über langfristige Strategie schaffen
mit komplizierten Abstimmungsschleifen ausbremsen
mit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigern
mit basisdemokratischen Spielereien Chaos riskieren
mit persönlicher Durchsetzungsfähigkeit überzeugen
100
negative Themen
Führungspraxis heute
50
0
50
100
positive Themen
relativer Erfüllungsgrad in Prozent
„gute Führung“ Sicht Kapitaleigner
Gesamt-Profilkorrelation r = 0.8
Shareholder Value dominiert
Führungspraxis und bremst Wandel
- mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben
- alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten
- zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil
- ohne Rücksicht auf Individualität Leistung einfordern
40. 40
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
Insgesamt sehen die 400 interviewten Führungs- kräfte die Führungspraxis in Deutschland in
großer Distanz zu den sich tatsächlich durch den Wandel der Arbeitswelt ergebenden Führungs- anforderungen und kritisieren eine seit Jahren bestehende Fehlentwicklung der Führungskultur.
Shareholder Value dominiert die Führungspraxis.
Die heutige Führungspraxis entspricht nicht den
Führungsanforderungen.
41. 41
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
70er/80er
90er/00er
heute
morgen
50er/60er
Linienhierarchie
1
Nähe zu Führungsanforderungen
-1
Wohin geht die Reise?
(Führungsanforderungen)
Netzwerk- Organisation
Netzwerk- Organisation
Linienhierarchie
Zenit
42. 42
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
70er/80er
90er/00er
heute
morgen
50er/60er
1
Nähe zu Führungsanforderungen
-1
Wohin geht die Reise?
(Führungsanforderungen)
Selbst-
organisation
Steuerung
Selbst- organisation
Steuerung
Zenit
43. 43
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
70er/80er
90er/00er
heute
morgen
50er/60er
Wettbewerb
1
Nähe zu Führungsanforderungen
-1
Wohin geht die Reise?
(Führungsanforderungen)
Kooperation
Kooperation
Wettbewerb
Zenit
44. 44
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
•Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell.
•Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt.
•Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor traditionellen Wettbewerbsstrategien.
45. 45
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
Systemoptimierung
Paradigmenwechsel
Begeisterung für Status Quo heute gut morgen gut
Faszination Zukunft (Pull)
heute schlecht
morgen gut
heute gut morgen schlecht Verteidigung des Status Quo
heute schlecht morgen schlecht Burning Platform (Push)
gut
schlecht
gut
schlecht
Ideal-Vergleich mit Gegenwart
Ideal-Vergleich mit Zukunft
Portfolio für
Veränderungsnotwendigkeit
oder
46. 46
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
Systemoptimierung
Begeisterung für Status Quo
Verteidigung des Status Quo
Burning Platform (Push)
Faszination Zukunft (Pull)
Paradigmenwechsel
gut
schlecht
gut
schlecht
400 Führungskräfte
Ideal-Vergleich mit Gegenwart
Ideal-Vergleich mit Zukunft
47. 47
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
Systemoptimierung
Begeisterung für Status Quo
Verteidigung des Status Quo
Burning Platform (Push)
Faszination Zukunft (Pull)
Paradigmenwechsel
gut
schlecht
gut
schlecht
Ideal-Vergleich mit Gegenwart
Ideal-Vergleich mit Zukunft
Fünf Präferenzgruppen
Traditionell absichernde Fürsorge
Steuern nach Zahlen
Coaching kooperativer Teamarbeit
Stimulation von Netzwerkdynamik
Solidarisches Stakeholder Handeln
48. 48
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
Systemoptimierung
Begeisterung für Status Quo
Verteidigung des Status Quo
Burning Platform (Push)
Faszination Zukunft (Pull)
Paradigmenwechsel
gut
schlecht
gut
schlecht
Ideal-Vergleich mit Gegenwart
Ideal-Vergleich mit Zukunft
400 Führungskräfte
Mittelwert aller Führungskräfte
49. 49
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
gut
schlecht
gut
schlecht
Systemoptimierung (23%)
Begeisterung für Status Quo
Verteidigung des Status Quo
Burning Platform (Push)
21%
42%
2%
35%
Faszination Zukunft (Pull)
(77%) Paradigmenwechsel
Ideal-Vergleich mit Gegenwart
Ideal-Vergleich mit Zukunft
400 Führungskräfte
50. 50
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
gut
schlecht
gut
schlecht
Begeisterung für Status Quo
Verteidigung des Status Quo
Burning Platform (Push)
Mehr als drei Viertel der Führungskräfte wünschen sich Paradigmenwechsel
in der Führungskultur
42%
35%
Faszination Zukunft (Pull)
(77%) Paradigmenwechsel
Ideal-Vergleich mit Gegenwart
Ideal-Vergleich mit Zukunft
400 Führungskräfte