Presentation on the benefits Critical Chain Project Management brings to project and portfolio planning.

1. 1 Critical Chain Project Management Public

2. Critical Chain Project Management
[Flow]
Sneller en voorspelbaarder projecten opleveren
Kees de Vos
Zoetermeer November 1st, 2011
2 Critical Chain Project Management Public

3. Wat ga ik wel en niet behandelen
Deze presentatie is geen cursus project management
of Prince2; Plaats hier een foto
Het beslaat ook niet alle elementen van project
management
• Risk Management, Budgettering,
Leveranciersmanagement, requirements
development & management,
kwaliteitsmanagement, etc. etc. etc.
Deze presentatie zal wèl proberen het belang van
planning aan te geven in project management;
Ik zal proberen aan te geven welk gedrag je (in
projecten, maar ook elders) tegenkomt en wat de
gevolgen hiervan voor de planning zijn.
3 Critical Chain Project Management Public

4. Project Management is het belangrijkste middel
om veranderingen te realiseren
Belang van projecten als motor achter
organisatorische wendbaarheid en
handelingssnelheid is alleen maar
toegenomen.
PRINCE2 bracht ons:
-Business Justification
-Stage gating
-Governance & Communication
-Product based project management
4 Critical Chain Project Management Public

5. En toch worden nog steeds teveel projecten te
laat opgeleverd
Prince2 alleen schiet tekort:
• Hoewel Prince2 ons een project fasering aan de hand deed levert
het géén eenduidige planningsmethodiek;
• Klassieke projectplanning kenmerkt zich door veel
veiligheidsbuffers in de individuele taakinschattingen;
• Verschillende principes zorgen ervoor dat deze individuele
veiligheidsbuffers hoe dan ook worden opgemaakt;
• Hierdoor kent het project te weinig robuustheid in de planning voor
de meest belangrijke datum, te weten de opleverdatum van het
gehele project;
• Hiernaast wordt in projectportfolio’s te weinig aandacht besteed
aan de resourcebehoeftes over de projecten heen, wat de
voortgang verder verstoord.
5 Critical Chain Project Management Public

6. Critical Chain Project Management
An integral method of planning and managing
projects that puts the main emphasis on the
resources required to execute project tasks.
6 Critical Chain Project Management Public

7. Door integraal anders te plannen een betere
voorspelbaarheid en meer snelheid behalen
Bescherm de opleverdatum van het gehele project, niet van de taken of
mijlpalen;
• Veiligheidsmarges worden uit de taken gehaald en ten dienste van
het gehele project gesteld;
Onzekerheid is geen vaste waarde maar een kansverdeling;
• Er is een rekenkundige onderbouwing om deze gehele buffer ook
nog eens te halveren;
Benadrukt de flow van projecten en niet de resource-inzet
• Projectmedewerkers werken enkel aan cruciale taken;
Houdt nadrukkelijk rekening met schaarsheid van resources.
7 Critical Chain Project Management Public

8. De focus van CCP ligt op de Critical Chain. Dit is
iets anders dan het klassieke kritieke pad!
Verschillen:
1. Bij het kritieke pad wordt enkel gekeken naar
expliciete afhankelijkheden van taken, niet
naar de impliciete afhankelijkheden mbt
resourcing;
2. Voor CCPM geldt: “goed is goed genoeg”.
Immers de onzekerheid in de schattingen is
analytisch groter dan de verschillen in goed en
optimaal;
3. Gebruik van project-, resourcing- en feeding
buffers in de planning;
4. Monitoren van de project voortgang en status
door het monitoren van de bufferconsumptie in
plaats van de voortgang van individuele taken.
8 Critical Chain Project Management Public

9. Door CCPM zijn meer projecten eerder klaar en
medewerkers productiever
• Het “volmaken” van taaktijden (met ingebouwde
veiligheidsbuffers) wordt geëlimineerd;
• Uitloop van projecten door schaarste van resources wordt
van te voren afgevangen;
• Door minder projecten gelijktijdig te hebben lopen komen
er op jaarbasis meer af, en deze zijn ook nog eens sneller
klaar dan middels traditionele planning;
• Door minder projecten tegelijkertijd te hebben lopen en
rekening te houden met resource-schaarste kunnen
projectmedewerkers single-tasken en worden zij
productiever;
• De werkdruk in het project wordt evenredig verdeeld en
landt niet enkel op de projectmedewerkers aan het einde
van de projectketen.
9 Critical Chain Project Management Public

10. Hoge due date performance en korte
doorlooptijden zijn cruciaal
Wat doet CCPM anders dan traditioneel in de
uitvoering:
• Verklein het aantal gelijklopende projecten;
• Zorg voor een overschot aan resources in het portfolio;
• Legt nadruk op de flow in de projectportfolio (virtual
drum).
Wat levert dit op:
• Single-tasking van medewerkers en hierdoor kortere
taak doorlooptijden;
• De mogelijkheid om gericht extra mensen in te zetten
als de planning onder druk komt;
• Samen met bovenstaande dat projecten een kortere
doorlooptijd hebben, waardoor over het jaar heen
MEER projecten op tijd afkomen, terwijl er tegelijkertijd
MINDER projecten lopen.
10 Critical Chain Project Management Public

11. Agenda
• De waarde van Prince2
• Planning uitdagingen
• Gedrag in projecten
• CCPM: Critical Chain Project Management
• Uitgangspunten
• Rollen
• voordelen
• Tooling
• Voorbeelden
• Implementeren
11 Critical Chain Project Management Public

12. Agenda
• De waarde van Prince2
• Planning uitdagingen
• Gedrag in projecten
• CCPM: Critical Chain Project Management
• Uitgangspunten
• Rollen
• voordelen
• Tooling
• Voorbeelden
• Implementeren
12 Critical Chain Project Management Public

13. DIRECTING A PROJECT
MANAGING STAGE
BOUNDARIES
STARTING UP INITIATING CONTROLLING CLOSING
A PROJECT A PROJECT A STAGE A PROJECT
PRODUCT-BASED
MANAGING PRODUCT PLANNING
PLANNING
DELIVERY
CHANGE
CONTROL
QUALITY REVIEW
Waarde van het Prince2 Model
• Business Justification
• Stage gating
• Governance & Communication
• Product-based project management
• Een eenduidige “project management taal”
13 Critical Chain Project Management Public

14. De planningsactiviteiten zijn in Prince2 relatief
onderbelicht.
SU6 PL1 PL2 PL3
Planning an Designing a Defining Identifying
Initiation Plan and Activities and
Stage Analysing Dependencies
Products
IP2 PL4
Planning a Estimating
Herhaal naar
Project
behoefte
SB1 PL7 PL6 PL5
Planning a Completing Analysing Scheduling
Stage a Plan Risks
MP1 SB2 SB6
Accepting Updating a Producing an
a Work Project Plan Exception
Package Plan
14 Critical Chain Project Management Public

15. Agenda
• De waarde van Prince2
• Planning uitdagingen
• Gedrag in projecten
• CCPM: Critical Chain Project Management
• Uitgangspunten
• Rollen
• voordelen
• Tooling
• Voorbeelden
• Implementeren
15 Critical Chain Project Management Public

16. Waarom is planning zo belangrijk?
Een project wordt bestuurd over 3 assen: SCOPE/KWALITEIT
• Tijd
• Geld
• Scope/Kwaliteit
En deze 3 dimensies:
• beïnvloeden elkaar
TIJD GELD
• veranderen nogal eens gedurende het
project
De dimensie GELD (budget) wordt beïnvloed
door het vooraf uitzetten van de activiteiten die
de scope realiseren in de tijd. Lees: plannen!
16 Critical Chain Project Management Public

17. Projectplanningen zijn vaak een optelsom van
taakinschattingen
Een projectplanning bestaat feitelijk uit twee
elementen;
• Project logica
(obv de Product Breakdown Structure)
• Taakinschattingen
Echter gedurende de projectduur zijn er meer
zaken die tijd kosten:
• Teamoverleg
• Besluitvorming
• Verlof
• Wachttijd op anderen
17 Critical Chain Project Management Public

18. En er gaat vaak nog wel eens iets mis…
• De requirements (klantvragen) veranderen
• De technologie faalt
• Taken duren langer dan ingeschat
• Goedkeuringen laten op zich wachten
• Prioriteiten veranderen
• Kwaliteitsproblemen treden op
• Werk moet opnieuw gedaan nav besluitvorming
• Resources zijn niet beschikbaar
• Mensen houden zich niet aan de afspraken
KORTOM: ONZEKERHEID IS INHERENT AAN PROJECTEN
18 Critical Chain Project Management Public

19. En dus bouwen mensen zekerheden in hun
taakinschattingen in…
In de individuele taakinschattingen wordt al
ingebouwd dat eerder genoemde problemen
zich voordoen;
Mensen zijn zich heel goed bewust dat ze in de
planningsfase feitelijk al afspraken maken:
• “men gaat mij aan deze inschatting
houden”
• “in een volgend project wordt deze
inschatting vast als maatstaf gebruikt”
19 Critical Chain Project Management Public

20. Taak inschattingen zijn geen getal maar een
reeks aan mogelijkheden
Kans dat een taak af is na een x aantal dagen
18%
16% 50%
14%
12%
10%
8%
6%
Dit is wat de meesten zullen afgeven als schatting
4% 85%
2%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Bron: Eli Goldratt -
20 Critical Chain Project Management Public

21. Agenda
• De waarde van Prince2
• Planning uitdagingen
• Gedrag in projecten
• CCPM: Critical Chain Project Management
• Uitgangspunten
• Rollen
• voordelen
• Tooling
• Voorbeelden
• Implementeren
21 Critical Chain Project Management Public

22. De ingebouwde zekerheden in taak-
inschattingen worden altijd opgemaakt!
Goldplating:
Aangezien men weet dat de huidige oplevertijd als maatstaf bij volgende projecten zal worden
gebruikt, zal men de tijd volmaken.
Three-Minute-Egg:
Als ik eerder oplever denken ze vast dat de kwaliteit niet goed is.
Parkinsons Law:
Zet 1,2 of 3 personen op een taak en ze krijgen allemaal de tijd vol…
“Studenten-syndroom”
Men weet dat men extra tijd heeft, dus men begint ook later.
22 Critical Chain Project Management Public

23. Dit leidt tot ongewenste project management
gedragingen
• We werken met veel vaste mijlpalen
• We werken dus met lange project doorlooptijden
En DUS:
• Heeft eerder opleveren van taken al helemaal geen zin
• Beginnen we projecten zo snel mogelijk
• Ook al is de klantvraag nog niet compleet
• Hebben we vaak meerdere projecten tegelijkertijd lopen
• Zit er veel zekerheidsmarge in de individuele taken
En dan hebben we Murphy nog:
• Murphy I: het probleem wordt onderschat;
• Murphy II: eigen kunnen wordt overschat;
• Murphy III: alles wat fout kan gaan, gaat ook fout
23 Critical Chain Project Management Public

24. Dit alles resulteert dan vaak in het niet halen van
de afgesproken opleverdatum
Oorzaken:
• Aangezien alle veiligheidsmarges in de taken wordt opgemaakt
• Mensen moeten “Multi-tasken” op meerdere projecten
• Èn Murphy ook vaak aan het einde van het project toeslaat
Gevolgen:
• Wordt de opleverdatum alsnog niet gehaald
• Ligt de werkdruk aan het einde van het project onevenredig hoog (bv
testers)
• Is de overdracht naar de beheerorganisatie vaak het kind van de
rekening
24 Critical Chain Project Management Public

25. Oefening
• Jij bent de enige beschikbare resource;
• En er worden drie projecten tegelijk gestart
• Het maken van een lijst cijfers;
• Het maken van een lijst letters
• Het maken van een lijst Romeinse cijfers.
• Aan jouw de taak de projecten tot een goed einde te brengen:
• Eerst multi-taskend
• Dan single-taskend
25 Critical Chain Project Management Public

26. Voorbeeld Multitasking (1)
1 A I
2 B II • Schrijf HORIZONTAAL achter
3 C III elkaar een cijfer, een letter en
4 D IV
5 E V vervolgens het Romeinse cijfer.
6 F VI
7 G VII
8 H VIII
9 I IX • Schrijf de tijd op zodra je klaar
10 J X bent met:
11 K XI
12 L XII 1. De kolom cijfers
13 M XIII
14 N XIV 2. De kolom letters
15 O XV
16 P XVI 3. De kolom Romeinse cijfers
17 Q XVII
18 R XVIII
19 S XIX
20 T XX
21 U XXI
22 V XXII
23 W XXIII
24 X XXIV
25 Y XXV
26 Z XXVI
26 Critical Chain Project Management Public

27. Iedereen klaar om te beginnen?
0 0 :0 0
2 22
1 11
3 33
55
449
8
7
6
27 Critical Chain Project Management Public

28. Voorbeeld Multitasking (2)
1 A I Schrijf VERTICAAL achter elkaar
2 B II
3 C III alle cijfers, vervolgens alle
4 D IV letters en vervolgens alle
5 E V
6 F VI Romeinse cijfers.
7 G VII
8 H VIII
9 I IX
10 J X Schrijf de tijd op zodra je klaar
11 K XI bent met:
12 L XII
13 M XIII 1. De kolom cijfers
14 N XIV
15 O XV 2. De kolom letters
16 P XVI
17 Q XVII 3. De kolom Romeinse cijfers
18 R XVIII
19 S XIX
20 T XX
21 U XXI
22 V XXII
23 W XXIII
24 X XXIV
25 Y XXV
26 Z XXVI
28 Critical Chain Project Management Public

29. Iedereen klaar om te beginnen?
0 0 :0 0
2 22
1 11
3 33
55
449
8
7
6
29 Critical Chain Project Management Public

30. Resultaten oefening
Multi-taskend:
• Wanneer was de kolom cijfers af?
• Wanneer was de kolom letters af?
• Wanneer was de kolom Romeinse letters af?
Single-taskend:
• Wanneer was de kolom cijfers af?
• Wanneer was de kolom letters af?
• Wanneer was de kolom Romeinse letters af?
30 Critical Chain Project Management Public

31. Dus door twee projecten later te starten,
waren ze alle drie toch eerder klaar!!!
Project 1 - 26
39s
Project ABC 39,5s
Project I - XXVI 40s
08s 5x sneller!!!
16s 2,5x sneller
24s 1,6x sneller
31 Critical Chain Project Management Public

32. Agenda
• De waarde van Prince2
• Planning uitdagingen
• Gedrag in projecten
• CCPM: Critical Chain Project Management
• Uitgangspunten
• Rollen
• voordelen
• Tooling
• Voorbeelden
• Implementeren
32 Critical Chain Project Management Public

33. We hebben dus gezien dat onzekerheid bij
planningen hoort
• En deze onzekerheden werken door in de planning als taken van elkaar
afhankelijk zijn
• Stel er zijn drie afhankelijke taken en elke taak duurt tussen de 2 tot 12
dagen
Activiteit 1 Activiteit 2 Activiteit 3
[2-12d] [2-12d] [2-12d]
• Wanneer plan je dan de resources voor activiteit 3 in???
• Na 4 dagen? Na 24 dagen? Na 12 dagen?
33 Critical Chain Project Management Public

34. CCPM doet het dan ook allemaal anders
1. We starten projecten zo LAAT mogelijk
• Alle resources moeten er zijn;
• Klantvraag moet volledig helder zijn;
• Projectlogica moet helemaal helder zijn.
2. We starten maar een paar projecten tegelijk
• Vanuit portfolio prioritering;
• Afgestemd op de beschikbare resourcing;
• We voorkomen expliciet multi-tasking.
3. Ongewenst gedrag wordt uit de individuele taken gehaald en ten
dienste van de project opleverdatum gesteld
• Geen vaste mijlpalen meer, maar zo snel mogelijk opleveren. Goed is
goed genoeg.
34 Critical Chain Project Management Public

35. 1. We starten projecten zo laat mogelijk
• Drie projecten. De taakkleur geeft de resource aan die hem moet
uitvoeren.
Start alle project zo SNEL mogelijk: activiteit 1 activiteit 2 activiteit 3
• oranje, blauwe en turquoise multitasken 6d 10d 4d
• resources zijn 300% overbezet
• onduidelijke prioriteitsstelling activiteit 1 activiteit 2 activiteit 3
6d 10d 4d
Resultaat: alle projecten zullen te laat zijn! activiteit 1 activiteit 2 activiteit 3
6d 10d 4d
Start alle project zo LAAT mogelijk: activiteit 1 activiteit 2 activiteit 3
• resources zijn gefocused op 1 taak 6d 10d 4d
• resources zijn maximaal 100% bezet
• projectprioriteit duidelijk activiteit 1 activiteit 2 activiteit 3
6d 10d 4d
Resultaat: alle projecten zullen eerder klaar zijn.
activiteit 1 activiteit 2 activiteit 3
6d 10d 4d
35 Critical Chain Project Management Public

36. 2. We starten maar een paar projecten tegelijk
• We starten bij CCPM maar net zoveel projecten als de beperkende
resource in een bepaald time frame aankan:
activiteit 1 activiteit 2 activiteit 3
6d 10d 4d
activiteit 1 activiteit 2 activiteit 3
6d 10d 4d
activiteit 1 activiteit 2 activiteit 3
6d 10d 4d
1 jaar
• In bovenstaand voorbeeld dus maar 3 projecten per jaar. Meer leidt
immers tot bad multi-tasking.
36 Critical Chain Project Management Public

37. 3. Ongewenst gedrag wordt uit de planning
gehaald
• De initiële taakinschattingen worden in doorlooptijd gehalveerd;
• De andere helft van de doorlooptijd wordt in dienst van het gehele
project als projectbuffer ingezet
• De projectbuffer wordt vervolgens nog eens gehalveerd.
• Kan dat zo maar ?????
37 Critical Chain Project Management Public

38. Het verplaatsen van de zekerheden uit taken
naar het gehele project
• We gaan uit van een doorlooptijd van Kans dat een taak af is na een x aantal dagen
50% kans 20%
50%
15%
• Dat halveert de doorlooptijden met 50%
(en niet 35%) 10%
• We zetten deze tijdswinst als buffer aan 5% 85%
het einde van het gehele project
0%
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21
• Door de vorm van de kansverdeling kan
deze buffer zelf ook door midden worden
gedeeld (zie het kleine oppervlak tussen
10 en 13 dagen).
38 Critical Chain Project Management Public

39. CCPM haalt gedragsmarges uit de
taakinschatting
Onvoorziene Student syndrome,
Netto taaktijd
omstandigheden goldplating
CCPM verwijdert het eerder genoemde gedrag dat zorgt dat
veiligheidsbuffers in zijn geheel opgaan en stelt het restant van de buffer
voor onvoorziene omstandigheden ten dienste van de opleverdatum van
het project.
Project Buffer Student syndrome,
Netto taaktijd
bijdrage goldplating
39 Critical Chain Project Management Public

40. CCPM gebruikt de veiligheidsmarges van de
taken voor het gehele project
• We hebben één project met drie activiteiten
activiteit 1 activiteit 2 activiteit 3 totale project
6d 10d 4d 16 dagen
• Vervolgens halen we de veiligheidsmarges eruit (50%) en zetten deze
aan het eind ter ondersteuning van het gehele project
activiteit 1 activiteit 2 activiteit 3 project buffer totale project
3d 5d 2d 10d 16 dagen
• En tenslotte delen we de projectbuffer doormidden
activiteit 1 activiteit 2 activiteit 3 project buffer totale project
3d 5d 2d 5d 12 dagen
40 Critical Chain Project Management Public

41. Het kritieke pad
• Het kritieke pad van een project is het pad met de langste doorlooptijd
op basis van afhankelijkheden tussen de taken
activiteit 1 activiteit 3
6d 4d
activiteit 2
10d
• In bovenstaand voorbeeld is het kritieke pad 14 dagen lang (10+4)
41 Critical Chain Project Management Public

42. De Critical Chain
• Klassiek kritiek pad:
B60 D20
A30
doorlooptijd
C60 E20 150 dagen
C20 B30 F20
F40
• De Critical Chain is het kritieke pad, waarbij rekening is gehouden met
beperking in de resources:
B60 D20
A30 doorlooptijd
C60 E20 170 dagen
C20 B30 F20
F40
42 Critical Chain Project Management Public

43. Buffering en bescherming Critical Chain
• Critical Chain voor buffering (nb: resource B is kritiek)
B60 D20
A30 doorlooptijd
C60 E20 170 dagen
C20 B30 F20
F40
• Critical Chain na buffering
(FB = Feeding Buffer om CC te beschermen = 0.5 x doorlooptijd tot Critical Chain)
F
B D
B
8 30 10
A
15 doorlooptijd
C E FB
30 10 28 146 dagen
F
C B F
B
10 15 10 5
F PB
20 43
43 Critical Chain Project Management Public

44. En dit dien je dus ook over meerdere projecten
te doen
• Indien je meerdere projecten in “je pipeline” hebt
zul je de voorgaande handelingen dus per project
moeten doen en vervolgens deze projecten weer
“over elkaar” heen dien te leggen zoals we dit ook
hebben gedaan bij het item “We starten projecten
zo laat mogelijk”.
• Gelukkig zijn hier tools voor beschikbaar, zoals
bijvoorbeeld Concerto van Realization
• Veelal zal je zien dat er binnen een bedrijf altijd een
bepaalde resource beperkt aanwezig is en hierdoor
het tempo zal bepalen.
44 Critical Chain Project Management Public

45. We monitoren doorlooptijd van de Critical Chain
versus buffer consumptie
critical chain completion buffer consumption
5 5 5 5 5 5 15
project taken project buffer
• Project A
• Project completion = 50%
• Buffer consumption = 60%
• Buffer Index = 0.5/0.6 = 0.83
critical chain completion buffer consumption
5 5 5 5 5 5 15
project taken project buffer
• Project B
• Project completion = 33%
• Buffer consumption = 20%
• Buffer Index = 0.33/0.2 = 1.65
45 Critical Chain Project Management Public

46. Project Monitoring in Concerto
Per Project:
Rood betekent CRITICAL : het risico op een te late oplevering is groot.
Er moeten onmiddelijk buffer recovery acties worden genomen .
Geel betekent CAUTION : er is een risico op een te late oplevering .
Er moeten buffer recovery acties worden voorbereid .
Groen betekent SAFE: het risico op een te late oplevering is klein.
Er hoeven geen buffer recovery acties te worden genomen/voorbereid .
Meerdere Projecten (project portfolio):
projected due date vs committed due date
46 Critical Chain Project Management Public

47. Dagelijkse aansturing en rollen
• Task Manager:
• Verantwoordelijk voor dagelijkse operationele bewaking van de
taakvoortgang (taaktoewijzing, resourcing)
• Project Manager:
• Verantwoordelijk voor de project logica
• Verantwoordelijk voor buffer recovery
• Verantwoordelijk voor evt. escalaties
• Verantwoordelijk voor pro-actief weghalen project barrières
• Verantwoordelijk voor rapportages (budget, risico’s, voortgang)
• Resource Manager
• Verantwoordelijk voor het toewijzen van resource pool aan
individuele projecten
• Verantwoordelijk voor kennisontwikkeling totale resource pool
47 Critical Chain Project Management Public

48. Bevindingen uit de praktijk
• De detailplanning blijft een centraal element. Vroeger was deze alleen in
de IP fase ècht relevant;
• De projectlogica is extreem belangrijk;
• De werkdruk is nu veel eerlijker verdeeld over de medewerkers in de
verschillende fases;
• Bugettering is wel eens lastig. Je weet immers niet van tevoren wie
(hoeveel en hoe duur) de buffer gaan uitnutten;
• De taakverdeling task- en projectmanager werkt enorm goed;
• Het aantal projecten in een jaar en het aantal projecten dat op tijd klaar
was stegen inderdaad enorm.
48 Critical Chain Project Management Public

49. Mogelijke voordelen CCPM voor
KPN Consulting / Call2
• Senior-Junior constructies voor Project Managers en Task Managers
• Bij gebruik van Concerto KPN Consulting breed:
• Inzicht voor Competence Managers in de voortgang en issues van
delivery projecten door KPN Consulting
• Eventueel pro-actief bijschakelen van schaarse medewerkers bij
klantprojecten die in het rood (dreigen te) schieten
• Concurrentievoordeel door adoptie van state-of-the-art
planningsmethodiek en kortere doorlooptijden van projecten
49 Critical Chain Project Management Public

50. Critical Chain Project Management
• Meer projecten gereed per jaar;
• Voorspelbaardere oplevertijden;
• Minder projecten tegelijk;
• Productievere medewerkers!
50 Critical Chain Project Management Public

51. Bedankt voor uw aandacht
Kees de Vos
+31 6 29525677
kees.devos@kpn.com
51 Critical Chain Project Management Public