L'évolution du marketing

L'éVOLUTION DU MARKETING
Retour vers le futur
Christian Dussart et Jacques Nantel
HEC Montréal | Gestion
2007/3 - Vol. 32
pages 66 74

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Pour citer cet article :

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Dussart Christian et Nantel Jacques, L'évolution du marketing Retour vers le futur,
Gestion, 2007/3 Vol. 32, p. 66-74. DOI : 10.3917/riges.323.0066

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ISSN 0701-0028

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L’évolution du marketing :
retour vers le futur

Dans le cadre de ce numéro thématique de la revue Gestion qui vise à
souligner le centenaire de notre école,
il nous a été demandé de disserter sur
l’évolution du marketing. Il s’agit de
répertorier un certain nombre d’événements majeurs, ou de ruptures (cinq
ou six), ayant jalonné son passé, pour
ensuite nous interroger sur son avenir.
Cette réflexion a donc pour but non
seulement de faire le point sur l’état
actuel d’avancement du marketing,
mais aussi de mieux envisager ses développements à venir. C’est pourquoi
nous avons choisi comme sous-titre
«retour vers le futur» en référence au
film de Robert Zemeckis, produit par
Steven Spielberg (1985), qui montre
bien à quel point tout choix fondamental passé exerce une influence décisive
sur le devenir d’un individu (dans le
film), mais aussi sur celui d’une science
de la gestion comme le marketing.
Il est inutile de souligner que cette
mission constitue un véritable défi
étant donné que l’évolution du marketing ne s’est pas faite de façon linéaire,
mais a été marquée par de très nombreux apports et nouveautés, de toutes
natures et de toutes constitutions. Au
final, le tout débouche sur un véritable
écheveau difficile à démêler.
Puisque nous parlons ici de «gestion», notre attention se portera sur
la fonction «marketing» et son approche gestionnaire. Nous avons décidé de
mettre de côté la multiplication à l’infini des champs de spécialisation du
marketing. Cela aurait pu constituer, en
soi, une tendance lourde de cette évolu-

Les auteurs
Christian Dussart est professeur à HEC Montréal.
Jacques Nantel est secrétaire général à HEC Montréal.
tion. Cependant, il n’est pas évident que
cette dynamique interne se soit accompagnée d’un discours clair et homogène
qui nous aurait conduits à donner une
plus grande cohérence à notre domaine
et nous aurait menés vers un point
central précis. Ce faisant, il nous a été
possible de dégager un fil conducteur.
Mais en plus, nous redonnons à l’approche gestionnaire la place qu’elle devrait
avoir par rapport à la recherche.
Il est toujours très ardu de faire
ressortir l’effet net de telle ou telle
évolution majeure sur l’ensemble de
l’évolution de la fonction, tant les ramifications partielles et les effets secondaires peuvent être multiples. Nous
avons été amenés à faire des choix et,
donc, à trancher. Pour éviter que les
découpages auxquels nous avons procédé soient trop catégoriques et se présentent faussement sous la forme de
silos, nous n’hésiterons pas, au fur et à
mesure de la présentation des grands
événements que nous avons répertoriés, d’en montrer, pour chacun, les
liens et les interactions avec les autres.
Cela devrait nous permettre de dessiner une image d’ensemble qui soit plus
compréhensible pour le lecteur.
Enfin, et avant d’entrer dans le vif
du sujet, nous tenons à préciser que
nous avons aussi choisi de ne pas être
exhaustifs sur le plan des références.

Nous n’en présenterons qu’un nombre
limité, celles que nous avons jugées
les plus importantes ou pertinentes
pour notre argumentation. Cet article
constitue notre perception des choses.
Ce n’est pas une revue théorique en
tant que telle. Son contenu est subjectif.
Tout autre expert en marketing aurait
pu relever d’autres événements comme
étant majeurs. C’est une situation que
nous assumons ici bien volontiers. Cela
fait partie de l’exercice.

Les grands événements
de l’évolution historique
du marketing
L’ordre de présentation des événements majeurs que nous avons sélectionnés n’est ni chronologique, ni
indicative d’une importance relative
quelconque.
Événement historique no 1 :
l’évolution du point de mire
du marketing
Le marketing est une fonction qui
a toujours eu pour but de protéger un
capital commercial quelconque d’une
entreprise, que cette dernière œuvre
dans le domaine de la grande consom-


Gestion, volume 32, numéro 3, automne 2007


100 ANS DE GESTION

Christian Dussart et Jacques Nantel1

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100 ANS DE GESTION

plus long terme). Rien n’est vraiment
encore joué dans le cadre de la gestion
de la valeur (Hallberg, 1995). Et pourtant, le lien positif entre le niveau de
satisfaction des clients d’une entreprise
et sa performance financière d’ensemble est bel et bien démontré…
Enfin, une autre rupture technologique est venue changer, une fois de plus,
le point de mire du marketing. C’est
celle du numérique en général, et plus
particulièrement (mais non exclusivement) celle d’Internet et de son utilisation grandissante par les consommateurs, les acheteurs industriels et, entre
les deux, les forces commerciales (de
vente et de distribution). Cet engouement fait que les modèles d’affaires
changent radicalement de configuration (au tout début des années 1990).
Les entreprises doivent se pencher sur
le devenir de leurs affaires ou de leur
capital d’affaires. Par exemple, les agences de voyage traditionnelles, briques
et mortiers, ont quasiment disparu. La
plus grande agence de voyage des ÉtatsUnis est uniquement virtuelle. Dans ce
sens, quelle sera la configuration future
d’une banque moderne, de la distribution alimentaire, de l’achat de produits
récréatifs comme la musique ou les
vidéos, de la distribution de logiciels,
et ainsi de suite? Certains secteurs sont
déjà très avancés dans ces reconfigurations (quand ils ne sont pas désavantagés sur ce plan). Il revient aux experts
de travailler sur l’évolution des modèles
d’affaires sous l’angle du marketing, car
ce sont bel et bien les fonctions de communication et de distribution (et leur
évolution respective) qui sont au cœur
de ces ruptures.
Pour conclure sur la notion de capital, il est fondamental de comprendre
que les grandes évolutions du marketing dont nous venons de parler ne sont
certes pas exclusives, mais complémentaires. Pour chaque entreprise, et pour
chaque secteur d’activité concerné, il
s’agit de trouver un juste équilibre entre
ces différentes approches du marketing
liées au capital. Ainsi, et contrairement
à ce qu’ont clamé certains «gourous»
peu scrupuleux, le marketing relationnel ne va pas «tuer» le marketing de
masse. C’est absurde et cela induit en
erreur les entreprises.


keting direct (terme utilisé pour la
première fois en 1961) s’est alors développé, suivi du marketing relationnel,
véritable communication à double sens
avec des clients individuels (ou encore
le one to one, expression introduite par
Peppers et Rogers en 1996), le processus
qui repose sur une boucle d’apprentissage permettant à la base de données
de se préciser au fur et à mesure du
lancement de nouvelles opérations de
marketing et de gagner ainsi en efficacité (rendement de l’investissement de
marketing). Sur le plan des offres commerciales, le «sur mesure de masse» a
pris son essor. Le point de mire est passé
au capital client. La simple transaction
à court terme (du style «Merci et au
revoir!») a été remplacée par la valeur
à long terme du client et la vente croisée concomitante («Merci, mais au fait,
que penseriez-vous de ceci, et au plaisir de vous revoir bientôt, nous rentrerons en contact avec vous si vous nous
le permettez!»). L’idée est de garder le
client et de l’engager dans une relation
d’affaires à long terme avec l’entreprise.
La gestion de la relation client (customer relationship management ou CRM),
en tant que processus d’affaires et après
bien des soubresauts, a fini par prendre
racine, et les entreprises partagent ainsi
les bénéfices d’une relation étroite avec
leurs meilleurs clients (Payne, 2006).
L’acquisition des nouveaux clients reste
importante, mais la priorité des priorités est de conserver (et de satisfaire) les
clients acquis. La croissance organique
est alors valorisée (Reichheld, 2006).
Bien entendu, la bonne application de
cette approche de marketing relationnelle dépend au départ de la notion
que l’on donne à celle de valeur ajoutée.
Théoriquement, celle-ci devrait être
celle du client. C’est le principe central
de l’implantation d’une réelle orientation client au sein de l’entreprise.
La satisfaction du client a tendance à
entraîner la plus grande fidélité de ce
dernier, qui engendre à son tour une
plus grande part du marché et des rendements financiers plus importants.
Bref, le profit est la récompense de la
satisfaction, et non l’inverse. Mais, dans
les faits, il reste beaucoup de progrès à
accomplir quant à la compréhension et
à l’application de cette équation, notamment à cause de la priorité trop souvent
accordée à la valeur boursière (à court
terme) plutôt qu’à celle des clients (à



mation, dans celui des services ou en
milieu industriel. Le terme usuel qui
cohabite avec celui de capital est «territoire». Il signifie l’importance de protéger son pré carré, ses fonds, ses acquis
commerciaux. Or, le capital ainsi protégé a fortement changé de nature au fil
des années. On est ainsi passé du «capital de marque» au «capital client»,
pour enfin se centrer maintenant sur le
«capital d’affaires».
Tout cela mérite une explication. Le
capital de marque est propre au marketing traditionnel et à la communication de masse. Il repose sur une stratégie d’aspiration des consommateurs
(ou des acheteurs industriels) à travers
des efforts publi-promotionnels importants. Les marchés étant segmentés,
il est possible de définir des clientèles
cibles auprès desquelles l’objectif est de
développer des positionnements perceptuels uniques et précis. Pour réussir, la marque doit donc s’appuyer sur
une position spécifique, d’importance
et positive dans la tête du consommateur, du client ou de l’acheteur industriel. L’esprit est le champ de bataille
(Ries et Trout, 1982). La publicité joue
un rôle clé. Elle vise à faire passer un
message clair, à communiquer la valeur
ajoutée spécifique de l’offre et à faire
en sorte que cette valeur ajoutée (ou ce
«plus marchand», pour reprendre une
expression consacrée) soit vraiment
perçue comme telle par la clientèle.
L’approche y est souvent du style «tapis
de bombes», et les budgets communicationnels (et publicitaires) sont énormes. Le problème est que, comme le
dit si bien l’adage de John Wanamaker
(1838-1922) (considéré comme le père
de la publicité «moderne») et repris
plus tard par David Ogilvy lui-même
(1991-1999) : «Je sais que la moitié de
mon budget de publicité ne sert à rien,
mais je ne sais pas quelle est cette
moitié!» (traduction libre).
À la suite de l’explosion des capacités de stockage et de traitement des
ordinateurs et de l’avènement du marketing de bases de données dans les
années 1960, le marketing a pris une
orientation résolument plus individuelle et relationnelle. On a pu passer
d’un marketing passif à un marketing
actif : je sais qui sont mes clients (et
ceux qui ne le sont pas), et je ne veux
m’adresser (en priorité tout au moins)
qu’aux premiers d’entre eux. Le mar-

Événement historique no 2 : la prise
de pouvoir par le consommateur
(ou par l’acheteur industriel)
Comme nous allons le voir un peu
plus loin, la mondialisation des marchés a fortement accru l’hypercompétition. La multiplication des offres en
provenance de tous pays (pas uniquement de la Chine et de l’Inde) fait que
les consommateurs et les acheteurs
industriels ont de plus en plus de choix.
Et les nouvelles technologies de l’information, cette fois-ci du côté de la
demande, leur donnent un accès total
à une offre sans frontière.
Le consommateur-acheteur, aux
commandes de sa souris informatique,
a pris le pouvoir total. Honnêtement,
la question qui se pose ici est de savoir
si cela est une bonne chose ou non.
Certaines personnes qui ne voient pas
plus loin que le bout de leur nez ont très
vite crié victoire. Puisque le consommateur est au centre même du marketing,
n’était-il pas temps que celui-ci prenne
vraiment et enfin le pouvoir? Le problème est que lorsqu’il était dit, dans la
littérature du marketing, que le client
était roi (et donc se situait au centre de
nos préoccupations professionnelles),
les experts supposaient qu’il était le
lièvre de la chasse commerciale, et donc
que les chasseurs étaient les entreprises. À elles de savoir atteindre la cible,
sachant qu’une meilleure connaissance
des comportements de celle-ci augmentait d’autant leurs chances d’y arriver. Mais ce qui s’est passé, c’est que le
consommateur est devenu le chasseur
et les lièvres sont maintenant les entreprises. Seules les très grosses multinationales, en situation de quasi-monopole ou d’oligopole, échappent à cette
situation. La grande majorité des entreprises, de toutes tailles, industrielles, de
biens durables ou de biens de consommation, mais aussi les sociétés de services, n’échappent plus à cette réalité.
Quant aux grands distributeurs, ils font
eux aussi partie du lot.
Si cette analogie avec la chasse
peut choquer, reconnaissons qu’elle a
le mérite de présenter cette nouvelle
réalité avec clarté. La conséquence
est double. Puisque du côté de l’offre
le choix est plus grand, les attentes et
les exigences du client augmentent.
Il faut faire mieux (marketing) pour
moins (gestion des coûts). Et puisque

les clients, du côté de la demande cette
fois-ci et avec l’aide d’outils comme les
moteurs de recherche, ont un accès
presque total aux offres commerciales,
force est de constater une diminution
du rôle relatif de la marque en tant que
critère de choix (McKenna, 2002). Celleci n’est plus, comme avant, la garantie
systématique d’une surtarification,
même en cas de valeur ajoutée réelle et
perçue comme telle. La parité perçue
entre les marques de produits et de services concurrents augmente. Le marketing, qui est l’art de la différenciation,
en souffre. Les gens exigent des produits
de qualité à un prix d’attaque. L’avenir
appartient alors aux modèles dits de
«coûts bas», aux marchés se situant
dans le «sélectif de masse», ou encore à
ce qui est appelé le «masstige», un néologisme créé pour l’occasion. Sur cette
approche des coûts bas vient se greffer
maintenant celle de la personnalisation
et du sur mesure. Des entreprises telles
que ITune pour la musique ou Land’s
End pour les vêtements offrent des
produits sur mesure (plages ou combinaisons de plages musicales, jeans
et chemises) à un prix souvent moindre que ce qu’on trouve dans la grande
distribution. Bref, la combinaison de la
technologie et du besoin de répondre
de manière toujours plus précise aux
besoins des consommateurs crée une
nouvelle forme de marketing.
Bien entendu, et fort heureusement
d’ailleurs, il restera toujours des segments (limités en nombre et en taille,
mais pas forcément en valeur) au sein
desquels les clients rechercheront toujours une approche plus sélective et
surtout seront prêts à payer plus cher
pour l’obtenir. Ces segments constituent, dans les circonstances actuelles,
des niches à forte valeur ajoutée qu’il
faut savoir, plus que jamais, préserver,
contrôler et servir. Et puis il continue
d’y avoir des situations de consommation et d’achat dans lesquelles la
sensibilité des acheteurs au prix est
moindre, voire quasiment nulle. Nous
pensons, par exemple, aux achats de
dernière minute, aux cadeaux urgents.
Le client est alors captif. Dans ces circonstances, l’entreprise doit mettre en
place les moyens d’accès et de distribution rapide adéquats pour bénéficier
des rendements majeurs liés à de telles
occasions fructueuses mais hélas passagères. C’est dans ces moments précis

que l’offre de services périphériques à
forte valeur ajoutée et à surtarification
doit se manifester.
la férocité grandissante des relations
entre les distributeurs et les
fournisseurs
L’intensité (et donc la dureté) de la
concurrence mondiale est telle que la
pression sur les marges est de plus en
plus forte. Tous les niveaux de la chaîne
de distribution sont sous pression.
Puisque le consommateur a le choix,
comme nous venons de le dire, et qu’il
rechigne à supporter les hausses de prix
(et donc la répercussion des hausses de
coûts), les effets de ciseaux se font de
plus en plus sentir : cela «pince» entre
la hausse des coûts de fabrication (ou
d’achat) et la baisse (ou au mieux la stabilité) des prix de vente au détail. De ce
fait, les acteurs économiques ont tendance à aller chercher dans la poche de
l’autre ce qu’ils ne trouvent plus dans la
leur ou dans celle du client final. Et cela
débouche sur une férocité (toujours
grandissante) des relations entre distributeurs et fournisseurs. L’approche
gagnant-gagnant, si souvent mise en
avant dans la littérature, nous fait quelque peu sourire. La réalité est tout à fait
autre, malheureusement. Cela se manifeste par la montée continue des marques privées de distributeurs, par la pratique envahissante (et sous contrainte)
des marges arrière, par la dureté des
négociations commerciales, par la multiplication chronique des menaces de
déréférencements envers les marques
nationales et par la pratique de la gestion par catégorie (category management) qui entre en collision avec celle
de la politique de la marque.
La volonté des grands distributeurs
de masse est de détruire la fidélité aux
marques nationales des grands fabricants. Ce n’est d’ailleurs pas un secret :
cela est déclaré ouvertement. De nombreux procès sont en cours. Le lobbying
politique en la matière bat son plein et
les choses n’en resteront pas là. Tout
cela pousse à des fusions entre grands
fabricants (comme Gillette et Procter
& Gamble), ceux-ci étant à la recherche
d’effets de levier par des gains en taille.
Dans certains cas, cela favorise aussi
l’intégration verticale de la distribution.
C’est une lutte de pouvoir de marché




100 ANS DE GESTION

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Le commerce virtuel est là pour
rester, n’en déplaise à ses détracteurs, à
ceux qui, au tout début des années 2000,
ont cru qu’à la suite de l’explosion de la
bulle des sociétés point-com, Internet
et toutes les technologies numériques
n’avaient été qu’une mode passagère,
une «bulle» en matière de marketing
(et de finance). Quelle erreur! S’il est
vrai que bon nombre d’experts en marketing (mais aussi d’investisseurs) ont
rêvé durant les années 1990, la plupart des sites commerciaux en ligne
sont devenus rentables. Qu’on se le
dise enfin! Dans le développement de
nouveaux modèles d’affaires, l’attention était accordée trop exclusivement
au caractère attrayant des nouvelles
offres. Si cette dimension est restée
importante, elle a cédé sa place à l’exécution, qui est devenue la clef de voûte
du succès et de la viabilité. Le commerce électronique répond bel et bien
à des besoins réels, que ce soit dans le
domaine de la grande consommation
ou dans celui des biens industriels. En
matière de grande consommation, on

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100 ANS DE GESTION

Enfin, cet avènement du virtuel en
général entraîne dans son sillage la
reconfiguration des milieux professionnels de la communication et de la
publicité. Là encore, les modèles traditionnels explosent. Madison Avenue,
symbole du monde des agences de
publicité traditionnelles, doit revoir
sa copie de fond en comble. Le cas le
plus intéressant à cet égard est peutêtre la dernière publicité des croustilles
Doritos qui, lors du plus récent Super
Bowl, a présenté les quatre meilleures publicités réalisées par ses propres
consommateurs et distribuées, parmi
des centaines d’autres, sur YouTube au
cours de l’année précédente. Le coût
total de l’opération fut celui du placement média lors du Super Bowl. Les
coûts de production furent nuls, zéro
cent à une agence et en prime une visibilité qui se compte par millions de
consommateurs sur YouTube.
Certes, il y a encore bien des problèmes majeurs à régler en matière de
publicité virtuelle, comme la comptabilité des clics engendrés par les différents
types de messages virtuels, et donc la
mesure de leur efficacité réelle et la
facturation qui s’y associe. Finalement,
le problème de la mesure nette de l’efficacité de la publicité perdure. Mais
dans le cas de la publicité virtuelle, il y a
l’espoir d’en arriver à mesurer (et donc
à facturer, ne l’oublions pas) les actes
de consommation réels qui ont résulté
d’une campagne donnée. Un acte peut
être un achat, mais aussi le fait de remplir une fiche d’information. Les mesures actives sur Internet l’emportent
ainsi sur les mesures passives. On passe
donc du PPC (le pay per click) au CPA
(click per action). En plus, les messages
virtuels, sur Internet ou placés dans des
jeux vidéo, sont de plus en plus ciblés et
continueront de l’être. Leurs contenus
seront de plus en plus taillés sur mesure
et individualisés. Certains moteurs de
recherche (notamment celui de Google)
présentent les besoins des clients avant
même que ces derniers ne les aient ressentis eux-mêmes. C’est tout dire! Si ce
phénomène est planétaire, il n’en reste
pas moins que son intensité s’accroît
dans les pays où la pénétration d’Internet et des technologies telles que celle
du WiFi est la plus forte. Il est inutile
de dire ici que l’Asie n’est pas en reste;
la dépendance des individus envers la
technologie y a atteint son paroxysme.


l’enracinement de la distribution
virtuelle

avait dit que ce marché serait surtout
masculin. Faux : les femmes sont tout
aussi présentes. On avait dit aussi que
ce serait un marché de jeunes et de personnes d’un niveau de scolarité supérieur à la moyenne. Encore faux : le phénomène se massifie et les personnes
âgées s’y adonnent de plus en plus. On
avait dit, en plus, que l’on ne vendrait
jamais de vêtements et de chaussures
en ligne. Toujours faux : c’est dans le
domaine vestimentaire que les taux de
croissance des ventes ont été parmi les
plus élevés. Pour ce qui est des services,
on avait dit qu’Internet n’était pas fait
pour vendre des produits financiers à
forte valeur ajoutée : une erreur de plus.
Et ainsi de suite.
Certains allégueront que, dans le secteur de l’automobile, la part du marché
des voitures neuves vendues en ligne
est minime. C’est vrai. Mais l’activité
de recherche d’information est phénoménale. Or, cette phase précède celle de
l’achat. Alors, mieux vaut que les choses
s’y passent bien, non? Et puis encore, en
ce qui concerne le marché des voitures
d’occasion, eBay est devenu le principal revendeur nord-américain. De quoi
faire virer de bord toute la profession de
la revente d’automobiles. En matière de
marketing industriel maintenant (ou
B2B), le développement des places de
marché électroniques suit son cours.
Elles peuvent être privées, appartenir
à des conglomérats ou être gérées par
des pays, comme la Chine. Là encore,
le virtuel n’éliminera pas les échanges
traditionnels et les rencontres entre
humains, mais toutes les activités commerciales d’échange, y compris celles
qui sont connexes et liées par exemple
à la logistique, doivent être, elles aussi,
revues en profondeur.
Les entreprises se penchent de plus
en plus, et avec raison, sur les stratégies
multicanaux : les clics seulement, ou
l’inverse; ou encore les clics et les briques? L’idée centrale est de donner un
accès rapide et aisé des produits et des
services de l’entreprises à ses clients, le
tout à un meilleur coût, c’est-à-dire en
dégraissant les canaux de distribution,
en limitant autant que faire se peut les
stocks. L’intégration numérique doit
être totale en amont et en aval du distributeur ou, à l’extrême, la distribution peut devenir uniquement directe
(Dell).



dont les rapports de force se sont renversés entre fabricants et distributeurs
de masse. Entre ces derniers, le gros du
pouvoir est aujourd’hui dans les mains
des seconds, alors que c’était le contraire
il y a une trentaine d’années. Et ici
comme ailleurs, la raison du plus fort
(lisez du plus gros quant au chiffre d’affaires) est toujours la meilleure. Alors
on peut se demander ce qu’il advient
des petits fabricants, en tant que fournisseurs. La conséquence finale est que,
le long de la chaîne de la valeur et de la
structure des prix, allant du fabricant
jusqu’au client final, il arrive souvent
que la marge du distributeur soit bien
plus importante que celle du fabricant,
alors que celui-ci a tout inventé et développé en matière de nouveaux produits
et services et que celui-là, finalement,
ne fait que distribuer… Contre vents
et marées, la règle est de toujours lier
innovation et provenance. Vendre des
produits sans marques n’est pas ce qu’il
y a de plus motivant pour le personnel
des fabricants. Mais bon, le choix social
pour la survie d’une entreprise n’est pas
toujours aussi simple, n’est-ce pas?

Est-ce une indication de ce qui nous
attend? Enfin, nous allons voir plus loin
que l’avenir est porteur d’autres changements majeurs pour la publicité : tout
un programme en perspective!



100 ANS DE GESTION

la prolifération des offres et des
demandes
Les structures concurrentielles en
place sur les marchés sont touchées
par deux phénomènes majeurs et interdépendants. Du côté de l’offre, il s’agit
de la mondialisation et de la multiplication des offres commerciales (Webb,
2006). Vos concurrents étrangers
atterrissent dans votre arrière-cour.
L’isolationnisme et le protectionnisme
ne sont pas la bonne solution pour se
protéger. La mondialisation des marchés ainsi que des affaires en tant que
processus avancé de gestion des entreprises, dans un milieu totalement ouvert
et sans frontière, semble maintenant
irréversible. Du côté de la demande, il
s’agit du numérique et de la montée en
puissance des consommateurs et des
acheteurs. Le résultat est un phénomène mondial de banalisation des offres
de produits et de services. Trop rapidement, les nouveaux produits basculent
dans des marchés seulement de prix. Il
faut apprendre à vendre des produits
et des services banalisés (et donc pratiquement de base) tout en dégageant
des profits. L’économie de masse, celle
des succès (hits), est remplacée par une
économie de niches à l’infini. La loi de
Pareto, le fameux principe du 80/20 qui
voulait que 80 % des ventes viennent de
20 % des références, évolue fortement.
Dans de nombreux secteurs industriels,
le principe de la pente douce (long tail),
se manifeste de plus en plus dans les
chiffres (Anderson, 2006). Plutôt que
d’avoir une distribution des ventes en
pic, se limitant à quelques références à
succès, la courbe s’étend à l’infini et se
rend jusqu’à des références plus rares,
mais en demande. Grâce aux moteurs
de recherche sur Internet, les consommateurs vont chercher ces offres plus
rares. Et s’ils ne les trouvent pas, ou à
l’extrême ne les connaissent pas, ces
mêmes moteurs les aident à les découvrir. Les distributeurs virtuels sont ainsi
capables de les leur offrir et d’en tirer
profit : «Si vous aimez ceci, vous aimerez aussi cela, et cela…» Le cas de réfé-

rence par excellence est, bien entendu,
Amazon. Mais il fait école et s’étend à
bien d’autres domaines. Il faut apprendre à vendre de plus grandes quantités de moins de produits. Les niches
deviennent riches, disent certains, et ils
ont raison. C’est le principe même des
ruisseaux qui forment les rivières. Ce
qu’un grand distributeur traditionnel
ne peut offrir, un distributeur virtuel le
peut, ses coûts de stockage et de livraison n’étant rien par rapport à ceux du
premier.
Dans ce contexte, le débat porte
entre deux grands types d’offres. Il y a,
d’un côté, les offres commerciales dites
globales, c’est-à-dire standardisées, profitant d’économies d’échelle, et donc à
moindre coût et à plus gros profits, et,
de l’autre, les offres adaptées au marché
local, pour une plus grande efficacité de
marketing par une meilleure rencontre
entre les besoins spécifiques locaux et
une configuration plus ou moins sur
mesure. Alors que l’inventeur principal de la mondialisation des processus de gestion, Theodore Levitt, avait
tablé (en 1983) sur une standardisation
à outrance, il semble bien que le local
relègue au second plan le global. Plutôt
que de tomber dans des politiques de
marketing extrêmes, la raison se situe
dans le juste milieu et elle se traduit par
le mot d’ordre actuel : «Pensez mondialement, agissez localement» (citation
d’Akio Morita, cofondateur de Sony).
le repositionnement vers le haut de
la fonction «marketing»
Le marketing est passé durant les
années 1980-1990 à travers une période
sombre de son histoire. Qualifié de
science molle de la gestion, associé faussement à la vente, à la seule publicité
ou aux relations publiques, ou encore
à une approche par flair plutôt qu’à une
approche méthodique et rigoureuse, il
a été l’objet de nombreuses attaques et
de sarcasmes à répétition. Et pourtant,
s’il est un chiffre important en affaires,
c’est bien celui qui se situe tout en haut
du compte des pertes et des profits, et
qui est celui des ventes. Mais bon…
Il aura fallu attendre plusieurs
années avant que le marketing remonte
dans l’entreprise et retrouve ses lettres
de noblesse. Mais, pour ce faire, il aura
aussi fallu qu’il se repositionne et donc

qu’il resitue son contenu, dans le cadre
de l’entreprise et de sa stratégie, en
en restant plus collé à de sacro-saints
concepts internes tels que les 4 P du
mix marketing. Assez paradoxalement,
le plus gros coup de pouce qui a été
donné au statut du marketing comme
fonction d’entreprise l’a été par nul
autre que Peter Drucker (1909-2005),
l’un des plus grands experts en management, sinon le plus grand de tous :
«Le marketing et l’innovation sont les
deux fonctions clés de l’entreprise»
(traduction libre).
Très vite, on s’est rendu compte que
la discipline du marketing ne se centrait pas assez sur les défis du marché
auxquels font face les dirigeants d’entreprise aujourd’hui. Il fallait transformer les experts en marketing, y compris les professeurs, en des experts en
affaires mais spécialisés en marketing,
ce qui est tout à fait différent. Il fallait
faire passer le marketing d’une simple
fonction à une machine à transformation des offres commerciales et, du
coup, des entreprises (Kumar, 2004).
Si le marketing a décliné pendant
une certaine période, c’est parce que
ses experts ont manqué de confiance en
eux et n’ont pas vu que la préoccupation
première et exprimée des chefs d’entreprise était la fidélité à la marque et donc
la rétention de la clientèle, avant même
la réduction des coûts (Reichheld,
1996). Une marge, c’est un espace vital
entre deux plans. Pour respirer, il faut
que ces deux plans ne se rejoignent pas.
Pour maintenir les marges, on a exercé
une pression presque exclusivement sur
le plan inférieur et vers le bas, et donc
sur les coûts, ce qui n’est pas à proprement parler une affaire de marketing,
tout au moins pas directement. Mais
il est aussi possible de pousser le plan
supérieur, le couvercle, vers le haut, en
créant de la valeur au client. Et là, c’est
l’affaire du marketing! L’entreprise doit
être vue comme un ensemble de processus visant (et obsédés par) la création de valeur ajoutée pour les clients,
pour ensuite la leur communiquer et la
leur livrer avec profit. Dans ce sens, et
seulement alors, le marketing devient
une fonction stratégique prioritaire
de l’entreprise. C’est là que se situe le
renouveau actuel, et pleinement justifié, du marketing en tant que stratégie,
et non pas seulement en tant que fonction de base.


70

ordonnée commence toujours par soimême…

Le paysage actuel du marketing

Approche
marketing
121
Relationnelle
CRM

C2B
Renversée
avec enchères

P2P
Virale

Offre limitée
Offre
Demande

Prolifération

Les goulots d’étranglement disparaissent
Fabricants
Distributeurs

Pouvoir

Consommateurs

La prise du pouvoir par le consommateur (acheteur)

Distribution
Ventes

Le succès

Principe
du 80 / 20

Loi du 98 %

La nouvelle économie

Pente douce
(long tail)



SCHÉMA 1 – Synthèse de l’évolution du marketing

B2C
Traditionnelle
de masse

71

100 ANS DE GESTION

Après tout ce que nous venons de
dire sur l’évolution du marketing, et
avant de passer à la prospective proprement dite, il nous semble utile de
dresser un tableau récapitulatif de la
situation actuelle. Nous allons tenter
de mettre en parallèle tout ce qui
s’est passé de majeur dans l’évolution
du marketing, en osant simplifier les
choses, ne serait-ce que pour y voir plus
clair (schéma 1).
En ce qui a trait à la fonction «marketing», nous sommes donc passés
d’un marketing du fabricant au client

(B2C) à un marketing relationnel à deux
sens (toujours B2C ou B2B, mais avec
rétroaction), puis à un marketing renversé avec enchères en ligne (C2B) (ou
encore de l’acheteur avec appel d’offres
en marketing industriel), pour enfin
arriver à ce dont nous allons parler, soit
à un marketing viral, propre aux communautés virtuelles (et non plus à la
marque) (le P2P pour poste-à-poste ou
peer to peer).
La migration se fait aussi par le
passage de canaux de distribution de
type propriétaire et très canalisateur à
des modes de distribution qui se sont
ouverts, pour aboutir à une prolifération d’offres commerciales de tous
types s’adressant à des niches multiples
et à des communautés virtuelles libres
et difficilement contrôlables. Tous
les goulots d’étranglement sautent. À


Enfin, si le marketing devient de plus
en plus «crédible» dans les entreprises,
cela est dû aussi à la préoccupation
grandissante au sein de cette fonction
de recourir à une modélisation de ses
activités financières, et donc à mieux
appréhender le rendement de l’investissement de ses propres activités. Il y
a une capacité accrue (et bienvenue)
dans les sphères actuelles du marketing à parler le même langage financier
que celui des autres grands organes de
l’entreprise. Les mesures de l’efficacité
financière du marketing se multiplient
(Lenskold, 2003). Certains auteurs
(peut-être quelque peu opportunistes)
n’ont pas tardé à abonder dans ce sens
et ont proposé (et enregistré) de nouveaux néologismes, comme le récent
ROC (return on customer) (Peppers et
Rogers, 2005). Comme quoi charité bien

Si nous nous penchons sur l’écran
radar de l’évolution prévisible du marketing, il apparaît que deux tendances
se dessinent. La première tendance est
en cours et elle s’accélère. C’est l’évolution de la pratique du marketing en
fonction de celle du Web. La seconde
tendance est tout aussi majeure et elle
point à l’horizon. C’est l’influence de
l’écologie et des préoccupations environnementales sur le marketing.
Le marketing 2.0 (et plus)
Il est évident que l’avenir du marketing va être profondément marqué par
la transition du World Wide Web traditionnel au Web 2.0 (Tapscott, 2007).
La toile virtuelle passe d’une collection
de sites Web à une plate-forme informatique à part entière, fournissant
des applications Web aux utilisateurs.
L’approche Web 2.0 s’oriente de plus en
plus vers l’interaction entre les utilisateurs et la création de réseaux sociaux,
pouvant générer et redistribuer spontanément du contenu en exploitant les
effets porteurs du réseautage virtuel.

L’inventeur attitré du Web 2.0, O’Reilly,
croit (avec raison, nous semble-t-il)
à des changements majeurs dans les
règles d’utilisation du Web, et donc à
une évolution radicale des modèles
d’affaires, notamment et encore une
fois sur les plans de la distribution et de
la communication.
Parmi les implications majeures
de ce nouveau Web en tant que plateforme, on peut penser aux données
comme connaissances implicites, aux
effets de réseau entraînés par une architecture de participation, à l’innovation
comme l’assemblage de systèmes et de
sites distribués et indépendants, à des
modèles d’affaires poids plume grâce
à la syndication de contenus et de services et à la fin du cycle d’adoption des
logiciels, c’est-à-dire ce qu’on appelle la
version bêta perpétuelle.
L’étiquetage social et donc la «folksonomie» vont marquer profondément
les activités de recherche d’information
et la distribution des objets et des services en tout genre. Plus précisément,
la folksonomie est un néologisme désignant un nouveau système de classification collaborative décentralisée spontanée. Le concept étant particulièrement
récent, sa francisation n’est pas encore
stabilisée. Chacun peut avoir accès à ce
qui a été ainsi étiqueté et y ajouter ses
commentaires. Dans ce cadre, le défi
pour le marketing est de savoir comment canaliser la formidable énergie
sociale et humaine (et se laisser porter
par elle) qui se dégage de ces effets
communautaires en ligne, sachant que
le mode de fonctionnement de ces nouvelles communautés virtuelles n’a rien
à voir avec celui des communautés
traditionnelles de la marque. Les relations avec les objets de consommation
et les marques ne sont plus du tout les
mêmes, notamment en ce qui concerne
la possession physique qui n’est plus
essentielle et qui est remplacée par l’intégration virtuelle en tant que telle.
Comment alors peut-on développer
un marketing des blogues qui soit efficace et puisse s’insérer utilement dans
des communautés telles que MySpace
ou YouTube? Jusqu’où est-il possible
d’aller dans la participation collaborative des consommateurs au sein de
communautés virtuelles? Nous pensons
notamment au développement de nouveaux produits ou services, mais aussi à
la création de campagnes publicitaires

directement par les consommateurs
eux-mêmes. Les premières expériences ont été menées, mais elles donnent encore des résultats très divers.
Déléguer ainsi des décisions de marketing de nature stratégique peut entraîner des dérapages incontrôlables par
définition, puisqu’elles sont livrées en
pâture au Net. Une autre question est le
rétablissement éventuel (et sous quelle
forme?) du contrôle des droits d’auteur
et des copyrights. Est-il vraiment possible d’y arriver à travers les montages
spontanés de produits, vidéos ou autres,
faits de morceaux empruntés à des produits existants et mis bout à bout par
des foules d’individus en ligne? Tous
ces bouleversements dans les environnements de marché peuvent constituer
des occasions ou des menaces. En sousestimer le développement futur serait
une grave erreur. Les consommateurs
ont la possibilité de s’organiser entre
eux et donc, d’une certaine façon, de
s’élever contre l’emprise étouffante des
grandes entreprises ou sociétés de service. Un exemple précurseur frappant
est le développement des activités de
prêts financiers entre particuliers sans
passer par une banque ou une institution financière quelconque. L’une
des motivations avouées des personnes s’adonnant à ce type de prêts sous
forme de P2P (de personne à personne)
est leur dégoût des pratiques des institutions financières ayant pignon sur
rue. La question est alors de savoir jusqu’où ira ce mouvement et quelle part
du marché il prendra dans le domaine
des prêts individuels (Scoble et Israel,
2006).
Une nouvelle tendance majeure est
le développement tout aussi spectaculaire des univers virtuels en 3D (ou Web
3.D), tels que Second Life (Seconde
vie, sorti en 2003). Ce sont des simulations et non des jeux. Non seulement les individus peuvent, au travers
d’avatars, mener une seconde vie, mais
ces univers se démarquent aussi par
leur économie. Les individus peuvent
y vendre leurs créations (vêtements,
immobilier). Les échanges se font en
Linden-dollars, une monnaie virtuelle.
Les choses prenant une telle ampleur,
surtout dans certains pays asiatiques, il
nous reste à réfléchir sur l’approche que
devra prendre le marketing pour atteindre ces avatars. Où se situe au juste la
frontière entre le réel et le virtuel? Par


l’extrême, pratiquement tout devient
accessible à chacun. Le pouvoir économique et de négociation est passé des
mains des fabricants à celles des grands
distributeurs de masse. Mais ces derniers sont pour une fois réunis dans
leur perte de pouvoir conjointe face à
la fulgurante montée en puissance des
consommateurs et des acheteurs.
Enfin, l’économie traditionnelle des
succès, celle du principe du 80/20 (80 %
des ventes venant de 20 % de références
au sein d’une catégorie), évolue progressivement, mais de façon significative,
vers une nouvelle économie marquée,
elle, par la loi du 98 %, c’est-à-dire que
98 % des références constituent autant
de niches commercialement rentables,
pour les distributeurs virtuels tout au
moins. Mais il y a aussi, du côté de la
demande, 80 % des ventes en moyenne
(selon les secteurs) qui seraient imputables à 20 % des individus, ménages ou entreprises en tant qu’unités
de consommation. Bref, le marketing
devient de plus en plus chirurgical et la
loi de Pareto y règne en maître.

Le marketing du futur



100 ANS DE GESTION

72

Il serait dommage de ne pas dire
quelques mots sur l’influence grandissante qu’exercent l’écologie et les pré-

Bien fini, le bon vieux temps
Aux nostalgiques du «bon vieux
marketing», empreint d’une approche de masse centrée sur les 4 P, nous
n’avons qu’un seul message à adresser :
c’est fini. Mais aux vendeurs de «révolutions», nous avons aussi un message
à communiquer : cela suffit. Le mar-

73

100 ANS DE GESTION

faut concilier trois aspects : l’économique, le social et l’environnement. En
intégrant la responsabilité sociale dans
leurs stratégies de marché, les entreprises doivent revoir leurs modèles d’affaires. La question de la création de valeur
se pose, encore une fois, différemment.
Il s’agit de déterminer la stratégie de
mise sur le marché qui permettra d’accroître les profits tout en assurant la
satisfaction des clients et en contribuant au bien-être de la société.
Ces reconversions peuvent être douloureuses pour les entreprises. Mais
elles risquent fort de l’être encore plus
si elles rechignent à s’y mettre. À l’heure
où la prise de pouvoir des consommateurs (ou des citoyens) est devenue
plus qu’une simple réalité, ces derniers
veillent au grain. Ils exigent de plus en
plus que les entreprises aient des comportements d’affaires qui soient responsables. La transparence quasi totale
sur le Net les y aide grandement. Les
dénonciations spontanées (et parfois
virulentes) de manœuvres irresponsables en tout genre s’y multiplient. Par
exemple, les internautes n’hésitent
pas à critiquer la pollution engendrée
par les gros véhicules tout-terrains
(comme ceux de GM). Coca-Cola a dû
retirer son eau soi-disant minérale de
Grande-Bretagne, parce qu’elle venait
en fait du robinet et subissait un traitement chimique dit de purification.
Les consommateurs ont boycotté Nike
pour montrer leur opposition aux
conditions de travail (ou d’exploitation)
des enfants chez les fournisseurs de
cette entreprise. Bref, la question qui se
pose aujourd’hui est de savoir si l’on va
intégrer la dimension sociétale (au sens
large du terme et de son champ d’application) comme élément fondateur
du marketing. Demain, tout le marketing sera-t-il forcément sociétal? Est-il
même possible, à l’extrême, de se lancer
dans un certain «dé-marketing»?


Le marketing vert et sociétal

occupations environnementales sur la
pratique du marketing. L’idée même
d’un marketing qui serait responsable
de ses retombées n’est pas nouvelle.
Tout a commencé en 1971 par le lancement du concept de marketing social
(Kotler et Zaltman), ce qui a été un
mouvement précurseur d’autres phénomènes sociaux qui sont apparus plus
tard, tels que le commerce équitable
ou encore le développement du microcrédit. Puis, l’intérêt porté aux effets
secondaires de la pratique du marketing s’est étendu à une vision encore
élargie et différente, quelques années
plus tard seulement (dès 1974), par
l’apparition du concept de marketing
sociétal, c’est-à-dire un marketing qui
tienne compte des intérêts à long terme
de la société tout entière, sous tous ses
aspects. Aujourd’hui, face à la prise de
conscience du réchauffement de la planète, les choses prennent une tout autre
dimension. La protection de l’environnement planétaire est devenue incontournable. C’est la priorité absolue.
Bien sûr, certains continuent de
parler de consommateurs verts et autres
mangeurs de pissenlits qui ne constituent, malgré tout encore aujourd’hui,
qu’une «niche» ou un petit segment en
nombre de consommateurs. D’autres,
à propos de la transformation du maïs
en éthanol, parlent sournoisement d’un
autre phénomène dot corn. Cependant,
la vraie révolution (cette fois-ci) est en
train d’apparaître. Les contraintes environnementales voient le jour et elles
deviennent omniprésentes dans les
activités des entreprises, et dans celles
du marketing en particulier (le niveau
de pollution, l’émission de gaz à effet
de serre, le gaz carbonique, etc.). Cela
modifie potentiellement l’image de l’entreprise et donc son positionnement.
Bien entendu, la révision des grandes
orientations des entreprises en fonction des dangers environnementaux
qui nous menacent est une décision qui
revient au comité de direction. Il faut
trouver une nouvelle façon de penser
les liens entre les affaires et la société.
Porter et Kramer (2006) mettent en
évidence la forte interdépendance des
affaires et de la société, et ils proposent
une réconciliation et une intégration de
ces deux logiques. Ils argumentent en
faveur d’une stratégie de responsabilité
sociale en relation directe avec les avantages concurrentiels de l’entreprise. Il



exemple, qu’en est-il du placement de
produits en fonction de ces nouveaux
mondes virtuels? S’il est possible d’imaginer le placement de produits et de
marques au sein de ces univers en 3D,
qu’en est-il de l’inverse, c’est-à-dire du
passage d’objets au départ virtuel au
monde du réel? Les experts en marketing commencent à travailler sur ces
phénomènes d’osmose à deux sens.
Il est évident que les modèles du
type Second Life suscitent l’intérêt
grandissant des entreprises, parce qu’ils
constituent un formidable laboratoire
pour les nouveaux produits et une possibilité de créer une relation d’un type
nouveau avec leurs clients. Ainsi, le
journal La Presse a ouvert récemment
un espace sur Second Life. Cette expérience est considérée avec beaucoup de
sérieux par la rédaction, et avec raison.
Des interviews y sont présentées. Il
s’agit d’un laboratoire d’expérimentation, résolument tourné vers l’avenir.
Finalement, l’avatar est un consommateur comme les autres, voire plus vrai
que nature puisqu’il exprimerait tout
son imaginaire. Mais il est également
plus difficilement saisissable (Hemp,
2006). La recherche en marketing peut
elle aussi profiter de la liberté d’expression et des échanges qui se font autour
des nouveaux produits et des marques.
Déjà de très grandes entreprises telles
qu’IBM et Toyota y testent de nouveaux
concepts. Les tests de produits vont
peut-être ainsi y gagner en fiabilité.
L’avenir nous le dira.
Enfin, et parmi toutes les variables
ou dimensions du marketing qui seront
les plus touchées, la publicité est celle
qui devra encore se remettre le plus en
question (Plummer et al., 2007). Les
messages classiques n’atteignent plus
les jeunes. Il faut revoir les copies, mais
aussi les plans médias, pour se trouver là où ils sont. La recherche d’une
publicité en ligne et surtout au point
est lancée. Il reste beaucoup de travail à
faire, mais l’investissement est critique
car c’est bien à la publicité de s’adapter
à ces nouvelles communautés virtuelles, sous toutes leurs formes possibles
et imaginables, et non l’inverse.

1. Nous tenons à remercier vivement nos collègues
Maud Dampérat et Jean-François Ouellet, professeurs à HEC Montréal, pour leurs commentaires fort
constructifs. Ils nous ont considérablement aidés à
achever cet article.

Références
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Hallberg, G., All Consumers Are not Created Equal, John
Wiley & Sons, 1995.
Hemp, P., «Avatar based marketing», Harvard Business
Review, juin 2006, p. 48-57.
Kotler, P., Zaltman, G., «Social marketing: An approach to
planned social change», Journal of Marketing, 1971.
Kumar, N., Marketing as Strategy, HBS Press, 2004.
Lenskold, J.D., Marketing ROI, McGraw-Hill, 2003.
Levitt, T., «The globalization of market», Harvard Business
Review, mai-juin 1983, p. 92-102.
McKenna, R., Total Access, HBS Press, 2002.
Payne, A., Handbook of CRM, Elsevier, 2006.
Peppers, D., Rogers, M., The One to One Future, Currency,
1996.
Peppers, D., Rogers, M., Return on Customer, 2005.
Plummer, J., Rappapport, S., Hall, T., Bacocci, R., The Online
Advertising Playbook: Proven Strategies and Tested
Tactics from the Advertising Research Foundation,
Wiley, 2007.
Porter, M.E., Kramer, M.R., «Strategy and society – The link
between competitive advantage and corporate social
responsibility, Harvard Business Review, vol. 84, no 12,
décembre 2006, p. 78-92.
Reichheld, F., The Loyalty Effect, HBS Press, 1996.
Reichheld, F., The Ultimate Question, HBS Press, 2006.
Ries, A., Trout, J., Positioning: The Battle for your Mind,
Warner, 1982.
Scoble, R., Israel, S., Naked Conversations: How Blogs are
Changing the Way Business Talk with Customers, Wiley,
2006.
Tapscott, D., Wikinomics, Atlantic Books, 2007.
Webb, A. (dir.), Profiting from Proliferation, McKinsey &
Company, 2006.


keting évolue et il faut faire de même.
Cela étant, croire à chaque évolution
que tout le reste va s’écrouler est d’une
grande naïveté, tout autant que de le
faire croire est d’une grande malhonnêteté. Comme le disait une chef d’entreprise avertie : «Il faut savoir gérer
en douceur les évolutions et éviter les
révolutions sanglantes.» Ne forcez pas
une grande entreprise pratiquant un
marketing virtuel de passer du jour au
lendemain à une approche relationnelle de type gestion de la relation client
(CRM). Procédez par étapes et, surtout,
demandez-vous au départ si telle ou
telle nouvelle approche convient à votre
entreprise.
Cependant, ne vous bloquez pas
devant la cadence élevée des nouveautés. Les évolutions du marketing sont
nombreuses et riches. Alors, autant
les étudier avec soin et les appliquer
avec logique, plutôt que de disparaître
à cause du maintien buté d’un modèle
d’affaires qui ne correspond plus à la
réalité des marchés, réels ou virtuels.
Et lorsque vous aurez trouvé un modèle
d’affaires qui fonctionne, sachez que sa
longévité peut être réduite, car c’est bel
et bien les révolutions technologiques
qui tirent l’évolution du marketing en
tant que fonction, parce qu’elles influent
sur les comportements des consommateurs et des acheteurs qui sont toujours
au centre de nos préoccupations, mais
qui en plus nous dirigent…
Pour finir sur une note quelque peu
humoristique, sachez que si vous n’avez
pas apprécié les développements futurs
du marketing que nous vous avons présentés, eh bien, rassurez-vous : peutêtre que tout ce que nous avons écrit sur
ce sujet sera caduc d’ici quelques mois,
tout au plus. Il n’y a pas que la production qui soit en flux tendu. La conceptualisation des principes de marketing
l’est aussi. À bon entendeur, salut!
Note



100 ANS DE GESTION

74

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