Recommandé
Contenu connexe
Tendances
Similaire à 工作分析 工作設計
Similaire à 工作分析 工作設計 (20)
Plus de ChiChi
Plus de ChiChi (20)
工作分析 工作設計
- 2. 甚麼工作 由 甚麼狗 做
- 3. 甚麼工作 由 甚麼人 做
- 4. Do you remember?Do you remember? 招募招募 甄選甄選 教育訓練教育訓練 績效評估績效評估 薪資薪資 福利福利 勞資關係勞資關係 溝通激勵溝通激勵 人力規劃人力規劃 11 前前 22 中中 33 後後
- 5. Today we will focus on…Today we will focus on… 招募招募 甄選甄選 教育訓練教育訓練 績效評估績效評估 薪資薪資 福利福利 勞資關係勞資關係 溝通激勵溝通激勵 人力規劃人力規劃
- 6. 人力資源規劃歷程概況人力資源規劃歷程概況 McGraw-Hill © 2004 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 7. 預測人力短缺或過剩預測人力短缺或過剩 人力資源規劃的第一步 為預測 。 預測係指試圖了解組織 中的哪職類可能會面臨 人力短缺或人力過剩的 情形。 可透過統計分析或專家 判斷為之。組織可了解 歷來人力需求的趨勢。 常見預測人力需求的方法 包括： 統計方法： 趨勢分析 領先指標 確認組織內部人力供給的 狀況：各職類的現職同仁 數，或是組織內具備特定 技術的人數，都是預測未 來人力供給的基礎資料。 人力變遷矩陣圖 McGraw-Hill © 2004 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 8. 處理人力短缺或過剩的人資策略處理人力短缺或過剩的人資策略 © 2004 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill
- 10. 工作流程分析工作流程分析 工作流程分析可確認出： 產出 作業內容 三項投入： 原料（含實物或資訊） 設備 人力資源 在最理想的狀態下，組織架構可以將完成既定目標所必要 的人力有效地結合運作。組織架構可能是： 中央集權的 – 指組織將權力集中在少數高層人士手中 向下分權的 – 代表組織權力分散在許多不同的員工手 上
- 11. 工作單位活動分析工作單位活動分析
- 12. 工作分析工作分析 組織有必要了解個別工作的要求及應徵的員工 ，並將工作與 員工做適性的搭配。 工作分析 指獲知個別工作詳細內容的過程。 分析工作與了解各項工作的要求，是組織決定以下政策的重 要依據： 徵才 教育訓練 績效評估 其他人資活動 工作說明是明列工作所包括任務、義務及責任的清單。
- 16. 工作資訊來源工作資訊來源 工作分析的資訊來源包括： 現職同仁 觀察者（如員工主管） 政府部門也能提供有助於工作分析的背景資 料。 職稱字典 職業資訊網 (O*NET) 我國職訓局 http://www.evta.gov.tw/
- 17. Written Description of What the Job Entails Job Title Summary Equipment Environment or Working Conditions Activities Personal Traits and Experience Needed to Do the Job Knowledge Skills Abilities Other Characteristics 工作說明書工作說明書 ((Job DescriptionsJob Descriptions)) 工作規範 (Job Specification)
- 19. 19 哪些人可以提供有用的工作分析哪些人可以提供有用的工作分析 人力資源專員 (HR specialist) 工作分析師 (job analyst) 在職工作者 (job incumbent) 主管或督導 (supervisor) 主題專家 (subject matter expert, 簡稱 SME)
- 20. 20 哪些文件與文獻可以提供有用哪些文件與文獻可以提供有用 的工作資訊的工作資訊 企業內部資料： 現有的工作說明書 組織圖 (Organization charts) 流程圖 (Process Charts) 員工手冊 教育訓練手冊 企業外部資料：官方資料
- 21. 21 官方資料面面觀官方資料面面觀 以下我們以搜尋電腦程式設計師以下我們以搜尋電腦程式設計師 (computer(computer programmer)programmer) 為例，來檢視上述幾個資料庫。為例，來檢視上述幾個資料庫。 http://www.nycareerzone.org/ http://online.onetcenter.org/ 行政院勞委會行職業就業指南 e 網 http://statdb.cla.gov.tw/careerguide/ defult/index.asp 行政院勞委會職訓局職業分類資訊 詢查 系統 http://www3.evta.gov.tw/odict/srch.htm
- 24. 24 按這裡按這裡
- 27. 27 Computer programmerComputer programmer 應應 該在這裡該在這裡 Career Zone
- 29. 29 還有影片可看還有影片可看
- 36. 36
- 37. 37 工作分析的常見方法：訪談法工作分析的常見方法：訪談法 (Dessler & Tan, 2009, p78-82)
- 38. 38 訪談法訪談法 (interview)(interview) 簡介：以個別或團體詢問之方法，來獲得工作之相關資 料。 優缺點 (1) 優點：可以收集到不常出現但重要之工作資訊。 (2) 缺點： 資料的收集依賴於面談者的問話技巧，所以如果面談者問了 模稜兩可的問題，那麼獲得的資料可能是錯誤的。 受訪者可能給予不實的資料。
- 39. 39 常見訪談問題舉隅常見訪談問題舉隅 你目前從事的職務為何？ 這項職務的主要工作內容為何？ 這項工作需要什麼樣的條件（教育程度、知識、經驗、技 能、認證或專業執照、性格特質）？ 衡量你工作表現的績效標準為何？ 誰是你的上司？你有負責帶領下屬嗎？你在工作中常與哪 些人（哪些部門）進行工作上的接觸？
- 40. 40 工作說明書 (job description) 定義：工作說明書主要是在描述工作者在工作上所從事 的職責或任務。 包含內容： 工作識別 (job identification) ：如工作名稱 (job title) 、編號 (code) 、所屬部門 (department) 等；另包含工作分析師 ( 或工作說明書撰寫人 ) 的名字 ( 簽名 ) 與分析 ( 撰寫 ) 日期 ，以及審核人的名字 ( 簽名 ) 與核可日期。 工作摘要 (job summary) ：描述工作的一般性質，列舉主 要的工作職責。 職責與任務 (responsibilities and duties)
- 41. 41 包含內容 ( 續 ) 關係 (relationships) ：工作者與組織內外人 員的關係，包含 直屬上司 (report to) 督導何人 (supervise) 常與組織內的何人接觸與共事 (work with) 常與組織外的何人或何種機構接觸 (outside company) 權責 (authority) 績效標準 (standards of performance) 使用設備 工作狀況與物理環境 (work condition and environment)
- 42. 42 工作規範工作規範 (job specification)(job specification) 定義：工作規範主要是在描述工作者在工作上所需具 備的各項條件。 包含內容 知識 (knowledge) 技術 (skills) 能力 (ability) 其他特徵 (Other characteristic) ：如人格特質、興趣 、價值觀等 學歷或經歷 特殊條件 ( 如特殊證照、語言能力等等 )
- 43. 43 工作說明書工作說明書 舉隅舉隅 人事專員人事專員 (1)(1) (( 吳復新，吳復新， 1996,1996, p76-77)p76-77)
- 44. 44 人事專員人事專員 (2)(2) (( 吳復新，吳復新， 1996,1996, p76-77)p76-77)
- 45. 45 Sample JobSample Job Description,Description, PearsonPearson Education(1)Education(1) Source:Source: Courtesy of HRCourtesy of HR Department, PearsonDepartment, Pearson Education.Education. (Dessler & Tan, 2009, p83-84, Figure 4-5)
- 47. 47 由工作分析到職能由工作分析到職能 5.1 「去工作」與工作分析 5.2 職能為基礎的工作分析 5.4 常見職能簡介 5.5 企業界職能分析實例 (Dessler & Tan, 2009, p88-92)
- 48. 48 「去工作」與工作分析「去工作」與工作分析 工作範圍的擴大 工作 ______(job specification) 工作 ______(job enlargement) 、工作 _____ (job rotation) 、工作 ______(job enrichment) 當工作內容的界定越來越模糊：「去工作」 (dejobbing) 產生的原因 組織扁平化 (flatter organization) 自我管理工作團隊 (self-managing work team) __________(process reengineering) 「去工作」對傳統工作分析所造成的衝擊：工作說明 書還需要嗎？
- 49. 49 5.25.2 職能為基礎的工作分析職能為基礎的工作分析 什麼是職能？ 職能是 ______________(an underlying characteristic of an individual) ，可以 _______ ______________(superior performance) 。 (Spencer & Spencer, 1993)
- 50. 50 說明一：職能是潛在的個人特徵說明一：職能是潛在的個人特徵 「「冰山模型」」 (Iceberg Model)((Iceberg Model)( 縱貫面縱貫面 )) 自我概念自我概念 特質特質 (( 能力能力 ,, 性性 格格 )) 動機動機 技術技術 知識知識 隱藏的隱藏的 可見的可見的 表層的表層的 深層的深層的 如：成就動機、親和動機如：成就動機、親和動機 如：邏輯思考能力如：邏輯思考能力 耐心、情緒控制耐心、情緒控制 力力 如：自信心如：自信心 如：財務管理的知識如：財務管理的知識 人力資源管理的知識人力資源管理的知識 如： 接車床的技術焊如： 接車床的技術焊 調酒的技術調酒的技術 (Spencer & Spencer, 1993)
- 51. 51 說明二：職能會導致卓越的績效表現 工作情境工作情境 職能職能 行為反應行為反應 卓越的卓越的 績效表現績效表現 例：櫃 服務人員的實例檯 客戶前來客戶前來 抱怨產品抱怨產品 有瑕疵有瑕疵 客戶服務導客戶服務導 向的職能向的職能 耐心傾聽客戶耐心傾聽客戶 抱怨，體察客抱怨，體察客 戶需要，妥善戶需要，妥善 處理問題處理問題 客戶滿意度客戶滿意度 提高，購買提高，購買 量與再購率量與再購率 提升提升
- 52. 52 「除非一個特徵能夠在真實世界中預測一些有用的 東西，否則它便不能稱之為職能。」 (Spencer & Spencer, 1993) 不論是黑 還是白 ，純種 還是雜種 ，只貓 貓 貓 貓不論是黑 還是白 ，純種 還是雜種 ，只貓 貓 貓 貓 有能捉老鼠的 才是好 。貓 貓有能捉老鼠的 才是好 。貓 貓
- 53. 53 什麼是職能為基礎的工作分析 (competency-based job analysis) ？ 以職能來描述一個工作，而非以工作內容來描述一個 工作。 例如：保險業務經紀人例如：保險業務經紀人 傳統的工作分析傳統的工作分析 根據電話簿或其他資料來源根據電話簿或其他資料來源 編製可能投保人名單編製可能投保人名單 訪問可能投保人，商定其需訪問可能投保人，商定其需 要投保種類，說明所冒風險要投保種類，說明所冒風險 、保費及投保利益，以期說、保費及投保利益，以期說 服對方投保服對方投保 為投保人安排訂約等有關事為投保人安排訂約等有關事 宜。宜。 (( 選自勞委會職業資訊 詢系統）查選自勞委會職業資訊 詢系統）查 以職能為基礎的工作分析以職能為基礎的工作分析 衝擊力與影響力衝擊力與影響力 成就取向成就取向 主動性主動性 人際瞭解人際瞭解 顧客服務導向顧客服務導向 自信自信 (( 參考參考 SpencerSpencer 與與 Spencer, 1993)Spencer, 1993)
- 54. 54 為何職能為基礎的工作分析會出現？ 在工作內容多變、定義不清的時代，去釐清每個工作 角色究竟要做哪些工作，還不如去探討要做好這些工 作究竟需要什麼樣的職能。 傳統工作分析與職能為基礎的工作分析有何不同？ (Dessler & Tan, 2009, p91) 傳統工作分析著重在 what— 工作中究竟要做什麼？職 能為基礎的工作分析則著重在 how— 員工要如何才能 把這些工作做好？ 相較於傳統工作分析，職能為基礎的工作分析更能與 企業的策略規劃結合。
- 55. 55 常見職能簡介常見職能簡介 根據根據 SpencerSpencer 與與 Spencer(1993)Spencer(1993) 的的 「職能字典」，常見的職能可分成六大「職能字典」，常見的職能可分成六大 類：類： -- 成就與行動成就與行動 (Achievement and Action)(Achievement and Action) -- 助人與人際服務助人與人際服務 (Helping and Human Service)(Helping and Human Service) -- 衝擊力與影響力衝擊力與影響力 (The Impact and Influence)(The Impact and Influence) -- 管理管理 (Management)(Management) -- 認知認知 (Cognitive)(Cognitive)
- 56. 56 成就與行動成就與行動 成就導向（ Achievement Orientation ） 對於秩序、品質、及準確性的考量（ Concern for Order, Quality, and Accuracy ） 主動性（ Initiative ） 訊息搜尋（ Information Seeking ）
- 57. 57 助人與人際服務助人與人際服務 人際瞭解 (Interpersonal Understanding) 顧客服務導向（ Customer Service Orientation ）
- 58. 58 衝擊力與影響力衝擊力與影響力 衝擊力與影響力（ Impact and Influence ） 組織覺察力（ Organizational Awareness ） 關係建立（ Relationship Building ）
- 59. 59 管理管理 發展他人（ Developing Others ） 指導力：決斷與政治權力的使用（ Directiveness: Assertiveness and Use of Political Power ） 團隊工作與合作（ Teamwork and Cooperation ） 團隊領導（ Team Leadership ）
- 60. 60 認知認知 分析思考（ Analytical Thinking ） 概念思考（ Conceptual Thinking ） 技術 / 專業 / 管理知識（ Technical/ Professional/ Managerial Expertise ）
- 61. 61 個人效能個人效能 自我控制（ Self-Control ） 自信（ Self-Confidence ） 彈性（ Flexibility ） 組織承諾（ Organizational Commitment ）
- 62. 62 問題與討論問題與討論 你覺得這個工作需你覺得這個工作需 要什麼樣的職能？要什麼樣的職能？ 以下資料摘自勞委會職訓局所發以下資料摘自勞委會職訓局所發 行之「新興熱門行職業介紹專刊行之「新興熱門行職業介紹專刊 -- 工作大贏家工作大贏家 20072007 年年 1111 月號 」，月號 」， 同學可以上勞委會職訓局的網站同學可以上勞委會職訓局的網站 (http://www.evta.gov.tw/home/ind(http://www.evta.gov.tw/home/ind ex.asp)ex.asp) 點選「發行刊物」獲得這點選「發行刊物」獲得這 份資料的完整版份資料的完整版
- 65. 65 如何陳述一個職能？如何陳述一個職能？ 定義定義 ++ 行為描述（指標）行為描述（指標） 職能名稱：團隊領導力 定義：具有擔任團隊領導角色的意圖，所領導的團隊，未必 單只組織上的正式授權，也廣義包括該領導人擔任領導角的 非正式或外圍團體。 行為描述： 1. 進行有效的會議管理，懂得陳述會議議程、目標、控制時間以及指 派工作等。 2. 隨時告知最新消息，讓受決策影響的人員瞭解發生什麼事。 3. 對決策的理由，做出合理及可被接受的解釋。 4. 運用各種方式，提振團隊士氣以及組織生產力。 5. 照顧整個團隊。 6. 言出必行、賞罰分明、勇於負責、信守承諾。 7. 創造一個令人信服的願景，讓大家對組織的目標及使命產生興奮、 熱誠而願意付出個人的承諾。 （摘自陳榮宏、吳玟螢（ 2000 ）。醫 HR, eHR 。台北：酷才 網。）
- 66. 66 職能名稱：顧客服務導向 定義：指一個人抱持著想要幫助或服務顧客的想法，以求符 合顧客的需要。並且積極去發掘顧客的需要，並以其為行事 標準努力配合。 行為指標： 1. 及時處理顧客的問題或抱怨，並且留心顧客問題的處理進度。 2. 很清楚地與顧客溝通彼此的期望。 3. 關心顧客的滿意度，提供顧客親切、愉快的服務。 4. 對於顧客的問題，負責到底，不會推卸給別人。 5. 給予顧客超出期望的服務。 6. 可以在顧客沒有提出需求之前，主動找出需求，並提供可以解決顧 客問題的產品或服務。 7. 與顧客建立長期的關係，成為讓顧客信賴的諮商角色。 8. 以顧客的需求為最高原則，在組織內部要求其他個人或部門配合。 （摘自陳榮宏、吳玟螢（ 2000 ）。醫 HR, eHR 。台北：酷才網。）
- 68. 68 英國石油公司探勘部門英國石油公司探勘部門 技能矩陣技能矩陣 (skills matrix)(Dessler, 2008, p112)(skills matrix)(Dessler, 2008, p112)
- 69. Anheuser—BuschAnheuser—Busch 公司的實例公司的實例 目的目的：為因應企業在未來五到十年內可能面臨的挑戰，：為因應企業在未來五到十年內可能面臨的挑戰， Anheuser—Anheuser— BuschBusch 擬發展一套橫跨各部門與各種職務角色的核心職能模型擬發展一套橫跨各部門與各種職務角色的核心職能模型 (core(core competencies model)competencies model) ，以提升人力資源之競爭優勢。，以提升人力資源之競爭優勢。 任務小組任務小組：由人資部內的人員組成，外加企業顧問公司的協助與指導。：由人資部內的人員組成，外加企業顧問公司的協助與指導。
- 70. 計畫發展流程計畫發展流程 職能初步發展職能初步發展 由任務小組彙整公司願景、使命、經營目標、價 觀等資料值由任務小組彙整公司願景、使命、經營目標、價 觀等資料值 ，先找出一系列的職能。，先找出一系列的職能。 職能的刪減與行為描述的增添職能的刪減與行為描述的增添 任務小組邀請各部門的經理，進行焦點訪談，以任務小組邀請各部門的經理，進行焦點訪談，以 (a)(a) 對任務小組初步找出的職能，進行刪減對任務小組初步找出的職能，進行刪減 (b)(b) 為每個保留下來的職能，發展三到五個具體的行為描述為每個保留下來的職能，發展三到五個具體的行為描述 效度驗證效度驗證 將各職能的行為描述編制成問卷題目，請基層主管針對下列將各職能的行為描述編制成問卷題目，請基層主管針對下列 三種員工在這些行為描述上表現出的行為頻率，進行評定，三種員工在這些行為描述上表現出的行為頻率，進行評定， 並具有區辨性的行為描述保留下來。並具有區辨性的行為描述保留下來。 (a)(a) 績優楷模員工績優楷模員工 (b)(b) 表現中等、尚能勝任的員工表現中等、尚能勝任的員工 (c)(c) 表現有待改進的員工表現有待改進的員工 職能模型建立完成職能模型建立完成
- 71. 結果結果 A. 成就職能 - 顧客焦點 - 事業焦點 - 創新與變革 - 結果取向 - 分析與計畫 - 系統性思考 - 技術 / 功能專業 B. 成功的管理他人 - 重視他人價值 - 對發展人力的承諾 - 工作關係中的專業性 - 賦能 - 影響力 - 團隊取向 摘自摘自 GatewoodGatewood 與與 Field (1998)Field (1998) 。。
- 72. 72 ( 摘自群創光電網頁 )
- 73. 73 團體作業一、企業訪視報告團體作業一、企業訪視報告 請選擇一家企業組織，然後針對這家企業組織 的員工進行訪談並蒐集相關的文件資料，以回 答下列問題： (1) 請簡單介紹這家企業的主要業務範圍與相 關背景資料（如：員工人數、營業額、企業目 標 / 願景 / 經營理念、組織圖等等） (2) 請列舉這家公司的各項人力資源管理制度 （如招募與甄選、訓練與發展、績效評估、薪 資福利、升遷制度、獎懲制度 ...... 等等），並 透過訪談，來瞭解這家公司人力資源管理制度 的優缺點。
- 74. 74 (3) 請選擇這家企業的一種職務角色，對它進行工作 分析。你需要詳細描述： 1. 這個職務角色的主要工作內容為何？ 2. 這個職務角色最重要的四個職能是什麼？（針對每 個職能，請說明其定義與行為描述，並說明你為何認 為這四個職能是重要的。） 3. 有哪一些標準，可以用來評估這份工作做得好不好 ？（套用人力資源管理的術語，這份工作的績效標準 為何？） 4. 其他你所蒐集到有關這個職務角色的訊息。
- 75. 75 注意事項 (1) 針對上述四個問題，請分成下列三個章節來撰寫： ( 一 ) 企業簡介 ( 二 ) 人力資源管理制度簡介與診斷分析（評述優缺點、及改進建 議） ( 三 ) 工作分析結果 (2) 作業請準時繳交，逾時扣分。 (3) 訪談對象請一律以在企業工作的職場人士為主，不可以選 擇目前在學校擔任助教、助理、行政職的學長姐。 (4) 訪談完後，請向受訪者索取名片，以及組員與受訪者的合 照，附在作業上一併繳交，以利查驗。（註：受訪者如果沒 有名片，附上其聯絡方式亦可）。 (5) 請慎選受訪機構與對象，並且最好詢問受訪對象可否接受 後續的訪談與資料蒐集。因為接下來的作業二與三都與受訪 機構有關。 (6) 請將你們成立之公司名稱或 logo ，放入報告中。
- 76. 職位分析問卷職位分析問卷 職位分析問卷是分析工作時最常見，也最好用的工具。 它是一項包含一 百九十四組問題的標準問卷。它能顯現出： 工作行為 工作環境 工作特色 這些問題依個別的工作屬性可區分為六大類： 資訊輸入 心理過程 工作輸出 與他人的關係 工作內容 其他特徵
- 80. 工作分析的重要性工作分析的重要性 工作分析常被稱為所有人事工作的碁石。它對人力資源管理者的 重要性，自是不在話下。 幾乎所有的人資活動，都依來工作分析所得資訊。如工作再設計 、人力資源規劃、人員甄選、教育訓練、績效評估、職涯規劃、 工作評估 。 法律對工作分析的做法亦有相關規定。 工作分析不僅只對人資人員有用，也是各級主管執行職務的好幫 手。主管可以藉由工作分析 ： 看出自己單位的工作屬性 瞭解工作流程 獲得聘雇人員、評估績效與決定報酬之必要資訊
- 82. 設計激勵員工的工作設計激勵員工的工作 採用單一最佳作業模式所設計的工作 ，往往無法同時滿足人力資源管理的 其他需求。 激勵員工亦為組織設計工作時必須考 慮的要素。 工作特性模式從五個不同構面說明工 作： 技術的多樣性 任務的重要性 任務的影響性 工作的自主性 工作的回饋度 工作擴大化 指擴大所須執行任務的範 圍。 工作添增 指一項達成工作擴大化的方 法。設計人員經由結合數項簡單但相 關的工作，設計出任務範圍較廣的新 工作。 工作輪調 指一項達成工作擴大化的方 法。讓幾名員工彼此互換工作崗位。 . 工作豐富化 指授與員工更多工作相關 決策權的一種授能方式。
- 83. 工作特性模式圖工作特性模式圖
- 84. 設計激勵員工的工作設計激勵員工的工作 自我管理的工作團隊對完成 組織目標的流程負有全權處 理的權力與責任。 替代性到班方案提供替代傳 統朝八晚五工時的到班方案 。 彈性工時 工作共享 壓縮工作日 遠距工作 人因工程係指研究職場工作設 備特性對人體可能造成影響的 學問。 人因工程的研究目的是依照 人體力學去設計能有效減緩 員工傷害的工作設備與環境 。 2001 年，美國職業安全衛 生署即制定了與人因工程相 關的規定 。
- 85. 設計符合人腦極限的工作設計符合人腦極限的工作 人的體力有耗盡的時候，人的腦力更有負荷的極限。 減輕員工腦力負荷的方法有很多： 減少工作中擷取新知及記憶舊聞的份量 提供輔助說明工具 提供容易操作的設備 提供明確的指示 這幾年，許多員工都同時發現處理成堆的電子郵件已 成為一個新的壓力來源。
- 86. 工作設計的方向工作設計的方向