Baromètre de la transformation digitale - Les secrets des Super Héros du Digital - CSC 2015

LES SECRETS DES
SUPER HÉROS
DU DIGITAL
BAROMÈTRE DE LA TRANSFORMATION DIGITALE

CSC à l’écoute
des tendances
CSC réalise plusieurs baromètres pour
analyser les tendances et perspectives
des rôles clés des cadres dirigeants au
niveau mondial et national. Chacune de
ces études, menées ou non avec l'aide
d'instituts de sondage indépendants,
implique la participation de centaines de
cadres de grandes entreprises et d'admi-
nistrations publiques. Les résultats de ces
études sont communiqués lors d'événe-
ments de prestige, organisés dans dif-
férentes villes (Amsterdam, Barcelone,
Bruxelles, Londres, Madrid, Lisbonne,
Paris, Washington…) et sont également
relayés par des partenaires au sein des
médias et du milieu académique (univer-
sités et grandes écoles).

synthèse
Transformation digitale: d'une
approche tactique à une stratégie
offensive et transversale
"Business models" disruptifs, usages des produits
en constante (r)évolution, expérience client
renouvelée, acculturation des collaborateurs,
digitalisation des processus dans une logique
d'efficacité opérationnelle, exploitation en continu
des technologies de nouvelle génération : autant de
composantes du changement sur lesquelles les super
héros du digital jouent pour mettre en oeuvre des
stratégies de transformation véritablement en rupture,
offensives, pérennes et rentables.
résultats
Découvrez les principaux
enseignements de l’enquête
témoignages
Le point de vue des experts
avis d'experts
86. pierre kalfon, partner,
transformation digitale. CSC
90. benjamin amsaleg, practice partner,
mobilité et transformation digitale. csc
92. gilles babinet, digital champion et président.
captain dash
94. patrick bertrand, directeur général. cegid
vice-président du comité "transformation
numérique". medef
96. fernando birman, head of the digital and
collaboration office. solvay
98. malcolm boyd, senior manager,
transformation digitale. CSC
100. Franck gervais, directeur général.
voyages- SNCF.com
102. mehdi kallel, practice partner,
salesforce.com. csc
104. philippe limantour, associate partner,
conseil et stratégie "cloud computing". csc
106. rémi vécina, partner, digital et finance. CSC
108. le digital vu par nos répondants
points de vue
110. tiphaine quéguiner, consultante. CSC
114. julie chablat, senior consultante. CSC
118. pierre bailliF, consultant. CSC
122. glenn devez, senior consultant. CSC
7
7
29
85
85
Les opinions exprimées dans ce rapport n’engagent que leur
auteur. La reproduction totale ou partielle des articles est
autorisée sous réserve de l’accord écrit de CSC.
Copyright ©2015 Computer Sciences Corporation.
All rights reserved.
29

Le Baromètre de la
Transformation Digitale
est une étude réalisée
pour la 1ère
année par
CSC. Il est basé sur une
analyse qualitative et
quantitative des tendances
et perspectives en matière
de transformation digitale
auprès de PDG et directeurs
généraux, directeurs
du digital, directeurs
marketing, commercial,
distribution, qualité
et relation client, DSI,
directeurs de la stratégie,
directeurs financiers et
DRH appartenant à un
échantillon d'entreprises
principalement françaises.
Baromètre de la
transformation
digitale
4

Démarche et méthodologie
La 1ère
édition du Baromètre de la Transformation Digitale repose sur un échantillon de PDG
et directeurs généraux, directeurs du digital, directeurs marketing, commercial, distribution,
qualité et relation client, DSI, directeurs de la stratégie, directeurs financiers et DRH
appartenant à des entreprises principalement françaises. Ces dirigeants ont été interrogés
sur les impacts du digital en termes de stratégie de développement, de positionnement de
leur organisation, d'évolution de leur portefeuille d'offres, d'adaptation de leur dispositif
en matière d'expérience et relation client, de degré de digitalisation de leurs processus
opérationnels et de support, de développement d'une culture digitale auprès de leurs
collaborateurs et d'intégration des ruptures technologiques associées.
Cible et échantillon
Entreprises du secteur privé et
public, localisées en France et partiellement en Belgique.
147 responsables ont été interrogés (sans objectifs détaillés
en termes de secteurs d’activité, de fonctions ou de tailles
d’entreprises). Ils représentent les fonctions cibles suivantes :
• PDG et DG ;
• directeur ou responsable digital ;
• directeur ou responsable marketing, commercial,
distribution, qualité, relation client ;
• DSI ;
• directeur ou responsable stratégie, finances et RH.
Ces 147 responsables représentent, a minima, 105 organisations
distinctes (tous les répondants n'ayant pas identifié
nommément leur organisation). Le détail de l'échantillon
(secteur d'activité, taille d'organisations, fonction des
répondants) est présenté au chapitre 2.
Méthode d’interview
Le questionnaire a été conçu et administré
par CSC via un formulaire diffusé sur
internet (Google FormsTM
) auprès de
15 000 contacts, sur les mois de novembre
et décembre 2014.
Evolution des
usages autour
des offres
Digitalisation
des processus
Amélioration
de l’expérience
client
Développement
d’une culture
digitale
43
6 5
Informations
générales
(secteur
d’activité…)
Impact du digital
sur votre secteur
d’activité
Agilité et
évolutivité de
votre système
d’information
Auto-évaluation
de votre degré
d’avancement
digital
8721
5BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015

synthèse
Baromètre de La transformaTion digitale 2015
1

"Business models" disruptifs, usages des produits en
constante (r)évolution, expérience client renouvelée,
acculturation des collaborateurs, digitalisation des
processus dans une logique d'efficacité opération-
nelle, exploitation en continu des technologies de
nouvelle génération : autant de composantes du
changement sur lesquelles les super héros
du digital jouent pour mettre en oeuvre
des stratégies de transformation
véritablement en rupture,
offensives, pérennes et
rentables.
d'une approche
tactique à une
stratégie offensive
et transversale
Transformation Digitale :
8

DES éVOLUTION RéCENTES
DES "BUSINESS MODELS",
TOUS SECTEURS D'ACTIVITé
CONFONDUS
Transformation digitale, transition numé-
rique, "business models" disruptifs, technolo-
gies "next-gen"… Autant de termes qui sont
désormais tombés dans le langage commun
des directions générales depuis maintenant
deux ans. Pourtant, la réalité opérationnelle
de l'application de ces concepts sur le ter-
rain des organisations est toute autre. Notre
enquête, conduite en novembre et décembre
2014 auprès de 150 dirigeants et respon-
sables de l'ensemble des fonctions des or-
ganisations françaises, toutes tailles et tous
secteurs d'activités confondus, reflète une
réalité très contrastée.
Tout d'abord, il convient de définir la trans-
formation digitale. Comme nous l'écrivions
récemment dans un livre blanc publié avec
l'EBG1
, la transformation digitale peut être
abordée comme une série de facteurs :
1 "Omnicanal & Retail - Task Force" - EBG, CSC et SAP -
Novembre 2014
• engendrés par l'expansion de nou-
velles technologies de communication
et d'échanges dites numériques (par
exemple, Internet haut débit, applications
mobiles, médias sociaux, cloud computing,
objets connectés…) ;
• endogènes ou exogènes à toute organisa-
tion ;
• potentiellement disruptifs (au sens "por-
teurs de bouleversements profonds") :
-- nouveaux modèles économiques vecteurs
de désintermédiation ou de substitution ;
-- nouveaux modes d'interaction avec ses
partenaires (clients, fournisseurs…) ;
-- nouveaux modes de collaboration interne ;
• permettant d'accéder à, et de profiter diffé-
remment de nouveaux services ou usages :
-- via une multitude de "devices" (PC, smart-
phones, tablettes, TV, objets connectés…) ;
-- et ce en environnement tant B2C que
B2B ou B2B2C.
Premier constat, tous les secteur d'activité
sont impactés par le digital. 89% des répon-
dants estiment que l'impact du digital au
sein de leur secteur d'activités est important,
voire très important pour 65% d'entre eux.
Ce chiffre grimpe même à 100% pour les sec-
teurs "transport, tourisme & loisirs", "indus-
trie" et "IT & high tech". Secteurs qui ont été
particulièrement touchés par les ruptures
digitales du fait de la désintermédiation, de
la substitution ou de l'arrivée de technolo-
gies de nouvelle génération particulièrement
intrusives.
Le Baromètre de la Transformation Digitale 2015, mené par CSC,
met en exergue les risques et limites des approches actuelles.
Et établit un premier niveau de diagnostic de l'avancement des
politiques de transformation conduites aujourd'hui par les
organisations. Au-delà de la définition de stratégies claires et
lisibles, c'est bien la capacité à activer l'ensemble des cinq leviers
du changement induits par le digital qui leur permettra de
devenir des super héros du digital dans un écosystème numérique
en profond bouleversement. Et ce de manière transversale et
coordonnée entre toutes les directions - et pas seulement avec
celles historiquement vecteurs de cette transformation.

10
TIRER PARTI DU DIGITAL.:
DES APPROCHES TRÈS
HÉTÉROGÈNES
Également, 57% des répondants estiment
que la rupture numérique au sein de leur sec-
teur d'activité n'est pas un mythe, mais une
réalité. Et 29% estiment que ce sera le cas
au cours des deux prochaines années. Avec,
à la clé, un risque important ou très impor-
tant quant à la pérennité du modèle écono-
mique de leur organisation pour 52% d'entre
elles. Soit plus d'un dirigeant sur deux qui
estime que, sans adaptation ou réinvention,
leur organisation subira un risque de décrois-
sance molle - voire de disparition - à moyen
terme. Dès lors, le développement du digi-
tal, qui bouleverse les modèles tant opéra-
tionnels qu'organisationnels établis, force
les organisations à muter. Et cette mutation,
selon la taille ou le secteur d'activité, cette
nécessaire (r)évolution ou adaptation, ne
porte pas le même degré de priorité selon
les composantes du changement. Dans 93%
des cas, elle passe par le renouvellement de
l'expérience client (cross-canalité, mobilité,
social). Dans 82% des cas, par une évolution
des modes de management, le développe-
ment du collaboratif et l'acculturation des
salariés du public comme du privé au numé-
rique. Et dans 81% des cas, par l'usage des
technologies digitales pour améliorer l'effi-
cacité opérationnelle au plan des processus
opérationnels et de support.
Pourtant, un répondant sur deux déclare
que son organisation n'a, jusqu'à présent,
développé que des approches tactiques
en réponse à cette expansion du digital. Au
travers d'initiatives ponctuelles, souvent peu
coordonnées entre elles, et qui n'adressent
qu'une partie limitée du spectre du change-
ment. Seuls 38% estiment avoir décliné une
stratégie offensive, passant par une exploi-
tation systématique de toutes les opportuni-
tés offertes par le digital en profitant notam-
ment de position de marché dominante pour
contrer l'arrivée de nouveaux entrants plus
agiles. Et 12% une stratégie plutôt défen-
sive, visant à maintenir, voire adapter, leurs
positions dans un écosystème en pleine
mutation, en gérant parfois une décrois-
sance lente, conséquence de phénomènes
de désintermédiation ou de substitution iné-
luctables. Majoritairement dans des secteurs
d'activité où la maîtrise de la distribution est
de plus en plus complexe, les clients (tant
B2C que B2B) plus volatils et la capacité à
conserver une place unique sur la chaîne de
valeur - hors production pure - plus limitée.
Avec des secteurs d'activité plus en retard
que d'autres quant à la formalisation d'une
stratégie pérenne et structurée face au digi-
tal. Ainsi, secteur public (75%), industrie
(63%), commerce et distribution (61%), et
services financiers et assurantiels (57%) ont
majoritairement développé des approches
tactiques en réponse à cet avènement digi-
tal, au détriment de stratégie coordonnée,
embrassant l'ensemble des composantes du
changement dans une logique impliquant
toutes les directions et tous les processus
de l'organisation - et pas uniquement les
sphères orientées "client".
Stratégiedigitale
50%
des
répondants
estiment que
leur organisation
a une approche
purement tactique et
insuffisamment stratégique
de la transformation digitale.

maintenir des positions
sur le marché et suivre
les tendances digitales
Défensive
2 natures de stratégies de marché face aux mutations
engendrées par la transformation digitale
2 natures de stratégies
opérationnelles selon l'ampleur
de la transformation interne
Réinvention
Adaptation
Les modèles développés par CSC illustrent
le fait que les organisations qui structurent
leurs efforts sont celles qui ont su dévelop-
per une stratégie claire, partagée par tous
Comme l'illustre la figure 1, quatre profils
d'organisations peuvent être définis, chacun
reflétant des positionnements distincts en
termes :
• D'une part, de stratégie de marché à adop-
ter face aux mutations engendrées par la
transformation digitale en fonction du de-
gré de disruption intra-sectoriel ;
• D'autre part, de stratégie opérationnelle à
adopter selon l'ampleur et la capacité de se
transformer au plan interne.
les collaborateurs et adressant finement les
risques que l'avènement du digital fait porter
sur leur cœur de métier.
Ces typologies de positionnement assez
tranchées permettent de déduire naturel-
lement les composantes du changement à
privilégier pour s'adapter à ces évolutions
digitales. Et ce, dans un premier temps,
sans prise en compte des ruptures techno-
logiques, source de risques mais également
vecteurs d'opportunités lorsqu'elles sont va-
lablement exploitées.
DÉFINIR UN POSITIONNEMENT CLAIR QUI CONDUIRA À UN
CHANGEMENT DE MODÈLE OPÉRATIONNEL
Figure 1 : Stratégies de transformation digitale et positionnement associé (modèle CSC)
TRADITIONAL
DISRUPTER
DIGITAL
INTRUDER
CHAMELEON
EARLY
ADAPTER

12
Figure 3 : Ampleur du changement à conduire selon les
Dans tous les cas, ces composantes du chan-
gement sont de quatre natures :
• Nouveaux business models, nouveaux
modes de conception, d'usages et de posi-
tionnement du portefeuille d'offres ;
• Nouvelle expérience client et prise en
compte de l'évolution de leurs usages ;
• Évolution des modes de management et
développement d'une culture digitale et
collaborative ;
• Amélioration de l'efficacité opérationnelle
via la digitalisation des processus (opéra-
tionnels / support).
Expérience client digitale
Nouvelles offres /
Nouveaux usages issus
du digital
Processus
digitaux
Culture
digitale
Évolutiondumodèleopérationnelversledigital
Stratégie sur les activités cœur de métier
Défensive Offensive
AdaptationRéinvention
TRADITIONAL DISRUPTER DIGITAL INTRUDER
EARLY ADAPTERCHAMELEON
5
3
3
4
5
4
3
5
3
4
5
3
3
5
5
4
Expérience client digitale
Nouvelles offres /
Nouveaux usages issus
du digital
Processus
digitaux
Culture
digitale
Évolutiondumodèleopérationnelversledigital
Stratégie sur les activités cœur de métier
Défensive Offensive
AdaptationRéinvention
TRADITIONAL DISRUPTER DIGITAL INTRUDER
EARLY ADAPTERCHAMELEON
5
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5
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3
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3
4
5
3
3
5
5
4
Selon la stratégie choisie, une priorisation différente vis-à-vis des 4 composantes du
modèle de Transformation Digitale
Figure 2 : Grandes composantes du changement induit par la transformation digitale (modèle CSC)
2 invariants
selon la
stratégie
retenue
Défensive
PROMOUvOIR UNE CULTURE DIGITALE
AUPRÈS DES COLLABORATEURS
INvESTIR SUR LA DIGITALISATION DES
PROCESSUS OPÉRATIONNELS ET DE SUPPORT
DÉvELOPPER DE NOUvELLES OFFRES ET DE NOUvEAUx
USAGES ISSUS DU DIGITAL
Stratégies
opérationnelles
Stratégies de marché
Adaptation
Réinvention
REPENSER L'ExPÉRIENCE / LES PARCOURS CLIENT
EN INTÉGRANT LE DIGITAL

Ainsi, selon les stratégies retenues, nous
constatons des positionnements différents
et une ampleur du changement à abor-
der sur chacune des quatre composantes
du modèle de Transformation Digitale.
Permettant ainsi d'élaborer des feuilles de
route adaptées à chacune des situations de
marché particulières dans lesquelles évo-
luent les organisations.
Figure 4 : Modélisation du positionnement des répondants au Baromètre (base : 147 répondants) 2
Le Baromètre de la Transformation Digitale
illustre ainsi ces profils différenciés, avec une
majorité de répondants positionnant leur
organisation comme Chameleon (34%).
Viennent ensuite les positionnements de
Traditional Disrupter (26%), Digital
Intruder (22%) et Early Adapter (18%).
2 - Pour plus de détail sur ces positionnements par grands secteurs d'activité représentatifs (soit les secteurs représentant
9% ou plus de la taille de l'échantillon), reportez-vous à l'annexe de cette synthèse.
34%
de Chameleons,
mais seulement
22%
de Digital Intruders
Niveaud’impactsurlescomposantesduchangementdigital
Evolution du positionnement stratégique induit par la transformation digitale
TACTIQUE
ADAPTATIONÉvOLUTIONRÉINvENTION
DÉFENSIvE OFFENSIvE
TRADITIONAL DISRUPTER (26%)
CHAMELEON (34%) EARLy ADAPTER (18%)
DIGITAL INTRUDER (22%)

14
DE NOUVEAUX BUSINESS
MODELS INDUITS PAR LES
ÉVOLUTIONS DES OFFRES ET DE
LEUR POSITIONNEMENT
En ligne avec les approches retenues en ré-
ponse à l'avènement du digital, les organisa-
tions démontrent une cohérence dans la gra-
dation progressive des évolutions de business
models impactés par le digital :
• Près de la moitié des organisations privilégient
une évolution de modèle axé sur le dévelop-
pement de nouveaux services (extension de
gammes de services commercialisés, diversi-
fication et développement de nouveaux pro-
duits et services digitaux).: moins impactant
sur leur modèle opérationnel, ces évolutions
permettent notamment de créer de la valeur
ajoutée sur des domaines hors du cœur de
métier (en adjoignant des services poten-
tiellement sourcés hors du périmètre naturel
de l'entreprise, celle-ci peut progressivement
créer de la fidélité et de l'attachement à
moindre frais, mais sous réserve que le deli-
very de ces services soit réalisé de manière
efficace). À titre d'exemple, le développement
de l'offre iDCab par la SNCF qui vise à ren-
forcer les liens avec ses clients en offrant des
services porte-à-porte délivrés par des par-
tenaires tiers, sourcés et commercialisés très
simplement sur le web, en s'adaptant aux évo-
lutions des usages clients.
• 17% privilégient une stratégie plus offensive,
en misant davantage sur une logique de
partenariats et de cross-selling, par le biais
notamment d'inclusion de leurs offres au sein
d'écosystème de partenaires, leur donnant
ainsi accès à de nouvelles sources de revenus
auprès de clients qui n'y auraient pas eu accès
naturellement. Au-delà des ventes addition-
nelles, ces approches permettent également
d'étendre le champ d'activité de l'entreprise
sans trop l'éloigner de son cœur de métier,
sous réserve que les partenaires partagent
les mêmes objectifs et valeurs que l'organi-
sation. Ainsi, une offre d'identité numérique
proposée par un tiers de confiance sur son
périmètre d'activité pourrait valablement être
intégrée dans des offres de services d'autres
partenaires nécessitant de mettre en relation
des individus ne se connaissant pas (modèle
de partage et d'échanges communautaires
reposant sur la confiance interpersonnelle).
• 18% adoptent une stratégie plus agressive, en
faisant évoluer son positionnement au sein
de la chaîne de valeur : un producteur sou-
haitant ainsi reprendre la main sur ses clients
finaux via le développement d'approches dis-
tributives rendues possibles par la dématéria-
lisation de la relation (Internet, applications
mobiles…) aura davantage de difficulté à se
légitimer auprès de ses clients finaux, histori-
quement habitués à traiter avec un intermé-
diaire. Ces approches ne sont pas nouvelles
(on peut citer l'exemple du secteur du trans-
port ou du tourisme qui est progressivement
passé d'une approche de pur producteur à
celle également de distributeur, répondant à
des attentes d'autonomisation de ses clients,
sans systématique besoin d'un intermédiaire),
mais elles nécessitent une évolution forte du
modèle opérationnel du fait du besoin de
créer de nouveaux processus, de faire évoluer
l'organisation vers plus de customer centri-
city…
• Enfin, les ruptures de business models les
plus audacieuses ne sont partagées que par
12% de nos répondants, consistant à réinven-
Près de la moitié des
organisations privilégient
une évolution de modèle
axé sur le développement
de nouveaux services

ter complètement le core
business. Citons le cas de
cette entreprise de fourni-
tures de matériels électriques,
passée d'une logique de fa-
briquant à un positionnement
de smart energy enabler
en utilisant les technologies
digitales pour accompagner
ses clients dans des straté-
gies d'usage plus économes
et plus responsables de leurs
ressources énergétiques -
avec, à la clé, une rupture du
modèle opérationnel au plan
des processus, de la culture,
de l'organisation et des sys-
tèmes d'information associés.
Nos super héros du digital l'ont
bien compris : ces évolutions
ne peuvent se faire qu'en re-
pensant les cycles de concep-
tion, développement, mise
en marché et exploitation du
portefeuille d'offres. En renfor-
çant l'agilité, en développant la
cocréation, en favorisant l'inté-
gration de partenaires ad hoc
de manière fluide. Pourtant,
seuls 11% de nos répondants
indiquent que leur organisa-
tion implique ses clients et ses
partenaires sur tout ce cycle,
alors même que 39% consi-
dèrent que le digital n'aura
pas d'impact sur les processus
existants !
Également, ces évolutions
forcent les organisations à
repenser comment elles per-
mettent à leurs clients (tant
B2C que B2B) de s'informer,
d'avoir accès, d'utiliser les
offres proposées. Là encore, ce
sont respectivement 24%, 19%
et surtout 42% des répondants
qui indiquent n'être nullement
ou que partiellement impactés
par la révolution digitale !
39%
de nos répondants
considèrent que
le digital n'aura
pas d'impact sur les
processus existants !

16
NOUVEAUX USAGES, NOUVELLE
EXPÉRIENCE CLIENT
Très logiquement, du fait que le digital s'est
introduit dans les organisations au travers
de l'évolution des usages et de l'expérience
client, c'est sur les projets relatifs à la cross-
canalité, au marketing relationnel, à la mobilité
et à l'appréhension des approches sociales de
leurs clients que les répondants estiment avoir
le plus progressé pour 56% d'entre eux. C'est
aussi la démonstration que la transformation
digitale a d'abord été l'apanage des direc-
tions marketing, commerciale et relation client.
Mais les choses évoluent. Pourtant, des efforts
restent à mener.
66% des répondants constatent que leur orga-
nisation a mis en place des approches multi-
canales, offrant systématiquement le choix à
leurs clients du canal de contact. Par contre,
seuls 34% estiment avoir développé des ap-
proches cross-canal réellement intégrées,
caractérisées par :
• Une décorrélation forte entre les processus et
frontaux d'interaction (quel que soit le canal),
et l'orchestration des services et les usines
de gestion (mid et back-office), afin d'assu-
rer une homogénéité des parcours clients ;
• Une capacité offerte aux clients de naviguer
de manière fluide entre chacun des canaux,
avec reprise du contexte d'un canal sur
l'autre, et possibilité d'interruption d'une inte-
raction avec continuation ultérieure.
Et que dire des capacités d'identification et
de personnalisation des interactions clients
sur l'ensemble des canaux de contact qui ne
sont effectives que pour 33% des répondants.?
Là encore, les technologies digitales peuvent
aider à satisfaire ces attentes d'individualisa-
tion forte de la part des clients. A commencer
par le Big Data, les technologies mobiles, les
objets connectés et les techniques d'algorith-
mie prédictive qui, au-delà de faciliter la (re)
connaissance client, permettent l'adaptation
contextuelle des offres, des services, des prix
et des canaux privilégiés par chaque individu,
chaque entreprise, ainsi que la proactivité en
devançant les attentes et en identifiant, avant
même le client, ses éventuels besoins. Ces
39%
APPROCHES
CROSS-CANAL
34%
des
répondants
constatent que leur
organisation a mis en
place des approches
cross-canal réellement intégrées
Seuls

capacités à anticiper les besoins sont d'autant
plus cruciales dans un environnement de mar-
ché caractérisé par un zapping permanent
entre les marques et une chasse au deal !
Également, nous constatons une évolution
progressive du mode de traitement de l'expé-
rience client. Les années 2000 ont focalisé les
efforts sur la relation (marketing relationnel,
animation de communautés, programmes de
fidélisation…). Désormais, les attentes portent
sur la qualité de l'expérience elle-même au
sein du cycle d'interactions opérationnelles.
Ce qui fait la différence réside dans la capacité
à reconnaître et adapter son attitude de ser-
vices à chaque contexte client. Les technolo-
gies digitales permettent ainsi de ré-enchanter
cette expérience client opérationnelle : smart-
phones pour les conseillers clients, tablettes
pour les vendeurs en magasins, écrans inte-
ractifs sur les lieux de vente, véhicules connec-
tés… Autant d'outils permettant de garder le
lien avec ses clients en leur proposant des ser-
vices constamment adaptés, et de connaître
en temps réel leur historique relationnel avec
la marque, leurs zones de douleur passées
(réclamations, retards…), leurs attentes et
leurs usages.
ACCULTURATION AU DIGITAL,
TRAVAIL COLLABORATIF,
ÉVOLUTION DES MODES DE
MANAGEMENT
Développer une culture digitale auprès des col-
laborateurs et faire évoluer les modes de ma-
nagement grâce aux technologies digitales. Un
enjeu clé pour nombre de super héros du digi-
tal qui voient cohabiter en leur sein des popu-
lations hétérogènes, issues des générations du
baby-boom, X, Y, Z… Au-delà d'acculturer les
collaborateurs aux évolutions digitales, il s'agit
d'adapter des modes de management histori-
quement très hiérarchisés et verticalisés, pour
transversaliser les approches collaboratives et
gagner en efficacité au quotidien. Et s'assurer
que l'image et la réputation de l'organisation
sont valablement déployées au plan social
pour constituer un facteur d'attractivité fort
vis-à-vis de candidats de plus en plus volatils et
soucieux d'un équilibre raisonné entre vie pro-
fessionnelle et personnelle. Preuve de l'impor-
tance que les organisations lui accordent, cet
item arrive en deuxième position des priorités
en matière de changement pour nos répon-
dants, à plus de 80%. Et ce même si le niveau
d'avancement des projets reste encore limité
pour la moitié de nos répondants.
Au sein des organisations sondées, les projets
de déploiement d'un réseau social d'entre-
prise sont désormais réalité pour plus d'une
sur deux. Même si leur périmètre ne couvre
souvent que certaines populations ou cer-
tains domaines de collaboration (un projet,
une fonction, une opportunité commerciale…),
les RSE sont des vecteurs d'évolution des
pratiques de travail dont la mise en œuvre
se heurte souvent à des freins managériaux :
crainte de perte de contrôle dans des struc-
tures très hiérarchisées, inquiétude sur le phé-
nomène de caisse de résonnance des pro-
blèmes internes, questionnement sur le retour
sur investissement réel de ce type de projet.
Pourtant, les apports du développement d'une
plus grande transversalité au sein des orga-
nisations sont évidents. A la fois en matière
d'efficacité opérationnelle (réduction des
mails, partage de connaissance, promotion de
l'innovation, gain de temps…) et de motivation
des collaborateurs (responsabilisation accrue,
réduction des lignes managériale, proximité et
échanges plus ouverts). Ceci à condition d'être
La transformation digitale a d'abord
été l'apanage des directions marketing,
commerciale et relation client. Les
choses évoluent !

18
mis en œuvre progressivement, en s'appuyant
sur les usages métiers pertinents et en impli-
quant fortement le management qui doit don-
ner l'exemple.
Également, les programmes de formation
ou d'acculturation des collaborateurs aux
enjeux du digital sont un levier fort d'accom-
pagnement de l'évolution du modèle opéra-
tionnel. Pourtant, 32% des répondants consi-
dèrent que ce n'est pas une priorité même si
39% ont déjà mis en place des dispositifs. A
deux titres : d'une part, chacun doit être au
fait de l'impact du numérique sur son acti-
vité - et pas seulement les collaborateurs au
contact des clients - pour mieux appréhen-
der les risques mais surtout les opportunités.;
d'autre part, il convient d'être pédagogue
pour permettre aux collaborateurs de bien
comprendre en quoi les technologies, outils
et devices digitaux peuvent les aider dans
leur quotidien professionnel. Que ce soit via
des MooC3
, des CooC4
, des programmes
de sensibilisation, du reverse monitoring,
la mise en place d'ambassadeurs digitaux :
les exemples sont nombreux dans tous les
secteurs d'activité (Société Générale, BNP
Paribas, Axa, Orange, Kering, Lafarge, Air
Liquide, Essilor, Accor, entre autres).
Cette sensibilisation peut aussi passer par
d'autres mécanismes. Elle se reflète au tra-
vers des équipements mis au service des
collaborateurs. 86% des répondants affir-
ment que leurs collaborateurs sont équipés
de smartphones - et ce bien au-delà des
seules équipes commerciales en situation de
mobilité. Et 52% affirment que leurs colla-
borateurs sont pourvus de tablettes, a mi-
nima certaines populations nomades - voire
les équipes de management. Des initiatives
récentes visent à diffuser massivement ces
terminaux, considérés comme de véritables
outils de propagation de la culture numé-
rique au sein de l'organisation. Le récent
exemple de la Société Générale en est une
bonne illustration. Autre mécanisme : la pro-
pension à favoriser le phénomène du BYOD5
.
Le chemin semble là plus complexe, 62% des
répondants estimant que leur organisation
n'y est pas favorable. Principaux écueils mis
en avant : les risques de sécurité, la crainte
de perte de maîtrise du parc d'équipements
et la limitation technique à la seule consul-
tation des mails, sans accès aux applications
de gestion (type ERP). Pourtant, les organi-
sations doivent prendre conscience qu'elles
ne peuvent offrir à leurs collaborateurs des
devices moins élaborés que ceux qu'ils
utilisent à la maison, l'évolution des usages
restant majoritairement tirée par l'environne-
ment personnel et non professionnel.
Enfin, concernant la promotion de l'organi-
sation vis-à-vis de nouveaux collaborateurs,
souvent digital natives, l'usage des médias
sociaux au service de la marque employeur
est une tendance forte : 22% des répondants
se disent très actifs sur les médias sociaux, et
42% indiquent que des initiatives existent,
même si elles restent encore récentes ou
limitées. Principal frein : la volonté de l'insti-
tution de ne pas perdre la main sur la com-
munication externe de recrutement, en ac-
ceptant que les collaborateurs deviennent
de véritables ambassadeurs de la marque
auprès du monde extérieur. Avec les risques
souvent avancés de perte de contrôle sur ce
qui sera dit aux futurs collaborateurs. A ce
titre, il s'agit sans doute d'un prétexte qui, à
l'heure du communautaire, perd de son sens.
Il convient au contraire, via des principes
directeurs clairement actés et des règles
de communication encadrées mais néan-
moins laissées à la main des collaborateurs,
de gagner en transparence afin d'objectiver
l'image et la réputation de l'organisation vis-
à-vis des candidats. Et ce dans la même lo-
gique que la présence sur les médias sociaux
vis-à-vis du grand public, clients ou poten-
tiels prospects de l'organisation.
3 - MooC : Massive Online Open Course.
4 - CooC : Corporate Online Open Course.
5 - BYOD : Bring Your Own Device, ou possibilité accordée aux collaborateurs d’utiliser leurs appareils personnels à des fins
professionnelles sur leur lieu de travail.

La digitalisation des
processus au service de
l'expérience client
81% de nos répondants estiment que l'im-
pact du digital sur la transformation des
processus opérationnels et/ou de support
est important ou majeur. C'est-à-dire que,
faute de transformer en profondeur leur
manière de concevoir, développer, exécuter,
exploiter, maintenir et supporter leur cœur
de métier, nombre d'organisations ne pour-
ront valablement adresser les enjeux que
la transition numérique leur fait subir. Au
risque de s'étioler - voire de disparaître sans
avoir su s'adapter. Pourtant, l'exploitation
des technologies numériques pour amé-
liorer la performance opérationnelle n'est
pas un phénomène récent. Ne serait-ce que
via la dématérialisation des documents, des
processus (au moyen de workflows) et plus
largement des échanges (le mail en est une
bonne illustration). Mais au-delà de ces pro-
jets tactiques visant à réduire les coûts et le
time-to-market et améliorer la productivi-
té, repenser la manière d'opérer son modèle
d'organisation afin d'atteindre ses objectifs
stratégiques nécessite une réflexion plus
profonde. Et se contenter d'utiliser le digi-
tal à de simples fin de consolidation de son
excellence opérationnelle ne suffit pas si,
de manière concomitante, l'intérêt final du
client n'est pas pris en compte.
Exploiter le digital au sein de ses processus,
comme le font les super héros du digital,
c'est aborder cinq domaines de change-
ment :
• Dématérialiser pour simplifier les par-
cours client, tout en réduisant les coûts et
gagnant en agilité ;
• Socialiser les échanges pour gagner en
réactivité et favoriser l'efficacité d'une
tâche en la partageant à plusieurs, en fai-
sant collaborer des populations de ma-
nière concomitante et non plus séquen-
tielle ;
• S'ouvrir vers le monde extérieur, en
intégrant dans ses processus et ses sys-
impactdudigital
89%
des
répondants
estiment que
l'impact du digital
au sein de leur secteur
d'activité est important.

20
tèmes d'information des partenaires tiers,
clients ou fournisseurs, qui contribueront
plus efficacement à la construction du ser-
vice, à la maintenance des matériels, à la
production d'une offre plus adaptée, et ce
plus rapidement ;
• Être proactif en instillant, au sein même des
processus de conception, de fabrication, de
maintenance ou de commercialisation, des
technologies (via, par exemple, des objets
connectés), permettant d'anticiper les ac-
tions à mener, de réagir en temps réel à des
aléas (techniques, commerciaux, financiers)
et de proposer des solutions automatisées
permettant de rendre chaque processus
plus autonome et donc plus efficace ;
• Enfin, réassigner à des tiers certains pans
de processus historiquement dévolus à l'or-
ganisation, mais sur lesquels leur degré de
pertinence peut être valablement délégué
à d'autres, plus efficaces pour les réaliser.
Sur ces cinq volets, le degré d'avancement ou
de sensibilisation des organisations reste rela-
tivement faible. Dans la grande majorité des
cas, seuls quelques processus sont passés au
tamis de véritables projets de digitalisation.
Les plus avancées faisant état de projets de
dématérialisation largement aboutis (36%
des répondants), impactant la totalité ou une
vaste majorité de leurs processus internes. Et
37% estimant que le social est rentré au cœur
même de l'organisation, les processus clés
(voire tous les processus dans 7% des cas)
incluant du collaboratif et du social à un degré
ou un autre.
A l'opposé, seuls 21% de nos répondants esti-
ment que leur organisation a mis en place des
projets visant à développer des processus
réellement proactifs, automatisés, en capa-
cité de détecter de manière autonome des
événements en avance de phase touchant la
vie de leurs clients (alerte sur une consom-
mation, besoin de réassort) ou de leurs pro-
duits (réduction, a priori, des défauts). Big
data, objets connectés, algorithmie prédic-
tive ne sont qu'un pan de ces initiatives qui
apparaissent comme plus avancées dans le
secteur de l'industrie ou du e-commerce par
exemple. Avec, dans le cas de l'industrie, des
projets qui mettent souvent plus en avant la
réduction des coûts (anticipation des pannes,
lignes de production connectées) et souvent
du time-to-market, plus que la satisfaction
des attentes clients.
La digital met en exergue un nouveau phé-
nomène illustrant que les approches tradi-
tionnelles entièrement verticalisées, où une
organisation maîtrise l'ensemble de ses flux,
ne fonctionnent plus. De plus en plus d’entre-
prises constituent des incubateurs internali-
sés, ou au contraire soutiennent activement
des start-ups innovantes. Pourtant, concer-
nant l'ouverture des organisations au monde
extérieur, ce ne sont respectivement que
23% et 26% d'entre elles qui estiment être
avancées : dans un cas, large réassignation
de tâches à des partenaires tiers, mieux à
même de faire à leur place (plus vite, moins
cher, avec une meilleure expérience client et
une plus grande agilité) ; dans l'autre, ouver-
ture effective de bout-en-bout des processus
sollicitant des tiers, s'intégrant naturellement
dans les systèmes d'information des organi-
sations, comme le feraient les collaborateurs.
Au final, la digitalisation des processus
constitue une composante clé de la transfor-
mation digitale, malheureusement encore trop
faiblement investie par les organisations.;
sans doute parce qu'elle touche, de manière
très transversale, l'ensemble des directions
et fonctions opérationnelles et de support, et
nécessite dès lors des programmes coordon-
nés sur l'ensemble de la chaîne de valeur, qui
restent les plus complexes à concevoir, mettre
en œuvre et évaluer sur le moyen terme.
la digitalisation des
processus constitue une
composante clé de la
transformation digitale,
malheureusement encore
trop faiblement investie par
les organisations

TECHNOLOGIES DE NOUVELLE
GÉNÉRATION : ENTRE
OPPORTUNITÉS ET COMPLEXITÉ
Nos super héros du digital l'ont déjà mis en applica-
tion : les nouvelles attentes des clients et des mé-
tiers portées par le digital représentent un véritable
changement de paradigme pour les systèmes
d'information, avec notamment une accélération
de l’ouverture vers l’extérieur et une généralisation
du temps réel. Offrir aux clients des expériences
cross-canal homogènes et fluides, fondées sur les
usages, en tout lieu et à tout moment, sur n’importe
quel device, nécessite souvent une transformation
profonde de l’architecture et une accélération des
livraisons de certains blocs applicatifs. Les plus im-
pactés sont bien évidemment ceux qui concourent
aux services visibles par les clients.
Comment se sont préparées les DSI à cette trans-
formation digitale ? Ont-elles anticipé de manière
proactive cette nouvelle révolution pour répondre
au mieux aux attentes des clients et aux besoins
des métiers, même s’ils ne sont souvent que par-
tiellement exprimés ? Les systèmes d'information
sont-ils digital ready et prêts à exposer de nou-
veaux services numériques, intégrés de manière
cohérente et sécurisée avec le patrimoine de l’en-
treprise ? Et quid de la capacité des DSI à être plus
innovantes, agiles, et à rivaliser avec des start-ups
et les géants du web ?
L’architecture des systèmes d'information exis-
tants est incontestablement un frein à la trans-
formation digitale des organisations, et ce pour
plus de la moitié des répondants (54%). Beaucoup
considèrent que le faible niveau d’évolutivité
des systèmes d'information et le silotage encore
bien présent, ne permettra pas de répondre aux
demandes des métiers dans les temps impartis,
souvent inférieurs à quelques mois. 1/4 cependant
estiment avoir des systèmes d'information repo-
sant sur des architectures ouvertes, orientées ser-
vices et ayant intégré nativement un découplage
des interfaces clients, de la logique métier. Les
plus avancés ont déjà mis en place un système de
management des APIs permettant d’exposer des
services utilisables par des partenaires internes ou
externes afin de co-créer de nouveaux usages et
services digitaux dans des délais très courts de
quelques semaines.
54%
L’architecture des
systèmes d'information
existants est un frein à la
transformation digitale
des organisations pour
plus de la moitié des
répondants

22
Les géants du web, regroupés sous le vocable
GAFA (Google, Apple, Facebook et Amazon)
ont introduit le concept de continuous deli-
very permettant d’améliorer leur produit de
façon permanente et de mettre à disposition
de millions d’utilisateurs de nouvelles fonc-
tionnalités plusieurs fois par jour. Les DSI tra-
ditionnelles sont-elles sorties quant-à-elles du
fameux cycle en V régissant l’évolution des
systèmes d'information, à travers un parcours
de plusieurs mois pour mettre en produc-
tion la moindre modification ? C’est une des
bonnes surprises de notre enquête : 28% des
répondants estiment avoir adopté un cycle
de développement et de livraison continu,
se rapprochant ainsi des pratiques des GAFA.
Les méthodes Agiles permettent d’accélérer
la mise sur le marché de nouveau produits
et services, parfois de manière radicale en
diminuant les délais par un facteur de trois
ou quatre. Elles reposent sur l’adoption de
nouvelles démarches de conception (mé-
thode Scrum, par exemple), bousculant le
sacro-saint processus séquentiel cahier des
charges - spécifications fonctionnelles -
développement - test - mise en production,
tellement sécurisant. Bien que l’accélération
de l’adoption de méthodes Agiles dans les
grands groupes soit significative depuis 2 ans,
63% des répondants déclarent en faire un
usage cantonné à certains projets, souvent
en adhérence faible avec le système d'infor-
mation existant. Et 23% affirment par contre
utiliser majoritairement ces méthodes pour le
faire évoluer, le tout dans un cadre d’architec-
ture bien maîtrisé, avec des principes clairs,
connus et appliqués. Permettant ainsi d’as-
surer la cohérence d’ensemble du système
d'information et de ne faire aucune conces-
sion sur la sécurité.
La mobilité est, selon Gartner, une des quatre
grandes tendances technologiques avec les
réseaux sociaux, le cloud et le Big Data
qui, combinées entre elles, transforment les
comportements individuels et sociaux dans
la transition numérique que nous vivons
depuis plusieurs années. Qu’en est-il concrè-
tement de l’adoption de la mobilité dans les
nouveaux projets ? Le mobile first prend-
il réellement racine ou est-il encore relégué
au rang de concept ? Près de la moitié des
répondants met, une fois de plus, en avant la
complexité de l’architecture actuelle des sys-
tèmes d'information pour intégrer et gérer de
manière flexible les nouveaux usages mobiles,
les applications, ou encore la quantité crois-
sante de nouveaux flux de données issus du
M2M. Repenser des architectures ouvertes
en mode services, décloisonner les sys-
tèmes d'information, telles sont les priorités
des organisations pour innover et déployer
massivement ces nouveaux usages mobiles.
Le Big Data tient-il quant à lui ses promesses
d’enrichissement de la connaissance client
et de levier d'amélioration de l’expérience
client, de fidélisation ou encore de création
de nouveaux usages ? Après une première
phase de recherche de cas d’usages pilotes,
des répondants, les projets Big
Data restent encore au stade
d’expérimentation et sont bien
loin d’exploiter pleinement les
systèmes d'information et le
potentiel de données à croiser
qui reste énorme
41%
PourBIG
DATA

et de multiplication des expérimentations,
de plus en plus d'organisations se lancent
dans la construction de data labs afin
d’exploiter au mieux les données. Celles-ci
sont souvent internes et structurées dans
un premier temps (données issues du CRM,
de bases de données de gestion, des paie-
ments…), mais aussi non structurées et ex-
ternes par la suite (logs des parcours clients
dans les applications, Twitter, forums, vi-
déos, images…). Pour 41% des répondants,
les projets Big Data restent encore au
stade d’expérimentation et sont bien loin
d’exploiter pleinement les systèmes d'infor-
mation et le potentiel de données à croiser
qui reste énorme, ne serait-ce qu’à l’intérieur
de l'organisation. 2015 connaitra pour beau-
coup une accélération des investissements
sur le Big Data pour rendre les données plus
rapidement accessibles aux métiers. Ce qui
passera par la mise en place de dispositifs
industriels de collecte des données internes
et externes, et la création de data lakes
(ou puits de données), transversaux et mu-
tualisés, exploités par des data scientists.
Même si 56% des répondants estiment que
leur organisation a entamé une appropria-
tion du modèle de cloud computing,
seuls 15% semblent en avoir mesuré tout l’in-
térêt comme levier clé de la transformation
digitale. Paradoxalement, tous les géants
du digital utilisent massivement le cloud
computing, non seulement comme plate-
forme de développement et de distribution
de services (Facebook, Google, Microsoft,
Amazon…), mais aussi dans une approche
de rupture de business models (Apple
Pay et Google Wallet dans les paiements,
NetFlix dans les médias, Amazon dans la
diffusion de contenus…). Avec une forte
accélération des demandes des ComEx
quant à l’écriture d’une stratégie cloud
d’entreprise, orientée métiers, et visant à
servir de support à leur stratégie de trans-
formation digitale.
L’une des transformations majeures des
systèmes d'information apportée par la
révolution digitale est incontestablement
l’ouverture des systèmes, que ce soit à des
clients ou à des partenaires externes. Pour
un grand nombre de services, les clients
accèdent maintenant majoritairement aux
systèmes d'information de l’entreprise via
leur mobile ou à travers des applications,
pour s’informer, réaliser des achats ou des
opérations courantes. Le self-care s’est ainsi
développé massivement ces dernières an-
nées, et ce dans tous les secteurs. Malgré
tout, 64% des répondants considèrent que
leur système d'information est très peu ou
faiblement ouvert. Présents sur le web, ils
le sont souvent à travers une couche qui
encapsule les systèmes propriétaires, au
dépend d’un véritable traitement temps
réel des données pour dérouler un proces-
sus de bout-en-bout, dans un temps accep-
table dans le monde digital. 11% déclarent
quand même avoir déployé un système très
ouvert permettant d’exposer des services
sécurisés de manière cohérente. Ils ont en
général déployé des APIs, sorte de passe-
relles de communication avec l’extérieur et
d’échange de services, et découplé leur sys-
tème d'information en trois couches : front
client, orchestration des services et usine
de gestion. Certains vont encore plus loin
et ont intégré le concept d’open-data pour
exposer une partie des données de l’entre-
prise à l’écosystème digital, favorisant ainsi
innovation et création de nouveaux services
et usages.
Enfin, le niveau de satisfaction globale des
utilisateurs vis-à-vis des systèmes d'infor-
mation augmente. 50% de nos répondants
considèrent qu'il est plutôt bon ou même
très bon. Le digital y est bien sûr pour
quelque chose, avec en particulier l’émer-
gence des applications mobiles calquées
sur les usages. Elles offrent en effet des par-
cours simples, avec une ergonomie souvent
de très bonne qualité et concourent ainsi à
construire une expérience utilisateur riche.
Les applications sont également de plus
en plus déployées à l’intérieur de l’entre-
prise pour les usages des collaborateurs.
La construction de stores internes se gé-
néralise, et les Apps qui y sont déposées
adressent en premier lieu les forces de vente

Bien que la
transformation
digitale soit
une priorité
avérée pour les
organisations, 58%
des répondants
estiment que,
globalement, les
projets sont
très peu ou
faiblement
avancés.
24
nomades (outil de simula-
tion et d’aide à la vente), le
collaboratif (visio-confé-
rence, RSE…) ou encore les
fonctions support (RH).
Les DSI ont désormais bien
intégré le double défi tech-
nologique et humain qu’elles
ont à relever :
• D'une part, développer des
architectures ouvertes et
orientées services, intégrer
les nouvelles technologies
porteuses de la transfor-
mation digitale, tendre vers
le continuous delivery
pour certains blocs du sys-
tème d'information ;
• D'autre part, inventer
de nouveaux modes de
fonctionnement avec les
métiers, développer de
nouvelles manières de
travailler en réseau entre
développeurs et avec l’ex-
térieur de l’entreprise, inté-
grer de nouvelles exper-
tises voire des start-ups,
ou encore s’ouvrir sur l’eco-
système digital et devenir
le moteur de l’innovation
dans l’organisation.
Un beau parcours en pers-
pective, encore en cours de
démarrage pour la majo-
rité de nos répondants qui
sortent d’une période où
rationalisation de l’informa-
tique et réduction des frais
généraux étaient les maîtres-
mots des comités exécutifs.
Le temps est malgré tout
compté pour faire face à la
nouvelle secousse que pro-
voquera l’arrivée massive
des objets connectés, ou
encore le recours généralisé
à l’intelligence artificielle.
Bien que la transformation
digitale soit une priorité avérée
pour les organisations, 58% des
répondants estiment que, glo-
balement, les projets sont très
peu ou faiblement avancés.
Historiquement, les directions
marketing, commercial et rela-
tion client ont été les premières
à appréhender le digital au tra-
vers de l'évolution des compor-
tements clients. Logiquement,
56% de nos répondants consi-
dèrent que c'est dans cette
sphère de l'expérience client
que les organisations ont le plus
progressé en matière de digital.
On parle ici de cross-canalité,
de mobilité, de marketing rela-
tionnel et d'engagement sur les
médias sociaux. Mais les choses
évoluent progressivement et
les projets de transformation
digitale embrassent d'autres
pans de la relation entre l'orga-
nisation et ses publics, clients
comme collaborateurs.
Paradoxalement, alors même
que le niveau d'acculturation
des collaborateurs au digital
semble encore faible, c'est sur
cette seconde composante du
changement que les répon-
dants estiment que leur orga-
nisation a le plus progressé, à
hauteur de 50%.
Pour les trois autres compo-
santes, les répondants estiment
que le degré d'avancement de
leurs projets de transformation
digitale est faible - voire très
faible. Dans l'ordre, on citera :
• Les projets contribuant à
l'évolution des usages et du
positionnement des produits
TRANSFORMATION DIGITALE : EN PARLER,
C'EST BIEN MAIS LA METTRE EN ŒUVRE,
C'EST MIEUX !

services (avancement faible ou très faible
pour 51% des répondants) ;
• Les projets de digitalisation des processus
opérationnels / de support (avancement faible
ou très faible pour 54% des répondants) ;
• Enfin, les projets favorisant l'évolutivité et / ou
l'adaptabilité des systèmes d'information au
plan métier (avancement faible ou très faible
pour 63% des répondants).
Au-delà de l'avancement des projets en cours, le
niveau de priorité accordé par les répondants aux
enjeux portés par chaque composante du chan-
gement est assez similaire à ce degré d'avance-
ment. Pour 87% d'entre eux, la priorité est claire-
ment sur l'amélioration de l'expérience client au
service de nouveaux comportements et attentes.
Pour 84% sur l'évolution du portefeuille d'offres
au service de nouveaux usages et business
models. La nécessité de faire évoluer les sys-
tèmes d'information pour les rendre plus agiles,
plus ouverts et mieux intégrer les technologies de
nouvelle génération au service des métiers appa-
raît comme la 3ème
priorité pour 79% des répon-
dants. Enfin, 76% d'entre eux placent le dévelop-
pement d'une culture digitale et l'évolution des
modes de management en 4ème
priorité, suivis à
71% par l'usage du digital afin d'améliorer l'effica-
cité opérationnelle via la digitalisation des pro-
cessus opérationnels et de support. Dans tous les
cas, ces cinq composantes du changement sont
jugées comme prioritaires par plus de 7 répon-
dants sur 10.
Il en ressort que les deux prochaines années de-
vraient voir un développement accéléré des pro-
grammes de transformation digitale sur chacune
des cinq composantes du changement. Avec de
nécessaires pré-requis pour assurer au mieux la
pertinence et la viabilité dans le temps des inves-
tissements que les organisations ne manqueront
pas de réaliser :
• Tout d'abord, la définition d'une stratégie claire,
partagée et largement communiquée, alignant
toutes les directions de l'organisation sur un
objectif commun, peu importe qu'il soit plutôt
défensif ou très majoritairement offensif, l'im-
portant restant la cohérence ;
• Ensuite, l'évaluation fine de l'ampleur du chan-
gement nécessaire de modèle opérationnel
pour mener à bien cette stratégie, et ce de
manière objective et pragmatique ; même si
chacune des composantes sera impactée, il
convient de prioriser les investissements et de
faire porter les efforts sur les zones à fort enjeux,
dont l'activation permet de gagner en temps de
cycle sur la mise en œuvre de cette stratégie ;
• Enfin, l'exploitation et l'intégration fine des tech-
nologies digitales de nouvelle génération,
qui constituent un formidable levier de démul-
tiplication des efforts : nouvelles architectures,
cloud computing, technologies mobiles et
objets connectés, exploitation du Big Data en
prenant garde à la sécurité des données et infor-
mations…
Dans tous les cas, il conviendra de coordonner
les efforts entre tous les acteurs de l'organisation.
Car, même si 55% des répondants déclarent que
ces programmes de transformation digitale sont
aujourd'hui pilotés, a minima, par les comités exé-
cutifs ou les comités de direction, les acteurs du
digital (par exemple, Chief Digital Officers) sont
encore insuffisamment en responsabilité (une
entreprise sur cinq les impliquant et une sur dix
leur confiant la responsabilité de ce type de pro-
gramme). C'est un progrès certain depuis deux
ans, mais la réussite viendra surtout de la capacité
des organisations à aligner toutes les directions
sur un objectif commun, à impliquer tous les col-
laborateurs, à faire évoluer les pratiques managé-
riales vers plus de collaboration transversale, et
à passer d'une tactique de gestion des risques
potentiels à une stratégie d'exploitation réelle des
opportunités induites par le digital.
des
répondants,
la priorité est
clairement sur l'amélioration
de l'expérience client
au service de nouveaux
comportements et attentes
87%
Pour
EXPÉRIENCE
CLIENT

26
ANNEXE : MODELISATION DU POSITIONNEMENT DES REPONDANTS
AU BAROMETRE PAR GRANDS SECTEURS D'ACTIVITE
(REPRESENTANT CHACUN 9% OU PLUS DE LA TAILLE DE
L'ECHANTILLON)
Note : ces éléments, compte tenu de la taille très limitée des échantillons de répondants,
constituent des illustrations et doivent être considérés comme des tendances majeures par
secteur d'activité, et non des analyses fines des dits secteurs.
Secteur Services aux entreprises (base : 31 répondants)
Secteur Transport, tourisme fret (base : 25 répondants)
TACTIQUE
ADAPTATIONÉVOLUTIONRÉINVENTION
DÉFENSIVE OFFENSIVE
TRADITIONAL DISRUPTER
CHAMELEON EARLY ADAPTER
DIGITAL INTRUDER
SECTEUR «SERVICES AUX ENTREPRISES»
(BASE : 31 RÉPONDANTS)
TACTIQUE
DIGITAL INTRUDER
SECTEUR «TRANSPORT, TOURISME FRET»

TACTIQUE
DIGITAL INTRUDER
SECTEUR «COMMERCE, DISTRIBUTION IMMOBILIER»
TACTIQUE
DIGITAL INTRUDER
SECTEUR «SERVICES FINANCIERS ASSURANCES»
TACTIQUE
DIGITAL INTRUDER
SECTEUR «IT HIGH TECH»
Secteur Commerce, Distribution Immobilier (base : 23 répondants)
Secteur Services financiers assurances (base : 21 répondants)
Secteur IT high tech (base : 13 répondants)

RÉSULTATS2
Baromètre de La transformaTion digitale 2015

30
1- répartition des réponses et profil
d'organisations
1
répartition
des réponses
et profil
d'organisations

Couverture de l'étude
147 réponses à notre enquête menée en ligne, majoritairement d'organisations françaises
(140 répondants) et belges (7 répondants), et ce sur une base d'a minima 105 organisations
identifiées distinctement.
Rappel des profils des répondants : PDG et DG, responsables des fonctions marketing,
digitale, commerciale, distribution et relation client, responsables qualité, DSI, DAF et DRH.
42 questions posées autour de huit grands thèmes :
1. Profil de l'organisation ;
2. Influence du digital sur le secteur d'activité ;
3. Conception, usages et positionnement du portefeuille d'offres ;
4. Expérience client et évolution des usages ;
5. Digitalisation des processus opérationnels et de support ;
6. Développement d'une culture digitale ;
7. Évolutivité et agilité des systèmes d'information ;
8. Auto-évaluation du niveau d'avancement des projets de transformation digitale.
La répartition des 147 réponses à notre enquête s'est effectuée majoritairement
sur la France (140 répondants) et la Belgique (7 répondants). Le panel des
répondants couvre l'ensemble des fonctions des organisations, sans seuil minimal
en termes de taille (avec 41% des répondants appartenant à des organisations
de plus de 3 000 collaborateurs). L'ensemble des secteurs d'activité est couvert,
avec une prépondérance des services : services aux entreprises, transport et
tourisme, commerce et distribution, services financiers et assurances. Le panel
des répondants inclut également tant des opérateurs B2C que B2B, même si ces
premiers sont mieux représentés.

32
1.1 Dans quel secteur d'activité intervient
principalement votre organisation ?
1.3 Quelle fonction occupez-vous dans votre organisation ?
1.2 Quel est le nombre de collaborateurs
de votre organisation sur votre marché
national ?
21%
17%
16%
14%
9%
8%
5%
5%
4%
1%
14%
14%
13%
18%
41%
25%
15%
15%
6%
4%
3%
2% 1%
29%
Moins de 100
De 100 à 500
De 500 à 1000
De 1000 à 3000
Plus de 3000
Services aux entreprises
Tourisme, transport fret
Commerce, distribution immobilier
Services ﬁnanciers assurances
IT High tech
Télécoms, entertainment, sports
Industrie
Secteur public
Energie, chimie life sciences
Agriculture
Services aux entreprises
Tourisme, transport fret
Commerce, distribution immobilier
Services ﬁnanciers assurances
IT High tech
Télécoms, entertainment, sports
Industrie
Secteur public
Energie, chimie life sciences
Agriculture
IT Organisation
Marketing, commercial communication
Présidence Direction Générale
CDO fonction digitale
Consultant
Qualité Service Clients
DAF achats
Stratégie
RH
Tous les secteurs d'activité sont représentés
Une représntativité qui va au-delà du digital ou du marketing
Un panorama des entreprises françaises

d'organisations
2
INFLUENCE DU
DIGITAL SUR LE
SECTEUR D'ACTIVITé
ET IMPACT SUR LES
ORGANISATIONS

Au cours des dernières années, la transformation digitale a souvent été abordée
par le seul biais du client : fluidifier son parcours, faciliter son expérience tout
en limitant les coûts grâce aux technologies numériques restaient les objectifs
majeurs de tout plan d'évolution digitale.
Notre enquête illustre néanmoins deux aspects :
• d'une part, la transformation digitale adresse d'autres enjeux que la seule
relation client, et doit, pour porter valablement ses fruits, embrasser plus
largement l'ensemble des directions de l'entreprise au plan des processus,
de la culture, de l'usage des offres… ;
• d'autre part, le niveau de maturité des organisations semble encore
majoritairement porter sur ces sujets liés aux clients, à son parcours, à son
expérience, en abordant moins largement les thèmes organisationnels ou de
transformation de modèle opérationnel.

36
Pour 89% des répondants, le digital occupe une place primordiale au sein de leur
organisation. Si les définitions diffèrent d’une organisation à l’autre, toutes soulignent les
opportunités offertes par le digital. Relation client plus individualisée, expérience client
enrichie, gains d’efficacité et de réduction des coûts, mais aussi vecteur d’innovation et de
croissance ; la transformation digitale s’impose comme une nécessité quasi vitale pour la
majorité des organisations. Pourtant, l’accélération de la mutation digitale induit aussi des
défis majeurs à relever :
• d’une part, il s’agit de faire évoluer le modèle opérationnel en misant sur l'adaptation
ou la réinvention des métiers, des offres et des produits afin de maintenir ses positions
sur le marché et / ou de créer un avantage concurrentiel ;
• d’autre part, il s’agit d’adopter des stratégies plus adaptatives, en se focalisant
notamment sur la digitalisation des processus dans une logique de gains d’efficacité et
de réduction des coûts.
2.1 Quelle est l’importance du digital (sous toutes ses formes) dans votre activité ?
11%
0%
24%
65%
Pas du tout important
Moyen
Important
Très important
Le digital est devenu LE sujet des organisations

Une des conséquences de cette mutation numérique réside notamment dans l’apparition
de nouveaux business models dits disruptifs, c'est-à-dire en rupture avec les modèles
traditionnels. Pour 57% des répondants, cette rupture numérique est déjà présente, et
pour 29%, elle le sera dans les 2 prochaines années. A l’image des digital natives, les GAFA
(Google, Apple, Facebook et Amazon) ont imposé un modèle économique davantage
flexible et agile, qui répond au besoin d’immédiateté, de vélocité et d’innovation constante
induit par la révolution numérique.
Également, ces modèles ont mis en avant la facilité de reprise en main du client final
vs les modèles historiques basés sur la maîtrise de la distribution. Pour survivre à cette
mutation numérique, les organisations devront revoir en profondeur leur core model
vers des modèles économiques plus agiles (notamment via l’investissement massif dans la
digitalisation des processus, le renfoncement de la convergence online / offline en misant,
par exemple, sur la fluidité des parcours clients) et envisager de nouveaux modèles
économiques alternatifs davantage évolutifs, orientés services et mieux intégrés avec
l'ensemble de leur écosystème - notamment de partenaires.
2.2 Y aura-t-il une rupture numérique dans votre secteur d'activité à horizon de 2 ans ?
14%
57%
29%
Non, pas d’impact immédiat mais nécessité
d’adaptation progressive
Oui, c’est déjà le cas
Oui, d’ici 2 ans, le business model devra
évoluer fortement
La rupture numérique est bien réelleLa rupture numérique est bien réelle

38
Malgré les opportunités offertes par le développement du digital , 52% des répondants
perçoivent cette transition comme une menace importante (voire très importante)
pour leur organisation. L’émergence de technologies de rupture, l’apparition de
modèles économiques disruptifs, l'évolution des comportements clients (plus tribaux,
moins classiques et plus claniques), la nécessité de développer une acculturation des
collaborateurs au digital ont clairement complexifié l’écosystème des organisations. Avec
des enjeux d'agilité pour lesquelles certaines s'estiment insuffisamment préparées
Également, la rapidité avec laquelle évoluent les technologies digitales, la concurrence
accrue des born digital et, dans une moindre mesure, la perte de contrôle de l’entreprise
sur ses clients et ses processus cœur de métier, obligent les organisations à une réflexion
profonde sur leur modèle opérationnel tant sur les aspects culturels, organisationnels,
économiques, technologiques que structurels.
2.3 Estimez-vous que votre organisation est en situation de risque du fait du
développement du digital ?
16%
32%39%
13%
Pas de risque
Risque moyen
Risque important
Risque très important
Plus qu'une opportunité, le digital est vécu comme un risquePlus qu'une opportunité, le digital est vécu comme un risque

Les effets de la digitalisation sur les organisations sont multiples. Et la manière de l'aborder
se focalise sur 3 composantes clés du changement :
• pour 94% des répondants, le digital implique une réinvention de la relation client (par
le biais notamment d’un mode de communication entreprise – client plus direct et
individualisé) ;
• pour 82%, le digital doit contribuer à faire évoluer les modes de management (travail
à distance, travail collaboratif, rupture des silos organisationnels et hiérarchiques
historiques, développement de la transversalité notamment via les réseaux sociaux
d'entreprise…) ;
• enfin, pour 81%, le digital doit également participer à l'amélioration de l'efficacité
opérationnelle via la transformation des processus opérationnels et de support
(dématérialisation de certains services, développement du self-care et de l'intégration
de partenaires dans l'écosystème, socialisation des processus via des workflows
intégrés…).
2.4 Quel est l'impact du digital sur votre organisation ?
0 20 40 60 80 100
Transformation des processus opérationnels / de support
Evolution des modes de management
Nécessité d'une nouvelle expérience client
Evolution des usages clients (produits services)
Nouveau entrants / évolution du business model 9% 26% 41% 24%
8% 17% 46% 29%
1% 5% 46% 48%
3% 15% 53% 29%
4% 15% 50% 31%
65%
75%
94%
82%
81%
Mineur Faible Important Majeur
Le digital impacte les organisations tant en interne qu'en externe

40
Résultat intéressant de cette enquête : la moitié des répondants estiment ne pas avoir
de véritable stratégie de réponse face à l'avènement du digital, mais au contraire
des approches par trop tactiques, matérialisées sous forme d'initiatives ponctuelles
insuffisamment coordonnées entre chacune des directions. Le choix d’une stratégie
offensive ou d’attaque, qui vise à exploiter les opportunités offertes par le digital,
est davantage plébiscité par les répondants, à l’inverse d’une stratégie défensive et
adaptative, qui cherche surtout le maintien d’une position sur un marché dans une
logique davantage follower.
Parmi toutes les approches envisageables (purement tactiques, délibérément offensives ou
largement défensives), il convient également de tenir compte de la spécificité de chaque
secteur d'activité (niveau de désintermédiation, risque de substitution, degré d'avènement
des technologies numériques), comme de leur niveau de maturité digitale existante,
nécessitant dès lors un plan de changement plus ou moins drastique.
2.5 Face à l'expansion du digital, quelle stratégie a adopté votre organisation ?
50%
12%
38%
Approche tactique (initiatives ponctuelles peu
coordonnées)
Stratégie défensive (adaptation / maintien des
positions)
Stratégie offensive (exploitation systèmatique
des opportunités)
Les approches tactiques sont privilégiées aux approches stratégiques

42
d'organisations
NOUVEAUX BUSINESS
MODELS ET IMPACT
DU DIGITAL SUR
LA CONCEPTION,
LES USAGES ET LE
POSITIONNEMENT DU
PORTEFEUILLE D'OFFRES
3

Alors que le digital favorise une relation client / entreprise davantage directe et bilatérale,
l’implication en amont des clients dans la conception d’offres et de services reste encore
au stade expérimental. Si 43% des répondants indiquent une prise en compte plus large
des commentaires clients (dans un souci d’amélioration de leurs offres par exemple), peu
d’entre eux ont franchi le pas d’une démarche structurée et aboutie de co-création et de
partenariat.
A l’exception de quelques initiatives (on citera notamment l’exemple des concepts cars
d'un constructeur automobile issus d’un concours conduit auprès de 200 000 internautes),
l’intégration des clients dans les cycles de conception en amont reste encore peu
structurée malgré certains avantages notables (réduction des coûts d’innovation, du time
to market, amélioration des produits et de l’engagement client…).
Étonnamment, 39% des répondants affirment toujours que le digital n’impacte pas leurs
processus existants. A noter que le niveau de maturité digitale est également fortement lié
au secteur d'activité.
11%
7%
39%
43%
Pas de modiﬁcation des processus existants
Prise en compte plus large des commentaires
clients
Implication des clients partenaires sur tout
le cycle
Démarche structurée de co-idéation/
co-création
3.1 En matière de cycle de conception, développement, mise surle marché de
vos offres, comment s'adapte votre organisation ?
L'implication des clients en amont reste encore limitée

44
En 2014, pour une très grande majorité des répondants (76%), le digital modifie largement
la manière dont les clients s’informent sur les offres. Plus encore qu'en matière de cycle de
conception – développement, l'accès aux offres est impacté par les évolutions digitales.
La multiplicité des canaux (médias sociaux, blogs spécialisés, site de l’entreprise ) offre
aux clients davantage d’accès à l’information et ce, à tout moment et de manière quasi
instantanée.
A l’heure du tout mobile, le client ultra connecté, résolument omnicanal (tant en B2C
qu'en B2B) n’hésite donc plus à utiliser toutes les ressources mises à sa disposition par les
organisations, quels que soient les canaux, lors de son parcours d’achat. Du web-to-store
au store-to-web, ce client mieux informé recherche aussi la meilleure offre au meilleur
prix.
3.2 Le digital modifie-t-il la manière dont vos clients s'informent sur vos offres (médias
sociaux, blogs spécialisés, avis en ligne…) ?
34%
4%
20%
42%
Aucunement
Partiellement
Largement
Fondamentalement
L'information client change radicalement

En matière de nouveaux usages, c'est l'accès aux offres qui est le plus impacté
par les évolutions digitales. Postérieures à l'information, les étapes de simulation –
contractualisation s'entremêlent via la multiplication des canaux et le développement des
outils nomades (smartphones, Pad, tablettes…) qui contribuent indéniablement à modifier
les parcours d’achat et les comportements clients. Et ce pour 81% de nos répondants.
Avec un accès permanent aux offres (en quasi temps réel, en tout lieu et à tout moment),
le client digital a de nombreux points d’accès pour concrétiser sa vente (par le biais
notamment des comparateurs d’offres, des blogs spécialisés et réseaux sociaux ) qui
échappent parfois au contrôle de la marque. Pour autant, malgré la multiplicité des canaux,
les clients plébiscitent surtout plus de contenu marketing et recherchent davantage de
transparence, de lisibilité et de simplicité dans l'accès à ces offres.
3.3 Le digital modifie-t-il la manière dont vos clients ont accès à vos offres (temps réel,
mobilité, portails partenaires, recommandations…) ?
38%
4%
18%
43%
Aucunement
Partiellement
Largement
Fondamentalement
L'accès aux offres est très largement modifié

46
Le digital a largement (pour 43% des répondants), voire fondamentalement (pour 15%
des répondants), modifié la manière d’utiliser les produits et services. Même si la vocation
même du produit ou du service n'évolue pas nécessairement, la manière de l'utiliser, de le
consommer change profondément. Que ce soit dans une approche d'usage plutôt que de
possession, de partage vs d'appropriation, la digitalisation a rendu possible non seulement
un accès plus fluide aux offres de produits et services, mais également une consommation
plus adaptée aux besoins de chacun. C'est un impact majeur pour les équipes marketing
que d'intégrer, dès les phases de conception, la manière que leurs clients auront d'utiliser
leurs produits – en dehors d'une stricte logique de commercialisation.
Également, cette item pose la question de l'intégration d'offres simplifiées et lisibles
dans les chaînes de valeur de nouveaux partenaires, avec pour conséquence un risque de
cantonnement des organisations à des rôles de purs producteurs (de contenu, de produits,
de services), en s'affranchissant de la logique de commercialisation qui peut rester, dans
certains cas, l'apanage de nouveaux types d'intermédiaires maîtrisant parfaitement
les attentes – et donc la relation – client. Ainsi, l’expérience client fait désormais partie
intégrante de l'offre, à l’instar du marketing produit qui doit désormais s’intéresser
davantage à l’usage d’un produit ou service plutôt qu’à ses attributs, et ce afin de fidéliser
durablemen des clients de plus en plus volatils.
3.4 Le digital modifie-t-il la manière dont vos clients utilisent vos produits services
(location vs achat, approche communautaire, désintermédiation progressive au profit
de marque blanche…) ?
15%
9%
33%
43%
Aucunement
Partiellement
Largement
Fondamentalement
Les usages évoluent avec le changement des comportements clients

Les canaux numériques ont fortement impacté le cycle d'après-vente de la relation client
(SAV, réclamations…) pour près de 70% de nos répondants. D'une part, parce que, moins
onéreux que les canaux physiques, et dans une certaine mesure plus efficaces en termes
de traçabilité, ces canaux digitaux se sont très largement imposés dans les cycles aval de
commercialisation. D'autre part, parce qu'au-delà du seul acte commercial, les clients sont
en attente d'un accompagnement durable et pérenne post-achat, accompagnement pour
lequel le digital peut être un vecteur fort.
En 2014, 69% des interviewés estiment que le digital a eu un impact large – voire
fondamental – sur les processus d'après-vente. Ces résultats sont pourtant à nuancer car
très liés au secteur d'activité. En effet, 92% des répondants issus du secteur du tourisme
estiment que leur cycle d'après-vente est très fortement impacté par la digitalisation. A
l’inverse, moins de la moitié des répondants issus du secteur de la grande distribution
estiment l’impact digital important dans leurs processus d'après-vente. Autrement dit, un
rôle accru du digital sur des cycles de vente où achat et usage du produit sont décorrélés
– notamment au plan temporel – et où les processus post-vente prennent alors une valeur
plus importante dans le parcours-client.
3.5 Le digital modifie-t-il la manière dont vos clients interagissent durant les cycles aval
de commercialisation (après-vente, réclamations...) ?
21%
7%
24%
48%
Aucunement
Partiellement
Largement
Fondamentalement
En après-vente aussi, les clients attendent du digital

48
manière efficace) ;
• 17% privilégient une stratégie plus offensive, en misant davantage sur une logique de partenariats
et de cross-selling, par le biais notamment d'inclusion de leurs offres au sein d'écosystème de
partenaires, leur donnant ainsi accès à de nouvelles sources de revenus auprès de clients qui n'y
auraient pas eu accès naturellement ; au-delà des ventes additionnelles, ces approches permettent
également d'étendre le champ d'activité de l'entreprise sans trop l'éloigner de son core business,
sous réserve que les partenaires partagent les mêmes objectifs et valeurs que l'organisation ;
• 18% adoptent une stratégie plus agressive, et dès lors plus impactante au plan structurel :
un producteur souhaitant ainsi reprendre la main sur ses clients finaux via le développement
d'approches distributives rendues possibles par la dématérialisation de la relation (Internet,
applications mobiles…) aura davantage de difficulté à se légitimer auprès de ses clients finaux,
historiquement habitués à traiter avec un intermédiaire ; ces approches ne sont pas nouvelles (on
peut citer l'exemple du secteur du transport ou du tourisme qui est progressivement passé d'une
approche de pur producteur à celle également de distributeur), mais elles nécessitent une évolution
forte du modèle opérationnel du fait du besoin de créer de nouveaux processus, de faire évoluer
l'organisation vers plus de customer centricity… ;
• Enfin, les ruptures de business models les plus audacieuses ne sont partagées que par 12% de
nos répondants, consistant à réinventer complètement le core business ; citons par exemple le
cas de cette entreprise de fournitures de matériels électriques qui est passée d'une logique de
fabriquant à un positionnement de smart energy enabler en utilisant les technologies digitales pour
accompagner ses clients dans des stratégies d'usage plus économes et plus responsables de leurs
ressources énergétiques – avec, à la clé, une rupture du modèle opérationnel au plan des processus,
de la culture, de l'organisation et des systèmes d'information associés.
L'évolution vers les services est privilégiée à une rupture radicale de business model
3.6 Quel est l'impact du digital sur l'évolution du positionnement de votre portefeuille
d'offres ?
12%
18%
5%
48%
17%
Pas d’évolution du positionnement
Développement de nouveaux services
Imbrication dans des offres partenaires
Evolution au sein de la chaîne de valeur
Changement radical du business model
En ligne avec les approches retenues par
les organisations en réponse à l'avènement
du digital, les réponses à cette question
démontrent une cohérence dans la gradation
progressive des évolutions de business models
impactés par le digital :
• Près de la moitié des organisations privilégient une
évolution de modèle axé sur le développement
de nouveaux services (extension de gammes
de services commercialisés, diversification et
développement de nouveaux produits et services
digitaux) : moins impactant sur leur modèle
opérationnel, ces évolutions permettent notamment
de créer de la valeur ajoutée sur des domaines
hors du core business de l'organisation (en
adjoignant des services potentiellement sourcés
hors du périmètre naturel de l'entreprise, celle-ci
peut progressivement créer de la fidélité et de
l'attachement à moindre frais, mais sous réserve
que le delivery de ces services soit réalisé de

50
d'organisations
4
IMPACT DU DIGITAL
SUR L'EXPéRIENCE
CLIENT ET
L'éVOLUTION DE
LEURS USAGES

En 2014, 2/3 des répondants estiment que le client a le choix du canal de contact lors de
son parcours d’achat. Cette réalité reste pourtant à nuancer puisque moins de la moitié des
répondants issus du secteur des services semble encore laisser ce choix au client. Pour des
raisons souvent économiques, de plus en plus d’organisations cherchent à orienter leurs
clients vers les canaux de contact dématérialisés (par le biais, par exemple, des chats ou
du site web de l’entreprise).
4.1 Quel que soit l'acte que vos clients souhaitent effectuer (achat, réclamation, SAV), ils
ont le choix du canal de contact (réseau physique, Internet, téléphone, plateformes
mobiles, réseaux sociaux).
39%
10%
24%
27%
Pas du tout d’accord
Plutôt pas d’accord
Plutôt d’accord
Tout à fait d’accord
Le digital a forcé le développement du multicanal

52
Si les canaux de contacts numériques offrent davantage la possibilité de cibler les clients
(traçabilité des achats, réseaux sociaux, forums, espaces personnels virtuels…), 67%
des organisations estiment insuffisante leur capacité à personnaliser leurs interactions
et à capitaliser sur l’information client. Mis à part les pure players du digital qui, grâce
notamment à des techniques de ciblage particulièrement avancées, vont jusqu’à la
recommandation de produits et services, beaucoup d’organisations restent structurées en
silos, sans vision 360° client faute de centralisation de la capture et de l'exploitation de la
donnée client.
En matière de transformation digitale, c'est un axe de progrès majeur auquel les
organisations doivent s'atteler afin de ne pas se contenter d'offrir du multicanal (plusieurs
canaux d'interaction peu coordonnés entre eux), mais bien de la cross-canalité (chaque
canal alimentant au plan informationnel, relationnel et transactionnel l'ensemble du mix).
4.2 Tous vos canaux sont capables d'identifier le client et de personnaliser l'interaction
en fonction de certains paramètres (ancienneté de la relation, valeur client, derniers
achats...).
11%
21%
46%
22%
Plutôt d’accord
Les capacités de personnalisation des interactions restent encore limitées

Là encore, 2/3 des répondants évaluent le degré de cross-canalité comme insuffisant. Ainsi,
la possibilité d’initier une transaction sur un canal et de la poursuivre ultérieurement sur
un autre, en conservant le contexte et en adaptant le contenu en fonction de l'historique
de la relation et du parcours client préalable, semble peu intégrée. Quelques exceptions
pourtant, notamment dans le secteur de la distribution, tendent à relativiser ce constat,
puisque le développement de nouvelles pratiques (click and collect, par exemple) offrent
désormais la possibilité au client de pré-réserver un article en ligne pour finalement passer
la transaction en magasin.
Mais l'intégration fluide et sans couture de l'ensemble des canaux d'interaction, souvent
construits en silos et avec plusieurs couches peu communicantes, représentent un des
enjeux majeurs des programmes d'évolution des systèmes d'information des prochaines
années.
4.3 Tous vos canaux fonctionnent en cross-canal, c'est-à-dire qu'une transaction
commencée sur un canal peut se poursuivre ultérieurement sur un autre, tout en
conservant le contexte et les informations déjà fournies.
12%
31%
35%
22%
Plutôt d’accord
Passer du multicanal au cross-canal est une gageure

54
Les enjeux de digitalisation de l’expérience client sont multiples. Là encore, 57% des
répondants estiment qu'au-delà de la cross-canalité intégrée, la capacité à offrir une
expérience client unifiée (tant sur le fond que sur la forme) est faible. Il s’agit pourtant,
d’une part de garantir une expérience cohérente, fluide et sans couture sur l’ensemble
des canaux physiques et online (dans une logique de convergence entre online et offline
que le client a déjà réalisée), et d'autre part de saisir les opportunités offertes par le
digital en termes de captation et d'exploitation, en temps réel, de la connaissance client,
de personnalisation de l’offre de services, contribuant ainsi à une proposition de valeur
individualisée.
4.4 Vous assurez une expérience client cohérente, quel que soit le canal, tant en termes
de mise en avant de l'offre (promotions, politique tarifaire) que de look feel.
11% 12%
45%
32%
Plutôt d’accord
La cohérence des interactions est mise à mal par le digital

56
d'organisations
5
DEGRé D'AVANCEMENT
DE LA DIGITALISATION
DES PROCESSUS
OPéRATIONNELS ET DE
SUPPORT

Selon CSC, les processus digitaux possèdent 5 caractéristiques : ils sont
dématérialisés, socialisés et ouverts vers des tiers, ils deviennent proactifs
et l'assignation des tâches peut être revue. Même si l'impact du digital sur la
transformation des processus opérationnels et de support est évalué comme
important ou majeur par 81% de nos répondants (cf. section 2), c'est sans doute
l'une des composantes du changement qui paraît la moins avancée dans les faits.
Une majorité de répondants (45%) déclarent que seuls quelques processus clés sont
dématérialisés au sein de leur organisation. La dématérialisation, qui peut consister à
numériser un processus aujourd'hui au moins partiellement supporté par des échanges
papier, est pourtant un des enjeux clés de la transformation digitale. Scan des pièces
d'identité client pour l'ouverture d'un compte bancaire, signature électronique, EDI sur
des processus de commande et de paiement : autant d'exemples où les technologies
numériques permettent de gagner en efficacité opérationnelle tout en contribuant à la
simplification du parcours client.
5.1 Dématérialisation : les principaux processus (vente, facturation, support/relation
client, RH, achats) s'effectuent sans papier ; les échanges se font sous forme de
données ou de workflows. Comment qualifieriez-vous votre organisation ?
12%
24%
1%
18%
45%
Aucun projet abouti
Initiatives existantes mais éparses
Quelques processus clés dématérialisés
Principaux processus dématérialisés
Dématérilisation de l’ensemble des processus
(sans papier)
La dématérialisation peine à s'installer de manière transverse

58
Faire du social au sein des processus constitue un réel effort
Socialiser un processus revient à transformer une chaîne traditionnelle en conversation
/ collaboration autour de thématiques impliquant plusieurs acteurs. Schématiquement,
cela peut consister à appliquer les règles des médias sociaux dans une acception plus
professionnelle. 2/3 de nos répondants considèrent avoir un niveau d'avancement assez
faible sur cette thématique.
A titre d'exemple, il peut s'agir de passer d'un mode de vente traditionnel où un
responsable de compte entend parler d'une opportunité chez un client et s'adresse au
service marketing produit, à une conversation entre ce même responsable, un expert
produit et un responsable back-office pour déterminer ensemble la meilleure approche et
la faisabilité économique et technique du deal. Même si des outils existent (par exemple,
modules sociaux d'outils CRM comme Salesforce ou MSDynamics), nos répondants
considèrent que leur organisation n'a que peu investi ce territoire de transformation.
5.2 Processus socialisés : un processus est dit socialisé lorsqu'il devient une
conversation entre différents membres d'une communauté plutôt qu'un
enchaînement d'étapes au sens strict. Comment qualifieriez-vous votre
organisation ?
7%
26%
13%
21%
33%
Aucun processus n’inclut de social
Projet d’introduire du collaboratif / social
Quelques outils existent pour favoriser la
collaboration
Processus clés incluent du social
Tous les processus incluent du collaboratif /
social (RSE…)

Intégrer, notamment via des outils partagés, des partenaires (fournisseurs, éventuellement
clients) dans les processus opérationnels de l'entreprise : 3/4 des répondants considèrent
que leur organisation n'est que faiblement avancée et reste encore trop cloisonnée
vis-à-vis du monde extérieur. Pourtant, dans un écosystème de plus en plus lié, où les
organisations collaborent entre elles pour offrir le meilleur service, se recentrer sur leur
core business et réduire leurs coûts, ce type de transformation est vecteur de gains
importants. A titre d'illustration, c'est le cas d'un cabinet de recrutement, qui, plutôt que
de transférer le dossier d'un candidat aux RH, va initier le processus de recrutement et
identifier en interne l'opérationnel le mieux à même de recevoir le candidat. Avec des
solutions de recrutement directement disponibles sur le cloud (par exemple, At Work,
Cornerstone…).
5.3 Ouverture à des tiers : vos fournisseurs, partenaires ou clients ont accès aux
processus de votre organisation, au même titre que les collaborateurs. Comment
qualifieriez-vous votre organisation ?
3%
23% 27%
14%
33%
Aucune intégration de partenaires / tiers
Projet d’ouverture des systèmes d’information
à quelques partenaires
Quelques processus incluent des partenaires
Tiers intégrés dans les processus clés
Ouverture de tous les processus sollicitant
des tiers
S'ouvrir aux tiers n'est pas la priorité pour une majorité d'organisations

60
Faire faire par d'autres ce qui n'est pas clé
5.4 Assignation des tâches : la digitalisation des processus permet de repenser la
répartition des tâches entre votre organisation et le monde extérieur (assignation
à des clients ou des fournisseurs / évolution du rôle de la distribution). Comment
qualifieriez-vous votre organisation ?
Déporter vers des tiers (clients ou fournisseurs) des tâches traditionnellement prises
en charge par l'entreprise pour gagner en efficacité opérationnelle et réduire les coûts :
77% des répondants estiment que leur organisation est insuffisamment avancée sur
cette composante de la transformation digitale. Pourtant, les technologies numériques
permettent, avec un niveau de complexité raisonnable et à condition d'intégrer des règles
strictes en matière de sécurité, de réaliser ce déport, souvent synonyme de self-care en
B2C.
Faire prendre en charge par le client (plutôt qu'un conseiller) certaines étapes du
processus de commande, pouvant aller jusqu'à la configuration produit, ou s'assurer que
l'administration du référentiel produit est directement assurée par un fournisseur / support
de second niveau : deux exemples qui permettent de réduire les coûts, et de gagner en
qualité tout en satisfaisant des client en recherche de plus d'autonomie.
3%
20%
18%
28%
31%
Aucune assignation de tâches
Quelques réassignations de tâches sans
réﬂexion globale
Réassignation de quelques tâches,
uniquement pour améliorer l’efficacité
opérationnelle ou l’expérience client
Approche opportuniste de déport des tâches
vers des tiers
Processus systématiquement revus pour
réassigner les tâches

De plus en plus à même de détecter des événements qui touchent la vie des clients
et des produits qu'ils utilisent, les processus, de réactifs (je réagis à une sollicitation
externe) deviennent proactifs (je préviens et j'alerte mes clients), et ce grâce aux objets
connectés, à une analyse fine en temps réel des usages et à une algorithmie prédictive.
Sur cette composante, 79% des répondants s'estiment peu avancés. Et ce alors même que
les technologies M2M, Big Data… permettent de collecter, analyser, exploiter un volume
important de données, dans une logique de meilleur service aux clients, d'amélioration
de la qualité (en réduisant, par exemple de manière préventive, le taux de panne) et de
réduction du taux de défaut (en alertant un client sur un dysfonctionnement à venir de son
véhicule).
Au-delà, cette recherche de proactivité peut être vecteur de revenus additionnels (par
exemple, en identifiant des comportements laissant penser qu'un client a besoin d'un crédit
ou d'un réassort).
5.5 Processus proactifs : les processus sont proactifs lorsqu'ils ne se contentent pas de
réagir à un événement client (une commande, une réclamation), mais qu'ils anticipent
le besoin (réassortiment, message d'avertissement). Comment qualifieriez-vous votre
organisation ?
5%
16%
28%
14%
37%
Aucune initiative
Pilote sur un processus
Un ou deux processus
Principaux processus proactifs
Tous processus proactifs (si techniquement
possible)
Le manque de proactivité freine les évolutions des processus

62
d'organisations
6
Degré d'avancement
du développement
d'une culture
digitale

Développer une culture digitale auprès des collaborateurs et faire évoluer les
modes de management grâce aux technologies digitales. Un enjeu clé pour nombre
d'organisationsquivoientcohabiterenleurseindespopulationshétérogènes,issues
des générations du baby-boom, X, Y, Z… Au-delà d'acculturer les collaborateurs
aux évolutions digitales (à la fois pour mieux leur faire appréhender les attentes
de leurs clients B2C et B2B, mais également leur faire prendre conscience des
opportunités et ruptures induites par le digital), il s'agit d'adapter des modes de
management historiquement très hiérarchisés et verticalisés, pour transversaliser
les approches collaboratives et gagner en efficacité au quotidien. Et s'assurer
que l'image et la réputation de l'organisation sont valablement déployées au plan
social pour constituer un facteur d'attractivité fort vis-à-vis de candidats de
plus en plus volatils et soucieux d'un équilibre raisonné entre vie professionnelle
et personnelle. Preuve de l'importance que les organisation lui accordent, cet
item arrive en 2ème
position des priorités en matière de changement pour nos
répondants, à plus de 80% (cf. section 2).
La politique de marque employeur digitale reste encore limitée
La majorité des répondants (42%) indique avoir une politique de marque employeur encore
limitée sur les médias sociaux, seul un répondant sur cinq affirmant une forte activité de
son organisation dans ce domaine. A l'heure où la concurrence pour attirer les meilleurs
talents se fait plus féroce, la capacité à s'inscrire dans les nouvelles tendances digitales
pour promouvoir son image est clé. Également, cet effort passe par la capacité de
mobilisation des collaborateurs comme véritables ambassadeurs de chaque organisation,
et relais efficaces, souvent à titre individuel dans le cadre de politique RH balisée. L'enjeu
réside désormais dans la volonté de passer d'une approche institutionnelle généralement
centralisée par les RH à une approche collective et collaborative, démonstration de
l'engagement de chaque collaborateur au service de la marque employeur.
6.1 Dans le cadre de votre politique RH, avez-vous une politique de marque employeur
digitale (pages et offres d’emplois sur LinkedIn / Viadeo, page Facebook dédiée au
recrutement, collaborateurs ambassadeurs sur Twitter…) ?
22%
18%
18%
42%
Pas une priorité
Réﬂexion en cours
Initiatives récentes ou limitées
Politique active sur les médias sociaux

64
Résultat intéressant de notre enquête : le taux d'équipement (et donc de pénétration) des
nouveaux devices, supports du digital, est relativement élevé. En mettant de côté les
PC portables qui équipent près de 93% des collaborateurs des organisations (lorsque c'est
pertinent), près de 90% les équipent également en smartphones et plus d'une sur deux
en tablettes. Ce dernier chiffre reste à modérer dans la mesure où seules les populations
mobiles, en contact direct avec le monde extérieur à l'organisation (clients et partenaires)
ou au sein même de l'organisation, sont généralement équipées.
Également, à noter que 42% des répondants indiquent que leur organisation favorise le
pluri-devices, même si la majorité souhaite encore conserver la maîtrise du parc (cf.
question suivante). Un élément important pour favoriser le développement d'une véritable
culture digitale pour les collaborateurs passe ainsi par le fait de les équiper en devices
supportant aisément les nouvelles technologies digitales (à la fois dans une logique
d'accroissement de la sensibilisation, de développement de nouveaux usages – notamment
collaboratifs – et de renforcement de l'efficacité opérationnelle).
6.2 Parmi ces outils, lesquels sont fournis / mis à la disposition de toute ou partie des
collaborateurs par votre organisation (plusieurs réponses possibles) ?
PC portables
Smarphones
PC de bureau
Tablettes 52%
77%
86%
93%
(organisations pluri-équipées : 42%)
Les organisations pluri-équipent leurs collaborateurs

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