Folien zu Selbstorganisation generell und zur Selbstorganisation auf Unternehmensebene über einzelne Teams hinaus.

1. Selbstorganisation im Unternehmen
Stand: 14.02.2012
Stefan Roock
stefan.roock@it-agile.de
Twitter: @StefanRoock

2. Let‘s move 1/3
• Jeder ist ein „Opfer“ und sucht sich gedanklich einen Angreifer
und einen Schild (ohne dass diese davon wissen).
• Jetzt versucht jeder durch eigene Positionsänderung, den Schild
zwischen sich und den Angreifer zu kriegen.

3. Let‘s move 2/3
• Jeder ist ein „Schild“ und sucht sich gedanklich einen Angreifer
und ein Opfer (ohne dass diese das wissen).
• Jetzt versucht jeder durch eigene Positionsänderung, sich zwischen
Angreifer und Opfer zu positionieren.

4. Let‘s move 3/3
• Jeder sucht sich zwei Partner (ohne dass diese das wissen) und
versucht durch Positionsänderung mit den beiden Partnern ein
gleichseitiges Dreieck zu bilden.

5. Typisch selbstorganisiert
• Keine zentrale Steuerung / Optimierung.
• Lösung ist gut genug.
• Lösung häufig schneller als bei zentraler Steuerung.
• Nichtlineares Verhalten.

6. Beispiel: Schwarmverhalten
z.B.Vogelflug
• Bewege Dich in Richtung des Mittelpunkts derer, die
Du in Deinem Umfeld siehst (Kohäsion).
• Bewege Dich weg, sobald Dir jemand zu Nahe
kommt (Separation).
• Bewege Dich in etwa in dieselbe Richtung wie Deine
Nachbarn (Alignment).
Quelle: Wikipedia

7. Beispiel: Semco-Arbeitszeiten
Ziel
• Freiheit
Umsetzung
• Jeder legt selbst fest, wann er mit der Arbeit beginnt.
• Constraint: 7-9 Uhr
• Produktion muss trotzdem funktionieren.
Bewertung
• Teams finden einen passenden Weg (Task-Force zur
Konfliktauflösung musste sich nie treffen).
Selbstorganisation auf Teamebene
• Wie stimmen wir die Anfangszeiten ab?
• Müssen alle gleichzeitig beginnen?

8. Warum Selbstorganisation?
???

9. Warum Selbstorganisation?
Selbstorganisation ist
eine Reaktion auf eine
Herausforderung
Mike Cohn

10. Selbstorganisation ist eine
Strategie, um schwierige
Probleme zu lösen!

11. V-Formation, z.B. bei Kranichen
V-Formation reduziert die notwendige Energie.
• Fliege so, dass Du gut sehen kannst.
• Nutze den Aufwind aus, den die anderen Vögel produzieren.
Das gelöste Problem:
Wie kommt man aus einer beliebigen Startformation möglichst
schnell in die V-Formation?
Quelle: Wikipedia

12. Product Owner und ScrumMaster bei S.
Scrum-Teams wurden gebildet, Management kann aber Product
Owner und ScrumMaster nicht definieren. Es passt alles nicht.
Herausforderung: Product Owner und ScrumMaster besetzen.
Lösung:
• Workshop mit allen Mitarbeitern der Firma
• Vorstellung der Scrum-Rollen
• Vorstellung der Scrum-Team-
Zuordnung
• Aufgabe an die Teams: findet selbst
heraus, wer ScrumMaster und
Product Owner sein sollte.

13. Human Knot
http://www.flickr.com/photos/uwehermann/82753156/

14. Beispiel: Semco-Büros
„Wir haben gelernt, wie man am Wochenende E-Mails beantwortet,
aber nicht wie man Montag-Nachmittag ins Kino geht.“
Ziel
• gespürten Arbeitsdruck reduzieren
Umsetzung
• Mehrere kleinere Büro-Standorte statt eines großen
Headquarters.
• Jeder arbeitet, wo er möchte.
Bewertung
• Man weiß nicht, wer wo arbeitet oder ob jemand überhaupt
arbeitet.

15. Slack-Modell bei it-agile
Ziel
• Firmenwert erhöhen.
Umsetzung
• „Du hast 20 Tage pro Jahr mit denen Du
machen kannst, was Du willst. Du musst nur für
alle sichtbar darstellen, was Du gemacht hast.“
• Unklar:
• Schulungen besuchen? Konferenzen? Neue Produkte
entwickeln?
• Regelmäßig oder im Block?
• Alleine? In Teams?
Bewertung
• Firmenwert wurde erhöht, Slack auf 30 Tage ausgeweitet.
• Unerwartet: Slack befriedigt bei einigen Mitarbeitern das Bedürfnis
nach Autonomie.

16. Peergroups bei it-agile 1/2
Problem
• Geschäftsführung ist zu weit weg von der konkreten Arbeit der
Mitarbeiter, um diese bewerten zu können.
Lösung/Umsetzung
• Suche Dir eine Peer-Group mit mind. 3 Kollegen, die sich um
Deine persönliche Weiterentwicklung kümmert und eine
Einschätzung an die Geschäftsführung gibt.
• Unklar:
• Wie oft treffen?
• Über was soll konkret gesprochen werden?
• Wie sieht die Empfehlung an die Geschäftsführung aus? Mit oder
ohne konkreter Gehaltsempfehlung?
• Gegenseitiges Hochjubeln?

17. Peergroups bei it-agile 2/2
Bewertung
• Einige Peer-Groups haben sich in 6 Monaten viermal getroffen, andere einmal.
• Peer-Groups haben sich über die Fragen ausgetauscht, die diskutiert werden
sollten.
• Einige Mitarbeiter haben die Peer-Group-Berichte für die ganze Firma öffentlich
gemacht.
• Peer-Groups haben den Mitarbeitern bessere Unterstützung bei der
persönlichen Weiterentwicklung gegeben als die Geschäftsleitung das gekonnt
hätte.
• Peer-Groups haben Gehaltsempfehlung abgegeben. Dort wo diese eindeutig
und deutlich waren, ist die Geschäftsführung den Empfehlungen gefolgt.
• Peer-Group-Tag wurde etabliert (alle zusammen an einem Tag an einem Ort für
einen Tag).
• Peer-Groups haben ein Netz über die ganze Firma gespannt. Es gibt keine
lokalen Cliquen.
• Einige Mitarbeiter empfinden es jetzt schwieriger, Gehaltserhöhungen zu
bekommen.

18. klar
unklar
ungeordnet
Selbstorganisation,
Was
emergentes Verhalten
geordnet
klar
einig Wie uneinig

19. unklar le ,
rol t,
nt tä
Ko rsi ts ungeordnet
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Was Selbstorganisation
lle, t,
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klar e ng
einig Wie uneinig

20. Wo bin ich?
So Leute,
alles klar?

21. klar
So Leute,
alles klar? Wo bin ich? Ich weiß nicht
mal, was ich als
unklar Erstes tun soll.
Mir sind die
ersten 2-3
Schritte klar.
Aber danach???
Was
Alles klar!
klar
einig Wie uneinig

22. Teams bei Fortis-IT
Ziel
• Flexibler auf Marktveränderungen
reagieren.
Umsetzung
• Management gibt am Samstag die neue Strategie bekannt, die ab
Montag umgesetzt wird.
• Management bildet Teams nach Kunden. Jedes Team hat i.d.R.
mehrere parallele Aufträge beim selben Kunden.
• Teams sollen eigenverantwortlich agieren.
• Teams sollen wirtschaftlich erfolgreich sein. Es ist zunächst
undefiniert, wie das gemessen wird.
• Regelmäßiger Marktplatz mit allen Teams zum Austausch.
• ca. 40 Leute

23. Selbstorganisation braucht...
•Transparenz
•Inspektion
•Adaption
•Autonomie

24. Alignment 1/3
Alignment Autonomie

25. Alignment 2/3
++
Vision
Alignment
Selbstorganisation
0 Autonomie ++

26. Alignment 3/3
++
Command
Vision Agil
&Control
Alignment
Selbstorganisation
Starre Beliebigkeit
0 Autonomie ++

27. Selbstorganisation braucht...
•Transparenz
•Inspektion
•Adaption
•Autonomie
•Alignment

28. Übung: Teams bei S.
Situation
• 2 GF, 20 Mitarbeiter, keine weitere Hierarchie
• Mitarbeiter europaweit verteilt,
Schwerpunkt D und CH.
• Kunden europaweit verteilt.
• kleine Aufträge: 1 Mitarbeiter bearbeitet mehrere kleine Kundenaufträge gleichzeitig
• große Aufträge: 3-4 Mitarbeiter bearbeiten einen Kundenauftrag im Umfang von 100
Personentagen oder mehr
• Management verteilt die Projekte/Aufträge an einzelne Mitarbeiter
Ziel
• Entlastung des Managements, Firmenwachstum.
• Übergang von Push zu Pull.
• Mitarbeiter stärker binden. Stärkere Bindung zu S. als zum Kunden.
Umsetzung
• Wie kann man schnell zu firmenweiter Selbstorganisation kommen?

29. Teams GE Aviation, Durham
Ziel
• Die komplexen Abhängigkeiten bei der täglichen
Arbeit beherrschen.
Umsetzung
• Verantwortung für Geschäftsziele,Verbesserung,
Terminplanung, Arbeitsplanung, Qualitätssicherung,
Ausbildung neuer Teammitglieder.
• Councils: bestehen aus Vertretern der Teams; haben Kerninhalt
(z.B. Training); treffen sich wöchentlich; Mitglieder rotieren alle 12
Monate; inhaltliche Abstimmung der Teams, Kommunikation
sicherstellen, Unternehmensweite Initiativen treiben.
• >170 Leute, alle „berichten“ direkt an den einen Chef
aus: http://www.worldblu.com/live/2005/presentations/Chuck%20Williams.pdf,
http://www.fastcompany.com/magazine/28/ge.html

30. CDE: Containers, Differences, Exchanges
Glenda Eoyang: „Conditions for Self-Organizing in Human Systems“
• Physikalische oder virtuelle „Behälter“ für Menschen und Dinge.
• Räume, Teams, Abteilungen, Firmen, ...
• Hierarchien und Überlappungen möglich.

31. Containers, Differences, Exchanges
• Unterschiede bzgl. Aufgaben, Fähigkeiten, Erfahrungen,
Erwartungen, ...
• Zwischen Menschen oder Containern.

32. Containers, Differences, Exchanges
Dokument, Telefon, Meetings, ...
• Austausch von Waren oder Informationen: Wer, wann, wie, was?
• Zwischen Menschen oder Containern.

33. Anwendung von CDE
• Analyse existierender Situationen.
• Welche Container, Differences, Exchanges
existieren?
• Finden von Interventionen.
• Welche Änderungen an Containern, Differences, Exchanges
könnte man vornehmen?
• Shout out: Wer interveniert über CDE?

34. Übung: CDE bei GE Aviation, Durham
Ziel
• Die komplexen Abhängigkeiten bei der täglichen
Arbeit beherrschen.
Umsetzung
• Verantwortung für Geschäftsziele,Verbesserung,
Terminplanung, Arbeitsplanung, Qualitätssicherung,
Ausbildung neuer Teammitglieder.
• Councils: bestehen aus Vertretern der Teams; haben Kerninhalt
(z.B. Training); treffen sich wöchentlich; Mitglieder rotieren alle 12
Monate; inhaltliche Abstimmung der Teams, Kommunikation
sicherstellen, unternehmensweite Initiativen treiben.
• >170 Leute, alle „berichten“ direkt an den einen Chef
aus: http://www.worldblu.com/live/2005/presentations/Chuck%20Williams.pdf,
http://www.fastcompany.com/magazine/28/ge.html

35. Beispiel: Morning Star
Ziel
• Freiheit von zentraler Kontrolle
Umsetzung
• Produktion (Food-Processing)
• 400 Mitarbeiter. Keine Manager.
• Jeder Mitarbeiter erstellt ein Mission Statement und ein CLOU
(Collegue Letter of Understanding; regelt die Zusammenarbeit
der Mitarbeiter) für sich und stimmt es mit den betroffenen
Kollegen ab.

36. Beispiel: CST-Prozess 1/2
Ziel
• skalierbar auf mind. 500 Anträge / Jahr
• transparenter Prozess für Antragsteller
• schlechte Antragsteller ablehnen
• schlechte existierende Trainer loswerden
• Herausfinden, welche Kriterien gelten sollten.
Umsetzung
• Lösungsfindung durch Selbstorganisation
• Antragsteller brauchen 5 „Bürgen“ aus der CST-Community
• Anträge stehen in der CST-Community öffentlich zum Review
• Veto von mind. 2 Trainern verhindert die Annahme.
• „Kein Veto“ führt zur Annahme.
• Existierende Trainer müssen sich nach demselben Prozess
rezertifizieren lassen.

37. Beispiel: CST-Prozess 2/2
Bewertung
• Prozess existiert nicht mehr.
• Sehr unterschiedliche Kriterien für „Bürgschaften“ wurden
sichtbar. Niedrigster Level gewinnt.
• Es gab darüber aber kaum konvergente Diskussion (> 100 Trainer
weltweit verteilt). „Big Heads“ schnell beleidigt.
• Erst nach 1 Jahr wurden erste Anzeichen für gemeinsame
Meinungsfindung sichtbar.
• Aber: Existierende Trainer fingen plötzlich an, Co-Trainings zu
machen.

38. Übung: Interventionen für CST-Prozess
Analyse
• Container?
• Differences?
• Exchanges?
Probleme
• Sehr unterschiedliche Kriterien für „Bürgschaften“ wurden
sichtbar. Niedrigster Level gewinnt.
• Es gab darüber kaum konvergente Diskussion (> 100 Trainer
weltweit verteilt). „Big Heads“ schnell beleidigt.
• Erst nach einem Jahr wurden erste Anzeichen für gemeinsame
Meinungsfindung sichtbar.
Interventionen
• Welche Interventionen erscheinen aussichtsreich?

39. Simple Rules
Einfache Regeln
• Verhindern, dass Selbstorganisation dysfunktional
wird.
• 3-5 Stück
• funktionieren auf allen Ebenen (Containern)
Beispiel Vogelschwärme
•Bewege Dich in Richtung des Mittelpunkts derer,
die Du in Deinem Umfeld siehst.
•Bewege Dich weg, sobald Dir jemand zu Nahe
kommt.
•Bewege Dich in etwa in dieselbe Richtung wie
Deine Nachbarn.

40. Simple Rules: Beispiel
•Schaffe Mehrwert mit Blick auf das große
Ganze. (Container)
•Ziehe Energie aus Diversität. (Differences)
•Suche nach ausreichend fairen Lösungen.
(Differences)
•Wachse durch Experimente. (Differences)
•Zeige Deine Ergebnisse und teile
Informationen. (Exchange)

41. Danke für die
Aufmerksamkeit