1.
Ing.
Monika
Barton,
MBA
Současná
role
firemního
koučování
v
České
republice
Ing.
Monika
Barton,
MBA
3.7.2014
2. 1
Úvod
Koučováním
se
koučováním
zabývám
již
přes
deset
let,
a
věřím,
že
právě
v
oblasti
rozvoje
managementu
má
tato
rozvojová
disciplína
enormní
–
a
dosud
ne
stále
plně
využitý
-‐
potenciál.
To
se
ostatně
ukazuje
již
dnes,
kdy
obliba
koučování
jako
rozvojové
disciplíny
prudce
vzrůstá
a
kdy
lze
říci,
že
se
manažerský
koučink
postupně
stává
standardní
součástí
rozvojových
programů
jednotlivců
i
manažerských
týmů.
Ze
své
vlastní
praxe
HR
manažera
a
později
konzultanta
a
kouče
pro
rozvoj
managementu
ale
usuzuji,
že
využití
koučování
může
být
ještě
mnohem
efektivnější,
než
je
v
současnosti
ve
firemní
praxi
realizováno,
a
že
do
budoucna
skýtá
naprosto
zásadní
možnosti
pro
vytvoření
konkurenční
výhody
firmy
i
samotných
manažerů,
kteří
se
ostatně
budou
stále
více
potýkat
s
turbulentním
a
nestabilním
externím
prostředím.
To
se
týká
například
i
lepšího
postavení
na
trhu
práce
pro
konkrétní
pracovníky,
kteří
se
pomocí
koučování
naučili
efektivněji
využívat
svých
klíčových
způsobilostí.
Koučování
ale
může
sloužit
také
podnikům
v
oblasti
nastavování
a
rozvoje
požadované
firemní
kultury
a
získání
pověsti
preferovaného
zaměstnavatele.
3. 2
Stručná
historie
a
současnost
firemního
koučování
v
ČR
Vlastní
pojem
„koučování“
se
začíná
v
české
personalistické
praxi
frekventovaněji
objevovat
až
na
přelomu
milénia,
přestože
se
jedná
o
obor,
který
se
zejména
v
USA
a
Velké
Británii
rozvíjí
už
od
osmdesátých
let
20.
století.
Jedním
z
klíčových
momentů
pro
český
koučink
bylo
založení
české
pobočky
Mezinárodní
federace
koučů
(ICF)
v
roce
2004.
Tímto
krokem
se
totiž
do
České
republiky
dostaly
mezinárodní
standardy
profesionálního
koučinku,
které
položily
základ
dnes
všeobecně
uznávaným
normám
jak
v
oblasti
firemního/exekutivního,
tak
i
životního
koučování.
Současná
situace
(rok
2014)
na
poli
koučování
v
České
republice
je
následující:
-‐ Zvýšilo
se
obecně
povědomí
o
existenci
koučování
jako
nástroji
rozvoje
managementu
a
leadershipu
-‐ Koučování
zdomácnělo
ve
většině
rozvojových
programů
nadnárodních
společností
a
v
oblasti
rozvoje
managementu
je
jedním
z
pilířů
individuálního
rozvoje
-‐ Nadnárodní
společnosti
(zejména
z
oborů
jako
ICT
nebo
finančnictví)
se
více
soustřeďují
na
výchovu
svých
vlastních
interních
koučů
a
využívají
koučink
jako
nástroj
pro
budování
požadované
firemní
kultury
-‐ Koučování
se
rozšiřuje
i
do
výrobních
podniků
a
malých
a
středních
firem
-‐ Koučování
se
mezi
manažery
stává
i
jakýmsi
„znakem
statutu“
–
zvyšuje
se
počet
podniků,
které
individuální
koučování
poskytují
v
rámci
svého
systému
benefitů
-‐ Koučování
není
regulovaná
profese
a
lze
se
pod
tímto
pojmem
setkat
s
téměř
jakoukoliv
rozvojovou
činností
-‐
bohužel
často
sami
koučové
vědomě
provádějí
pod
značkou
„koučink“
jiné
rozvojové
aktivity,
neboť
je
takto
snáze
prodají
potenciálním
zájemcům
-‐ Koučovací
asociace
mají
relativně
stabilní
počet
členů
(jejich
počet
nenarůstá),
přestože
koučovací
školy
stále
školí
v
koučování
nové
a
nové
zájemce
-‐ Počet
certifikovaných
koučů
roste
v
porovnání
s
okolními
státy
(např.
Polsko,
Maďarsko,
pobaltské
státy
atd.)
výrazně
pomaleji
–
důvodem
je
stále
složitá
orientace
v
systému
akreditací
a
nízká
přidaná
hodnota
-‐ Mnoho
zástupců
HR
oddělení
přiznává,
že
účinnost
koučování
nedokáže
měřit
a
spíše
se
spoléhá
na
zpětnou
vazbu
od
koučovaných
-‐ Na
trhu
vzniká
určitá
„přesycenost
koučováním“,
bývalí
klienti
poukazují
na
negativní
zkušenosti
s
koučováním
a
sílí
hlas
volající
po
zavedení
standardů
-‐ Začíná
zřetelná
segregace
oboru
na
„životní
koučink“
a
„firemní
koučink“
a
přestože
stále
drtivá
většina
koučů
se
snaží
praktikovat
obojí,
čím
dál
častěji
si
musejí
volit
jeden
z
těchto
dvou
základních
směrů
I
když
se
za
poslední
desetiletí
pro
propagaci
profesionálního
koučování
udělalo
hodně,
situace
v
ČR
je
stále
ještě
nesrovnatelná
s
vedoucími
evropskými
trhy
jako
jsou
Velká
Británie,
Německo
nebo
Skandinávie.
Zejména
poslední
jmenovaný
region
by
mohl
být
pro
Českou
republiku
zajímavou
inspirací.
Nejpalčivějším
problémem
rozvoje
profesionálního
koučování
je
obecně
vysoká
nedůvěra
panující
v
české
společnosti
a
fakt,
že
v
této
profesi
funguje
celkem
vysoké
procento
„zlatokopů“
a
4. 3
„rychlokvašek“,
či
se
koučem
nechávají
titulovat
i
osoby
provozující
různé
alternativní
obory,
jež
mají
s
profesionálním
koučováním
pramálo
společného.
Je
zřejmé,
že
osobní
integrita
a
upřímná
komunikace
je
naprosto
nezbytná
pro
sebereflexi
každého
kouče
–
pokud,
ale
chybí,
pak
se
na
trh
koučování
dostávají
různí
šarlatáni
a
kazatelé
svých
vlastních
pravd,
případně
kovbojové,
jejich
hlavním
cílem
je
„koučink
co
nejlépe
finančně
vytěžit“.
Být
klientem
koučování
na
českém
trhu
je
tak
velmi
složité
a
často
ani
reference
a
členství
v
profesní
asociaci
nejsou
tím
pravým
vodítkem.
Když
už
je
řeč
o
asociacích
–
ty
jsou
také
jedním
z
důvodů
pomalejšího
vývoje
profese
koučování
v
ČR.
Působí-‐
li
tři
subjekty
na
tak
malém
trhu,
jakým
ČR
je,
nejsou-‐li
v
souladu
a
aktivně
spolu
nekomunikují
či
spolu
dokonce
soupeří,
způsobují
tím
automaticky
nejednoznačnost
ve
standardech
a
požadavcích
na
profesi
kouče.
V
letech
2012-‐2014
jsem
provedla
nestrukturované
rozhovory
s
dvacítkou
českých
koučů,
kteří
na
poli
koučování
působí
v
rozmezí
1-‐15
let.
Důvody
zpomaleného
rozvoje
trhu
koučování
v
ČR
jsou
podle
názoru
českých
profesionálních
koučů
následující:
-‐ Existence
několika
„autorit“
–
asociací,
které
sice
mají
podobná
poslání,
ale
díky
nesystematické
spolupráci
tzv.
dělí
členskou
základnu
(koučové
pak
musejí
platit
vícenásobné
členství,
absolvovat
odlišné
systémy
certifikací
apod.).
-‐ Relativně
nízká
aktivita
profesních
asociací
a
omezené
možnosti
pro
networking
–
koučové
se
obecně
shodují,
že
členství
v
profesních
asociacích
udržují
spíše
kvůli
formálnímu
certifikátu,
než
kvůli
praktickým
benefitům
jako
jsou
možnosti
sdílení
informací,
práce
na
společných
zakázkách,
možnost
účasti
na
mezinárodních
projektech
apod.
-‐ Malá
motivace
koučů
stát
se
certifikovanými
profesionály
–
podniky
zatím
tyto
certifikace
nevyžadují,
procesy
certifikace
jsou
u
jednotlivých
asociací
rozdílné
a
jejich
platnost/působnost
je
taktéž
odlišná,
což
koučům
a
především
klientům
koučinku
ztěžuje
orientaci
na
trhu.
-‐ Hospodářská
recese
–
počet
proškolených
koučů
sice
roste,
poptávka
po
koučovacích
službách
ale
stagnuje
a
proto
mnoho
koučů
volí
místo
„čisté“
profese
koučování
mix
s
další
profesí
(např.
trénováním,
konzultacemi
nebo
terapeutickou
praxí).
Dalším
důsledkem
je
ovlivnění
ceny
koučování,
která
se
pohybuje
oproti
letům
2000-‐2005
na
úrovni
40-‐70
%.
-‐ Rozpor
mezi
výkonem
profese
kouče
a
rolí
podnikatele
–
téměř
dvě
třetiny
respondentů
z
řad
českých
koučů
přiznávají,
že
neradi
své
služby
prodávají
a
přitom
velkou
část
svého
pracovního
týdne
stráví
právě
marketingem
a
prodejem
svých
služeb
a
administrativními
činnostmi
–
to
přináší
zklamání
a
často
ústí
ve
snahu
spolupracovat
s
etablovanými
rozvojovými
agenturami
i
za
cenu
ztráty
samostatnosti
a
nižšího
zisku.
-‐ Ve
snaze
získat
zakázku
je
přes
60%
koučů
ochotno
dát
nálepku
„koučink“
i
jiné
rozvojové
aktivitě,
například
mentoringu.
Důvodem
je
nejčastěji
přání
klienta.
V
tomto
ohledu
jsou
čeští
koučové
podstatně
více
ochotni
ke
kompromisům,
než
jejich
kolegové
ze
Skandinávie
nebo
Velké
Británie,
kde
jsou
tyto
standardy
výrazně
přísnější.
-‐ Přes
80%
koučů
přiznává,
že
podle
vlastního
uvážení
kombinuje
koučování
s
mentoringem
nebo
terapeutickými
přístupy,
přestože
má
kontrakt
na
„čistý
koučink“.
-‐ Čeští
koučové
také
mnohem
častěji
používají
materiály
svých
kolegů
a
to
vesměs
bez
jejich
souhlasu
–
adopce
a
adaptace
cizích
materiálů
je
v
českém
prostředí
běžná.
Důvodem
je
tlak
na
prodej
koučovacích
služeb,
kdy
ani
zavedenějším
společnostem
a
školám
nezbývá
čas
na
5. 4
výzkum
a
vývoj
vlastních
metodik.
Dalším
důvodem
je
relativně
konzervativní
přístup
klientů,
kteří
nejeví
příliš
zájem
o
novinky
a
žádají
spíše
zavedené
postupy.
-‐ Z
výše
uvedených
důvodů
čeští
koučové
nepříliš
rádi
sdílejí
své
know-‐how
a
pokud
spolupracují,
tak
výhradně
v
menších
skupinách.
Aspekt
důvěry
je
klíčový
i
zde.
Pokud
koučové
dávají
nějaké
zásadní
informace
na
webové
stránky,
automaticky
musejí
počítat
s
tím,
že
budou
tyto
informace
okopírovány
konkurencí
a
dále
šířeny
pod
jinou
značkou.
K
výše
uvedeným
důvodům
je
možné
přičíst
i
fakt,
že
pro
kouče-‐jednotlivce
je
často
nemožné
se
zúčastnit
výběrových
řízení,
která
jsou
vypisována
velkými
korporacemi.
Jako
OSVČ
totiž
často
nesplňují
základní
požadavky
výběrového
řízení
a
proto
se
musejí
těchto
tendrů
účastnit
pouze
jako
subdodavatelé
větších
dodavatelských
společností.
Tuto
bariéru
nejspíš
nebude
snadné
odstranit
ani
v
budoucnosti,
protože
vypisovateli
výběrových
řízení
jsou
v
drtivé
většině
případů
útvary
nákupu
a
ne
personální
oddělení,
která
mají
o
trhu
koučinku
mnohem
větší
přehled.
To
pak
ale
ústí
v
situace,
kdy
například
vzdělávací
agentura
najme
individuálního
kouče
s
potřebnými
certifikacemi,
který
jí
pomůže
splnit
kritéria
výběrového
řízení
na
požadavky
odborné
kvalifikace,
potom
ale
s
koučem
již
kontrakt
neuzavře
a
zakázku
plní
vlastními
–
necertifikovanými
–
zaměstnanci.
6. 5
Oblasti
koučování,
požadavky
na
kvalifikaci
koučů
a
zkušenosti
klientů
V
současnosti
existuje
mnoho
oblastí
aplikace
koučovacích
principů
–
jeden
z
hlavních
směrů
představuje
tzv.
životní
koučink
(life
coaching),
který
je
nejbližší
psychoterapii
a
často
využívá
různých
terapeutických
přístupů
a
metod.
Obecně
lze
říci,
že
korporace
nejsou
příliš
ochotny
nakupovat
služby
životních
koučů,
byť
velmi
často
právě
tento
druh
koučování
pak
na
pracovišti
probíhá.
To
vede
k
situaci,
že
čeští
koučové
v
drtivé
většině
nabízejí
celé
spektrum
koučovacích
služeb
a
nespecializují
se
tolik
na
jednotlivé
oblasti,
jak
je
tomu
v
zahraničí.
Dalším
důvodem
hovořícím
proti
specializaci
je
velký
rozdíl
ve
finančním
ohodnocení
různých
typů
koučování
(viz
Tabulka
1).
V
oblasti
podnikání
se
můžeme
setkat
s
podnikatelským
koučinkem
(business
coaching)
zaměřeným
na
zvýšení
efektivity
podnikání
a
jeho
další
rozvoj,
manažerským
koučinkem
(executive
coaching)
zabývající
se
rozvojem
způsobilostí
jednotlivých
členů
vedení,
týmovým
koučinkem
(team
coaching)
směřujícím
k
lepší
spolupráci
a
podpoře
firemní
kultury,
kariérovým
koučinkem
(career
coaching)
pomáhajícím
rozvoji
kariéry
a
nejlepšímu
sladění
uplatnění
schopností
jednotlivce
a
potřeb
společnosti,
velmi
specifickým
výkonnostním
koučinkem
(performance
coaching)
vedoucímu
k
efektivnějšímu
využití
jak
způsobilostí
jednotlivce,
tak
zdrojů
a
procesů
v
podniku.
Výše
uvedené
členění
patří
v
praxi
k
častěji
používaným,
je
ale
nutné
zdůraznit,
že
v
České
republice
dosud
neexistuje
formálně
zakotvené
dělení
oblastí
koučinku,
ani
požadavky
na
kvalifikaci
koučů
provozujících
jednotlivé
oblasti.
Podle
výzkumu
ICF
Global
je
ve
většině
OECD
zemí
obvyklá
následující
praxe:
Tabulka
1
Oblast
koučování
Vzdělání
a
kvalifikace
kouče
Finanční
ohodnocení
kouče
(cena
za
jedno
koučovací
sezení)
Životní
koučink
Rekrutují
se
často
z
řad
psychoterapeutů,
klinických
psychologů
apod.
Mohou
mít
VŠ
vzdělání,
ale
častější
je
SŠ
Jsou
absolventy
spíše
krátkodobých
koučovacích
programů
Často
spojují
koučink
s
jinými
alternativními
metodami
rozvoje
Často
zaměření
do
duchovní
oblasti,
hledání
smyslu
života,
partnerských
vztahů
atd.
Někteří
životní
koučové
se
specializují
na
koučování
v
oblasti
finanční
nezávislosti
(bývalí
finanční
poradci)
500
–
2.500,-‐
Kč
Podnikatelský
koučink
Mají
často
praxi
jako
OSVČ,
případně
majitelé
malých
a
středních
firem
Mají
vzdělání
(formální
nebo
neformální)
v
řízení
společností
a
v
podnikání
Mohou
kombinovat
koučink
s
mentorigem,
případně
konzultantstvím
2.000
–
5.000,-‐
Kč
Manažerský
koučink
Často
bývalí
top
manažeři
(CEO
apod.),
kteří
absolvovali
certifikované
dlouhodobé
kurzy
koučování
Mohou
to
být
ale
i
bývalí
personalisté
nebo
trenéři
s
praxí
v
oblasti
osobního
rozvoje
2.000
–
7.000,-‐
Kč
7. 6
Výborná
znalost
cizího
jazyka
(angličtiny)
Obvykle
VŠ
vzdělání,
případně
post-‐graduální
Mnoho
těchto
koučů
je
držiteli
MBA
diplomu,
případně
PhD
Týmový
koučink
Často
bývalí
trenéři
komunikačních
dovedností
a
týmové
práce,
může
se
jednat
i
o
bývalé
pracovníky
firem
nabízejících
tzv.
teambuilding
Mají
zkušenosti
s
týmovou
dynamikou
a
skupinovou
prací
5.000
–
15.000,-‐
Kč
*
Kariérový
koučink
Rekrutují
se
nejčastěji
z
řad
bývalých
pracovníků
personálních
agentur,
případně
HR
oddělení
(specializace
nábory
a
výběry)
Mají
velmi
dobrý
přehled
o
trhu
práce
a
kontakty
na
personální
agentury,
případně
náborová
oddělení
klíčových
firem
1.000
–
3.000,-‐
Kč
Výkonnostní
koučink
Výkonnostní
koučové
se
rekrutují
z
mnoha
různých
oblastí
Velmi
často
pro
koučování
používají
GROW
techniky,
mnozí
se
specializují
na
efektivní
řízení
času
a
delegování
1.000
–
4.000,-‐
Kč
Zdroj:
Monika
Barton
podle
ICF
studie,
2013
Když
v
letech
2008-‐9
provedla
Mezinárodní
federace
koučů
ve
spolupráci
s
PricewaterhouseCoopers
International
Research
Unit
a
The
Association
Resource
Cetre
Inc.
celosvětový
výzkum
mezi
klienty
koučování,
bylo
cílem
studie
získat
důležitá
data
v
následujících
oblastech:
-‐ Jaké
je
vnímání
koučinku
mezi
potenciálními
klienty
(tedy
předtím,
než
si
koučink
objednají)
-‐ Jaká
motivace
vede
klienty
koučování
k
vyhledání
služeb
kouče
-‐ Jak
obecně
vypadá
proces
rozhodování
při
nákupu
služeb
kouče
-‐ Jaké
jsou
dopady
koučování
na
klienta
–
fyzické
a
psychologické
-‐ Efektivita
kouče
a
koučovacího
procesu
z
pohledu
klienta
-‐
Návratnost
investice
(ROI)
z
pohledu
klienta
-‐ Jakékoliv
další
dlouhodobé
účinky
koučování
na
klienta
Studie
se
sestávala
jak
z
kvalitativního,
tak
i
kvantitativního
výzkumu.
V
rámci
kvalitativního
výzkumu
bylo
provedeno
14
hloubkových
telefonických
rozhovorů
s
klienty
v
šesti
různých
zemích
a
cílových
skupin
(focus
groups)
–
čítajících
celkem
41
klientů
v
pěti
městech.
Kvantitativního
výzkumu
se
zúčastnilo
2.165
respondentů
z
řad
klientů
koučinku
ze
64
zemí.
Respondenti
měli
možnost
vyplnit
dotazník
ve
čtyřech
jazykových
variantách
(anglicky,
španělsky,
německy
a
francouzsky).
Klíčové
poznatky
ze
studie
jsou
následující:
-‐ 96,2
%
respondentů
uvádí,
že
je
ochotno
si
koučování
v
budoucnosti
zopakovat
Komentář:
v
ČR
by
patrně
toto
procento
bylo
o
něco
nižší,
protože
pod
pojmem
„koučink“
se
stále
ještě
nabízejí
služby
typu
konzultací
nebo
mentoringu.
Někteří
dodavatelé
záměrně
využívají
koučink
jen
jako
prodejní
nálepku,
protože
koučink
je
v
poslední
době
zejména
v
korporátní
sféře
velmi
populární.
-‐ 82,7
%
respondentů
uvádí,
že
bylo
s
koučováním
„velmi
spokojeno“
8. 7
Komentář:
Pokud
klienti
absolvují
opravdový
koučink,
jsou
předem
koučem
upozorněni
na
svou
aktivní
roli
v
programu
koučování
a
souhlasí
s
ní,
je
spokojenost
i
v
ČR
na
podobné
úrovni.
Čeští
koučové
se
v
této
oblasti
snaží
klientům
vyjít
vstříc
následujícím
způsobem:
• Ujasnění
si,
co
je
koučink
a
jaká
jsou
očekávání
od
klienta
(ve
formě
ústního
rozhovoru,
tištěného
letáku
nebo
testu
připravenosti
klienta
na
koučink)
• Ukázkového
sezení
(bývá
většinou
zdarma)
-‐ Třemi
nejdůležitější
mi
motivátory
pro
vstup
do
programu
koučování
jsou:
1. Získání
větší
sebedůvěry/sebevědomí
(40,9
%)
2. Získání
lepší
rovnováhy
pracovního
a
osobního
života
(35,6
%)
3. Otevření
nových
možností
kariéry
(26,8
%)
Komentář:
čeští
koučové
uvádějí
nejčastěji
následující
motivátory:
• Lepší
hospodaření
s
časem
• Poskytnutí
koučování
v
rámci
firemního
vzdělávání
a
dobré
reference
na
koučink
od
kolegů
• Efektivnější
dosahování
cílů
-‐ Nejčastěji
jsou
klienty
koučování
lidé
ve
věkové
skupině
36-‐
45
let
(35,9
%)
Komentář:
v
ČR
obdobné,
zejména
u
manažerského
a
podnikatelského
koučování.
-‐ Klienti
koučování
mají
velmi
často
univerzitní
vzdělání,
mnohdy
i
postgraduální
(masters,
PhD
apod.)
Komentář:
v
ČR
obdobné,
opět
z
důvodu
využívání
koučování
především
pro
manažery,
talenty
a
majitele
společností.
-‐ Průměrně
program
koučování
trvá
12,8
měsíce
Komentář:
oproti
zahraničním
kolegům
čeští
koučové
nejvíce
pracují
s
3-‐6ti
měsíčními
koučovacími
programy,
důvody
jsou
finanční.
-‐ 65
%
klientů
koučování
jsou
ženy
Komentář:
v
ČR
je
poměr
mužů
a
žen
coby
klientů
koučování
opačný,
důvodem
je
větší
zastoupení
mužů
v
managementu,
manažerský
koučink
zatím
v
ČR
dominuje.
Dá
se
očekávat,
že
s
rozvojem
životního
koučinku
bude
během
následujících
let
dosaženo
podobného
poměru
jako
v
zahraničí.
-‐ V
oblasti
návratnosti
investice
do
koučování
byly
odpovědi
velmi
různé
–
průměrná
hodnota
se
pohybuje
kolem
344
%
Komentář:
v
ČR
zatím
žádná
studie
s
klienty
koučování
proběhla,
názory
koučů
jsou
podle
očekávání
velmi
optimistické,
a
proto
zde
není
možné
situaci
porovnat.
9. 8
-‐ Většina
respondentů
uvádí,
že
přes
jasné
finanční
benefitů
koučování
spíše
preferují
benefitů
nefinanční
Komentář:
čeští
koučové
se
shodují
v
tom,
že
klienti
jako
benefitů
získané
z
koučování
uvádějí
získání
tzv.
vedlejších
dovedností
–
patří
mezi
ně
například
stanovování
cílů,
management
zdrojů,
pozitivní
myšlení,
rozhodování,
řízení
času
a
priorit
apod.
Kromě
dovedností
získávají
klienti
větší
sebevědomí,
jsou
odvážnější
a
obecně
více
ochotni
převzít
odpovědnost
za
svůj
život
–
jak
v
práci,
tak
v
soukromí.
10. 9
Koučování
jako
styl
vedení
zaměstnanců
Je
zřejmé,
že
obrovská
poptávka
po
inovačním
myšlení,
samostatnosti
a
potřeba
rychle
reagovat
na
změny
klade
nové
nároky
na
pracovní
sílu,
která
je
hlavním
nositelem
konkurenceschopnosti
své
organizace.
Podniky
hledající
nové
zaměstnance
upravují
pracovní
profily
klíčových
pozic
tak,
aby
našli
nejen
kvalifikačně
způsobilé
kandidáty,
ale
spíše
ty,
kteří
se
budou
navíc
chovat
flexibilně,
aktivně,
budou
se
dobře
orientovat
ve
změnách,
kteří
budou
ochotni
se
chovat
intrapodnikatelsky.
Vést
takové
zaměstnance
ale
klade
vyšší
nároky
na
management,
který
musí
přizpůsobit
svůj
styl
vedení
lidem,
jež
požadují
mnohem
větší
studeň
autonomie,
než
klasičtí
zaměstnanci.
Proto
se
koučování
začíná
vyčleňovat
jako
jeden
ze
stylů
vedení
lidí
–
manažeři
jsou
trénováni
v
principech
koučování,
aby
byli
schopni
řídit
vysoce
kvalifikované
zaměstnance,
jejichž
znalosti
a
dovednosti
konkrétní
problematiky
jsou
časti
hlubší
než
jejich
vlastní.
Kuratko
a
Hodges
(2004)
uvádějí
charakteristiky
podnikavého
jedince,
tzv.
intrapodnikatele:
Tabulka
1
1. Sebedůvěra
20.
Řízení
času
2. Vytrvalost
21.
Schopnost
přijímat
rychle
rozhodnutí
3. Energičnost
22.
Odpovědnost
4. Píle
23.
Předvídavost
5. Vynalézavost
24.
Důslednost
6. Schopnost
posoudit
riziko
25.
Orientace
na
zisk
7. Živost,
vůdcovství
26.
Schopnost
poučit
se
z
chyb
8. Optimismus
27.
Vnitřní
síla
9. Potřeba
výkonu
28.
Příjemná
osobnost
10. Všestrannost
29.
Egoismus
11. Kreativita
30.
Odvaha
12. Schopnost
přesvědčit
druhé
31.
Představivost
13. Schopnost
získat
dobré
spolupracovníky
32.
Vnímavost
14. Iniciativa
33.
Tolerance
nejednoznačnosti
15. Flexibilita
34.
Agresivita
16. Inteligence
35.
Efektivita
17. Orientace
na
cíl
36.
Důvěra
ve
spolupracovníky
18. Pozitivní
reakce
na
výzvy
37.
Integrita
19. Nezávislost
38.
Zralost
Empiricky
bylo
prokázáno,
že
intrapodnikatelé
mají
větší
stupeň
samostatnosti
a
vnitřní
kontroly,
než
běžná
populace.
Chtějí-‐li
tedy
manažeři
vést
své
podřízené
podle
principů
intrapodnikání,
jeví
se
koučování
jako
vhodný
nástroj
pro
jejich
rozvoj.
11. 10
Konkrétní
aplikace
koučování
v
organizacích
Přestože
koučování
se
již
stává
běžnější
součástí
vzdělávacích
programů
v
mnoha
českých
podnicích,
existuje
stále
ještě
mnoho
„úzkých
míst“,
jejichž
zanedbání
může
významně
snížit
efektivitu
koučování
a
tedy
i
rozvoje
jako
takového.
Proto,
aby
koučink
mohl
splnit
své
poslání
a
přinést
očekávané
výsledky,
je
potřeba
se
zamyslet
nad
několika
významnými
faktory,
jež
tyto
výsledky
ovlivňují:
• Interní
versus
externí
kouč
Častou
otázkou,
kterou
si
personalisté
i
manažeři
při
zavádění
programů
koučování
pokládají,
je
angažovanost
konkrétních
koučů,
zejména
stupeň
jejich
znalosti
prostředí
versus
jejich
nezávislost
a
možnost
získání
nového
pohledu
na
věc.
Toto
dilema
se
zhmotňuje
v
otázce,
zdali
si
vybrat
externího
kouče
nebo
vytrénovat
kouče
vlastní
z
existujících
zaměstnanců
podniku.
Odpověď
není
jednoznačná
a
záleží
na
typu
programu,
očekávaných
výsledcích
a
dopadech,
které
má
koučovacích
program
přinést.
Neméně
důležitou
roli
hraje
i
finanční
stránka.
Obecně
platí,
že
externí
koučové
mají
lepší
uplatnění
v
rámci
rozvoje
top
managementu,
zatímco
interní
koučové
mohou
více
ovlivňovat
rozšíření
koučování
i
na
nižší
úrovně
řízení,
zajistit
lepší
kontinuitu
koučovacích
programů
a
upevnit
tzv.
koučovací
kulturu
v
podniku.
• Kvalifikace
externích
koučů
Koučink
patří
mezi
volné
živnosti
a
nevztahují
se
na
něj
žádná
omezení
týkající
se
nutné
kvalifikace
nebo
výcviku
osob,
jejž
ho
provozují.
To
vedlo
v
letech
2005-‐2012
k
prudkému
nárůstu
počtu
koučů
na
českém
trhu,
kterých
je
podle
neoficiálních
statistik
v
současnosti
kolem
10
tisíc.
Registrovaných
koučů
v
profesních
asociacích
(ICF,
EMCC
a
ČAKO)
je
ale
jen
několik
stovek
a
to
dohromady.
Je
zřejmé,
že
český
trh
potřebuje
v
oblasti
koučování
stále
ještě
mnoho
osvěty
a
kultivace
–
podle
zkušeností
ze
zahraničí
se
dá
očekávat,
že
porostou
požadavky
zejména
korporátních
klientů
na
certifikaci
koučů,
reference,
formální
vzdělání
i
praxi.
• Formy
a
varianty
manažerského
koučování
Telefonická
forma
vs
forma
„tváří-‐v-‐tvář“
Telefonický
koučink,
nazývaný
také
často
telekoučink,
je
pro
svou
efektivitu
a
dostupnost
velmi
oblíbený
v
zahraničí
–
zejména
v
zemích
jako
USA
nebo
Kanada
tvoří
přes
80%
všech
koučovacích
aktivit.
V
České
republice
zatím
tato
forma
příliš
nezdomácněla,
neoficiální
průzkumy
české
pobočky
ICF
odhalují,
že
po
telefonu
koučuje
maximálně
5%
koučů.
Základním
důvodem
je
potřeba
vybudování
důvěry
mezi
koučem
a
koučovaným
a
mnoho
manažerů
uvádí,
že
bez
osobní
přítomnosti
kouče
si
neumějí
koučování
představit.
Výhody
telefonického
koučování:
-‐ Je
rychlejší
–
průzkumy
ICF
global
uvádějí,
že
průměrné
koučování
po
telefonu
je
o
cca
1/3
rychlejší
než
obdobné
koučování
formou
osobního
setkání
-‐ Je
pohodlnější
–
kouč
ani
koučovaný
nemusejí
nikam
cestovat
a
…
-‐ Je
levnější
–
kouč
a
koučovaný
nemusejí
cestovat
-‐ Je
spolehlivější
–
telefonické
„schůzky“
se
ruší
a
přesouvají
méně
často
než
schůzky
osobní
12. 11
Koučování
se
v
oblasti
managementu
uplatňuje
v
následujících
variantách:
-‐ individuální
a
manažerský
koučink
-‐ individuální
podnikatelský
koučink
-‐ individuální
výkonnostní
koučink
-‐ koučink
manažerského
týmu
-‐ tandemový
manažerský
koučink
V
čem
se
od
sebe
jednotlivé
varianty
liší?
Individuální
a
manažerský
koučink
Individuální
koučink
je
nerozšířenějším
typem
manažerského
koučování.
Program
individuálního
koučování
se
skládá
většinou
z
8
–
12
sezení
o
průměrném
rozsahu
60-‐120
minut.
Doporučený
a
nejčastěji
respektovaný
interval
mezi
dvěma
sezeními
je
1
–
2
týdny.
Manažerský
koučink
(anglicky
executive
coaching)
je
zaměřen
především
na
rozvoj
osobnostních
a
manažerských/leadership
způsobilostí
jako
například
vedení
lidí,
motivace
týmů,
komunikace,
řízení
času,
plánování
apod.
Sezení
bývá
většinou
delší
(120-‐180
minut)
s
nižší
frekvencí
(1x
měsíčně).
Individuální
podnikatelský
koučink
Podnikatelský
koučink,
kterému
se
v
angličtině
říká
business
coaching,
probíhá
velmi
podobně
jako
manažerský
koučink,
liší
se
ale
v
zaměření
vlastního
koučování.
Zatímco
manažerský
koučink
pracuje
více
s
osobností
manažera,
jeho
dovednostmi
a
motivací,
podnikatelský
koučink
je
zaměřen
čistě
na
rozvoj
podnikání.
Může
se
jednat
o
kvantitativní
rozvoj,
kdy
se
hledají
cesty
jak
vylepšit
stávající
výsledky
podniku,
jak
rozšířit
aktuální
nabídku
produktů
či
jak
získat
nové
zákazníky.
Nebo
jde
o
kvalitativní
změnu,
kdy
klient
pomocí
koučování
dosáhne
razantního
posunu
–
například
při
nalezení
nového
inovativního
technologického
postupu,
komplexní
změny
podnikatelského
plánu
apod.
Individuální
výkonnostní
koučink
Nejčastějším
důvodem
pro
objednávku
výkonnostního
koučování
pro
manažery
jsou
jejich
neuspokojivé
výsledky,
případně
akutní
potřeba
zvýšit
jejich
výkonnost
na
konkrétním
úkolu.
Tento
typ
koučování
je
relativně
náročný,
neboť
mnohdy
bývá
spojený
s
hrozbou
možného
odchodu
manažera
z
jeho
funkce.
V
takovém
prostředí
musí
koučování
probíhat
velmi
efektivně
a
cíleně.
Koučink
manažerského
týmu
Koučování
manažerského
týmu
připomíná
formátem
spíše
facilitované
workshopy,
je
ale
velmi
účinné
zejména
při
potřebě
sdílení
klíčových
myšlenek
a
aktivit,
jejž
mají
celopodnikový
dosah.
Jedná
se
zejména
o.
-‐ stanovování
korporátních
cílů
a
strategie
jejich
naplňování
-‐ tvorba
zásadních
inovací
(například
portfolia
produktů
a
služeb)
-‐ stanovování
a
prioritizace
klíčových
projektů
-‐ řešení
duplicit,
konfliktů,
nesrovnalostí
a
miskomunikace
mezi
odděleními,
divizemi
a
týmy
13. 12
Tandemový
manažerský
koučink
Tento
typ
koučování
se
používá
okrajově,
může
být
ale
velmi
efektivní
zejména
pokud
je
potřeba
podpořit
komunikaci
mezi
dvěma
konkrétními
organizačními
jednotkami
(odděleními,
divizemi,
projektovými
týmy
apod.).
Motivací
podniku
pro
využití
tandemové
formy
koučování
může
být
i
efektivnější
využití
finančních
prostředků.
Sezení
s
dvojicí
manažerů
bývá
průměrně
o
30%
delší
než
sezení
s
manažerem-‐jednotlivcem,
stále
je
ale
výrazněji
časově
(a
tím
pádem
i
finančně)
efektivnější,
než
pokud
by
koučování
s
oběma
manažery
probíhalo
zvlášť.
14. 13
Manažer
jako
kouč
Relativně
novým
fenoménem
v
posledních
cca
5ti
letech
na
českém
trhu
je
poptávka
po
specifických
školeních
tzv.
koučovacího
manažerského
stylu.
Koučující
manažer
je
pochopitelně
vůči
svým
podřízením
vždy
v
jiné
pozici
než
externí
profesionální
kouč
a
proto
standardní
výcviky
koučování
vycházející
z
rovnoprávného
vztahu
mezi
koučem
a
koučovaným
nejsou
pro
manažery
úplně
vhodné.
Kurzy
koučování
pro
manažery
jsou
podle
výše
uvedeným
skutečností
logických
vyústěním
potřeb
efektivnějšího
vedení
stále
kvalifikovanějších
zaměstnanců.
Aby
byl
manažer
jako
kouč
ale
úspěšný,
je
nutné,
aby
pochopil
a
ve
své
práci
začal
uplatňovat
koučovací
přístup.
To
mu
umožní
rozvoj
hlavních
koučovacích
způsobilostí,
mezi
které
patří
zejména:
-‐ plánování
a
stanovování
cílů
-‐ aktivní
naslouchání
-‐ umění
klást
koučovací
otázky
-‐ vytváření
prostředí
důvěry
a
otevřenosti
-‐ dodržování
etiky
a
férový
přístup
-‐ schopnost
zastávat
koučovací
pozici
(bez
hodnocení)
-‐ řízení
rozvoje
a
odpovědnosti
(bez
manipulace
(vybráno
z
klíčových
způsobilostí
ICF)
Je
zřejmé,
že
výše
uvedené
způsobilosti
vycházejí
především
z
vysoké
integrity
a
zralosti
manažera
a
respektů,
který
k
němu
jeho
podřízení
zaujímají,
což
může
být
jedním
z
důvodů,
proč
koučovací
přístup
je
zatím
v
mnoha
korporacích
považován
za
příliš
idealistický
a
nepříliš
funkční.
Pro
jeho
efektivní
uplatnění
je
důležitá
spolupráce
obou
zúčastněných
–
jak
manažera,
tak
i
podřízeného.
Pokud
má
manažer
pocit,
že
svým
podřízeným
nemůže
věřit,
bude
vždy
uplatňovat
spíše
mentorský
přístup
k
vedení
lidí
se
silným
prvkem
kontroly.
15. 14
Závěr
Přestože
koučování
zaznamenalo
za
poslední
dekádu
na
českém
trhu
nebývalý
boom,
existuje
stále
ještě
v
této
disciplíně
mnoho
nejasností,
misinterpretací
a
protichůdných
názorů.
To
je
způsobeno
tím,
že
Česká
republika
objevila
koučink
o
10-‐15
let
později
než
vyspělé
západní
trhy
a
proto
se
stále
ještě
potýká
s
jeho
vhodným
uplatněním
a
„usazením“
mezi
tradičnější
rozvojové
aktivity.
Jeho
rozvoj
jde
kupředu
relativně
pomalu
vzhledem
ke
spíše
opatrnější
a
kritičtější
mentalitě
českého
obyvatelstva
a
složitější
situaci
v
rovině
podnikatelské
důvěry
mezi
lidmi.
Pozitivním
aspektem
současné
doby
je
lepšící
se
informovanost
klientů
a
zvyšující
se
požadavky
na
kvalitu
a
profesionalitu
externích
koučů.
Vodítkem
pro
lepší
orientaci
na
trhu
mohou
být
například
standardy
Mezinárodní
federace
koučů
(ICF),
které
mohou
dát
manažerům
a
vedoucím
pracovníkům
základ
jak
pro
výběr
externích
spolupracujících
koučů,
jak
pomoci
i
jim
samým
v
rozvoji
vlastních
koučovacích
dovedností.
Manažeři
by
dále
měli
sledovat
vývoj
koučování
ve
světě,
respektive
v
Evropě
(zejména
v
zemích
jako
Velká
Británie,
Německo
či
v
zemích
Skandinávie),
neboť
se
dá
očekávat,
že
se
Česká
republika
bude
postupně
dostávat
do
situace,
která
v
nedávné
minulosti
panovala
právě
v
těchto
zemích.
Podle
výstupů
studie
Mezinárodní
federace
koučů
se
dá
očekávat,
že
dojde
k
větší
přehlednosti
na
trhu
koučovacích
služeb
a
zároveň
k
uplatňování
koučování
ve
vnitřních
strukturách
korporací.
To
by
mělo
mít
v
důsledku
vliv
na
firemní
kulturu
a
větší
uplatnění
principů
intrapodnikání
v
řízení
podniků.
16. 15
Použitá
literatura
a
další
zdroje:
• BEDRNOVÁ,
E.,
NOVÝ,
I.
Psychologie
a
sociologie
řízení
Praha:
Management
Press,
2002,
ISBN
80-‐7261-‐064-‐3
• BURNS,
P.
Corporate
entrepreneurship:
Building
entrepreneurial
organization.
Hampshire:
PALGRAVE
MACMILLAN,
2005,
ISBN
1-‐4039-‐0809-‐5.
• LUKEŠ,
M.
NOVÝ,
I.,
Psychologie
podnikání:
osobnost
podnikatele
a
rozvoj
podnikatelských
dovedností
Praha
Management
Press,
a.s.,
2005,
ISBN
80-‐7261-‐125-‐9.
• MORRIS,
M.
H.
–
KURATKO,
D.
F.
Corporate
entrepreneurship.
London:
Thomson
Learning,
2002,
ISBN
0-‐030-‐33726-‐7.
• NOVÝ,
I.,
SURYNEK,
A.
Sociologie
pro
ekonomy
a
manažery,
2.
přeprac.
a
rozš.
Vydání,
Grada
Publishing,
a.s.,
2006,
ISBN
80-‐247-‐1705-‐0.
Další
zdroje:
• Sborník
mezinárodní
konference
„Podnikatelské
kompetence“
konané
10.
4.
2008
v
Praze,
ISBN
978-‐80-‐254-‐2075-‐1.
• ICF
Global
Client
Coaching
Study,
PricewaterhouseCoopers
International
Research
Unit
and
Association
Resource
Centre
Inc.,
2008-‐2009
