1. 미래의 컨택센터
- 2014.12.12 ㈜핑거 이정훈 전략본부 본부장
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하루가 멀다 하고 세상이 변한다고 한다. 석유의 고갈을 걱정했던 때가 엊그제 같더니 세일가스
와 전기 자동차가 석유를 대체하면서 석유 가격이 폭락을 하고 있다. SF 영화 속의 등장 인물이
사용했던 상상 속의 첨단 도구들이 활용화되고 생활화 된 것도 있다. 자동화된 번역 시스템을
통해 세상이 단일 언어권화 되고 세상의 모든 정보는 인터넷과 모바일 기기를 통해 언제 어디
서든 쉽게 검색하고 공유할 수 있게 되었다. 한마디로 세상이 변했다. 세상은 무서울 정도로 빠
르고 급하게 변해가면서 내가 속한 기업과 나의 미래 모습을 상상하기 어렵게 되었다. 많은 미
래 전문가들은 최소 2030년까지 현재 절반에 해당하는 전 세계에서 20억개의 일자리가 사라질
거라 한다. 다르게 표현하면 미래 자체가 어떻게 변할지 알 수 없다는 것이다. 우리가 종사하
고 있는 컨택센터의 미래는 어떤 방향으로 변화되거나 진화될지 알 수는 없지만 해외 선진 사
례를 검토함으로써 미래 컨택센터의 방향을 예측할 수 있을 것 같다.
1. 세상이 변했고 고객도 변했다.
작년만 하더라도 아내는 보름에 한번 꼴 주말에 집 근처 마트에 갔다. 매 번은 아니지만 가족들
전체가 가는 경우도 있었다. 그러다 올해부터 연초에는 가끔씩 가격이 싼 물품을 모바일로 주문
하더니 지금은 보름에 한번 꼴로 가는 마트에 전혀 가지 않고 필요한 물품을 소셜커머스 업체나
인터넷 쇼핑몰에서 주문한다. 굳이 오프라인 공간에 가지 않아도 편한 시간에 필요한 물품을 싼
가격으로 주문해서 받을 수 있게 되면서 시간과 비용에 혜택을 받았다.
받은 물품 중 하자가 있거나 문제가 있는 경우 즉각적으로 반품 및 환불을 받을 수 있게 되고,
불편과 불만도 컨택센터에 전화하여 해결할 수 있었다.
중3 딸은 생애 첫 자신의 은행 계좌를 만들었는데 광고에서 자주 나오는 대형 시중 은행이 아닌
중소기업 전문 은행에 계좌를 만들었다. 딸에게 있어 은행은 ATM기기와 모바일로 뱅킹을 할 수
있는지 여부라고 한다. 지점이 있는 은행이 아닌 것이다.
인터넷과 스마트폰 보급이 우리 생활 전반에 변화를 끼진 것이다.
더 이상 찾아가서 구매하거나 서비스를 받지 않아도 인터넷과 스마트폰으로 모든 것을 할 수 있
2. 는 시대가 된 것이다. 특히 10대 이상의 Y세대 1
는 터치(Touch)세대라고 하고 인터넷과 모바일 사
용에 아주 익숙하다(참고 미국의 세대별 온라인과 모바일 채널 선호도).
언제부터인지 확실하지 않지만 우리는 문제가 생기면 인터넷과 모바일을 통해 검색하거나 지인들
에게 모바일 메신저 또는 소셜 미디어로 문의 하면서 문제를 자체적으로 해결한다. 특히 소설 미
디어를 통한 대화는 자신의 지인들에게 공유되어 퍼뜨려짐으로 사회적 파장 또는 이슈로 확대되
는 사례를 직간접적으로 경험했다.
컨택센터 운영 책임자와의 대화 ‘예전에 비해 요즘 고객들이 전화를 많이 하지 않고, 메신저로 의
견을 보내는 경우가 잦다’에서 국내 고객들의 선호 채널이 많이 변했구나 생각했다. 만약 문제를
스스로 해결하지 못할 경우 어떤 채널을 통해 도움을 요청할거냐는 선호도 조사에서 미국과 영국
의 소비자들의 채널 선호도를 보면 과거 전통적인 채널도 선호하지만 대안 채널들의 등장이 눈에
띄게 증가하고 있음을 알 수 있다.
1
Y세대는 1960년대 중반부터 1982년까지 출생한 X세대의 다음 세대다. X세대를 잇는다고 해서 Y세대라고 불린다. 이들
은 21세기로 들어오는 시기를 전후해 태어났다는 의미에서 밀레니얼 세대(Millennial Generation)라고도 부른다.
3. [고객들의 채널 선호도 –출처 : The Autonomous Customer 2013]
2. 고객이 기업을 대하는 채널이 달라졌다
스스로 해법을 찾아 가는 건 정보를 수집하는 모든 산업에서 활용되고 있고, 기업의 모든 채널이
집중된 컨택센터 에서도 몇 해전만해도 전통적인 채널이 전체 문의 콜 수의 90% 이상을 점유했
었다.
최근에는 정보기술의 발전으로 스스로 해결할 수 있는 셀프 채널들이 전통 채널의 대안 채널로
등장했음에도 현재의 컨택센터는 고객의 채널 접근에 대한 변화를 인지하지 못하고 있는 것 같다.
[2010년 대비 2013년 채널 선호도 – 출처: The Autonomous Customer 2013]
4. 2013년 채널 선호도 조사에서 2010년과 비교해서 전통적인 채널인 전화, 이메일, 방문, 웹사이트
등은 큰 폭으로 감소했고, 반면에 웹 채팅, 소셜 미디어(페이스북,트위터), 비디오, 모바일
앱(APP)은 2010년 당시에는 거의 없거나 막 시작된 서비스여서 고객 접점 채널로 활용되지
않았었던 채널이 2013년 이후 증가 폭이 점차 확대되고 있다.
[디지털 채널을 통한 정보 제공 - 출처 : Banking in a Digital World, ATKearney, 2014]
2014년 AT Kearney의 Banking in a Digital World에서 은행들의 정보 제공을 지점과 지인
관계자를 통해서는 거의 제공 받지 못하고 있고, 수시로 활용하는 채널로서 비디오 채널과
메신저 채팅, 소셜미디어, 포털 등에서 정보를 제공 받고 있다. 근무 시간에 한계 없이 언제
어디서든 필요한 정보를 제공 받을 수 있게 되었다.
국내 은행도 2013년 이후 새롭게 등장하는 채널에 대비해서 시범적으로 다양한 채널에 대한
서비스(화상 상담, 메신저 채팅, 소셜미디어 지원 등)를 시도된 적이 있었다.
해외 금융 회사들도 제한적으로 고객들이 스마트폰이나 태블릿, PC를 통해서 ‘대면’(face-to-face)
자문을 받을 수 있는 ‘비디오 뱅킹’ 서비스를 시작하고 있다. 그 중 인도의 ICICI 은행 고객들은
비디오 뱅킹 모바일 앱을 통해서, 언제든 고객 서비스 직원과 화상 대화를 하여 일상적인 은행
업무와 관련된 문제를 해결하고 상품과 관련된 정보를 받을 수 있다. 이 서비스는 현재는
자산관리 고객이나 프리미엄 상품인 NRI 고객들에게만 제한적으로 제공된다.
5. [인도 ICICI Bank 비디어 뱅킹 – 출처 : ICICI Bank 웹사이트]
고객들은 과거와 달리 일방적으로 정보를 제공했던 기업의 이야기만을 듣지 않고 다양한 소셜
미디어를 통해 지인이나 다양한 전문가들의 이야기를 더 들으며, 기업에 불만이 있을 때는 컨택
센터에 이야기하는 대신 소셜 미디어를 통해 자신의 경험을 널리 퍼뜨리거나 공유한다. 때문에
기업은 기업 바깥에서 고객들이 하는 이야기를 더 귀 기울여 들을 필요가 있다. 또한 고객들은
친한 지인들과의 일상적인 대화 속에서 자신의 기업과 브랜드, 서비스에 대한 니즈를 자연스럽게
이야기하기도 한다. 기업은 이러한 이야기들을 수집하여 새로운 상품이나 서비스에 대한 기회를
찾을 수 있도록 관심을 가져야 한다.
6. [소셜 미디어 센터 현황판 구성 – 출처: 델 컴퓨터]
이미 많은 기업들이 소셜 미디어를 정보 수집이나 고객 서비스의 목적으로도 활용하고 있다.
Capgemini의 조사에 따르면 90% 이상의 기업들이 정보 수집이나 고객 서비스 목적으로
활용하고 (있거나 활용할 계획을 가지고) 있다. 하지만 고객들은 소셜 미디어를 통한 기업 거래
처리나 계좌 정보 조회, 고객과의 협력도 필요하다고 생각하고 있어, 이 부분에도 기업 서비스의
새로운 기회가 있을 것이다(Capgemini 조사는 2014년 금융권을 대상으로 조사됨).
7. 뿐만 아니라 기업은 소셜 미디어를 통해 고객과 적극적으로 소통하고 또 고객과 함께 커뮤니티의
일원으로 활동함으로써, 고객들이 가치 있게 여길 수 있는 브랜드를 구축하고 신뢰에 기반한
고객 관계를 구축할 수 있다.
반면 AYAVA 자료에 의하면 고객들은 기업들이 운영하는 소셜 미디어를 통해 소통을 하거나
특별한 혜택(정보 수집) 또는 불만을 표현하기 위해서 소셜 미디어를 사용하고 있다고 한다.
[고객들의 소셜 미디어 사용 현황 –출처: Avaya Multichannel Solutions 발표 장표 중에서]
기업은 이제 소셜 미디어에서 대화되는 고객의 소리를 전략적으로 활용해야 할 환경이 되면서
고객들의 니즈를 파악하고 그에 알맞은 기술을 개발한 스타트업 기업들이 많다. 그 중 소셜
미디어를 사업 및 은행 전반에 적극 활용하는
독일의 피도르(Fidor)란 은행이 있다. 피도르
고객은 페이스북으로 계좌 개설과 송금, 이체 등
대부분의 은행 업무를 볼 수 있고, 은행
홈페이지에 상품 아이디어와 서비스 개선에 대해
글을 올릴 수도 있다. 자신이 올린 아이디어가
다른 고객들에게 ‘좋아요’ 추천을 받거나 실제
상품 아이디어로 채택되면 금전적인 보상을
받는다.
‘친구와의 뱅킹’(banking with friends)이라는
모토로 피도르 은행의 임직원은 늦은 밤에도
소셜 미디어에 로그온 하여 고객들과 대화를
나눈다.
8. 3. 미래 컨택센터 방향
오늘날 고객들이 생활하는데 사용되는 채널과 툴(모바일,소셜 미디어 등)들은 극적으로 변화하고
있다. 디지털 환경이 성숙되기 이전에는, 고객들의 접점 채널인 전화, 이메일, 채팅, 소셜 미디어,
문자 메시지, 메신저 등이 통합되지 않은 채 사일로2
에 갇힌 상태였다면 디지털 환경의 성숙으로
인해 개별 채널들이 통합되어 하나처럼 운영되어야 하다. 고객은 표현할 수 있는 채널이
많아졌지만 실질적으로 자신의 니즈를 정확하게는 표현하지 못하고 있다.
미래의 컨텍센터는 채널의 통합으로 머무는 게 아니라 고객 중심으로 고객의 니즈가 정확히
무엇인지 파악될 수 있도록 채널간 융합을 통해 고객에게 제대로 정확하게 전달될 수 있어야
한다.
아울러 다양한 채널을 통해 인입되는 고객들의 다양한 요구사항을 언제 어디서든 수용할 수
있어야 하고 즉각적인 대응이 되어야 한다.
[미래 컨택센터 방향]
해외 선도적 기업들은 이미 컨택센터가 중심이 되어 온라인 채팅이나 화상 회의 기능을 이용하여
고객들이 편리한 시간이나 장소에서 상품이나 서비스에 대한 자문을 받을 수 있도록 하고 있다.
투자 안내와 같은 자문을 제공하는 전문가들과 실시간으로 상담이 필요할 때, 고객들은 전문가가
2
사일로는 원래 곡식을 저장해두는 원통형 창고를 말하지만, 경영학에서는 조직 내 부서 간 장벽이나 부서
이기주의를 뜻한다
9. 어디에 있든 상관없이 원격으로 간편하게 상담을 받을 수 있다. 쌍방향 화상 회의는 가정이나
사무실 컴퓨터를 통해 이용할 수도 있고, 지점의 셀프서비스 키오스크를 이용할 수도 있다. 이를
통해 기업들은 각 오프라인 매장(또는 지점)마다 많은 전문가를 채용하는데 드는 불필요한 간접
비용을 제거할 수 있게 된다. 또한 업무 시간 중에 집중되는 상담을 분산시킴으로써 생산성을
최적화할 수 있고, 전문가들이 여러 오프라인 매장(또는 지점)을 돌아다닐 필요도 없어지게 할 수
있다.
경쟁력 있는 컨택센터를 구축하고 운영하기 위해서는 경쟁력 있는 서비스 조직으로 만들어야 하
고 그러기 위해서는 관련 부서와의 융합과 통합이 이뤄져야 한다. 미래의 컨택센터는 기업에서의
가장 중심이 되어야 하기에 고객들이 사용하는 채널 모두를 컨택센터로 통합 운영되어야 한다.
그런 후 통합 채널에 쌓인 고객 데이터를 기반으로 고객 행동 분석을 깊이 있게 이해하고 의사
결정할 수 있는 데이터로 재 가공을 통해 마케팅에 관여할 수 있게 만들어야 한다.
기업을 고객 중심의 조직으로 만들기 위해서는 현재의 컨택센터의 변화의 바람이 불어야 한다.
특히 Y세대 이후 현재의 10대 세대들은 스마트폰 이후 새롭게 등장할 디지털 디바이스에 민감하
기에 그들과의 소통도 고려되어야 할 것이다. 고객들은 머물러 있지 않고 늘 변화하고 있기에 고
객들이 이동하는 곳에 함께 있어야 한다. 더불어 개인 맞춤 고객 상담이 가능하도록 시스템을 구
축해야 하여 고객 만족도를 높이면서 기업 내 핵심 마케팅 역할을 수행해야 한다.
[미래 컨택센터로 가기 위한 고려사항 및 시사점]
10. 계획 미래 컨택센터로 가기 위한 개선 방향
스태프 잔류 프로그
램
우수한 서비스 스태프를 잔류시키기 위한 옵션으로 홈소싱을 고려해
보라.
고객들이 힘들어하는 점이 어떤 것들인지를 배울 수 있게 신입 사원
들을 입사 첫 해에 최소 3개월간 컨택센터에서 근무하게 하라
이메일, 인터넷, 전
화,메신저,소셜미디
어 모두 컨택센터로
통합
고객들이 사용하는 기술들을 컨택센터에 통합하라.
문제를 해결하려고 수화기를 드는 것은 고객 입장에서는 우수한 선택
대안이 아니다.
블로그와 소셜네트워크사이트,가상 커뮤니티 이용까지 커버하는 전체
직원들을 위한 커뮤니케이션 정책을 개발하는 것을 잊지 마라
IVR 메뉴 재디자인 전통적인 트래픽 분석을 바탕으로 메뉴 옵션에 우선 순위를 부여하는
문제를 고민해바라. 그렇게하면 빈번하게 들어오는 통화를 처리하기
위한 IVR 내비게이션을 줄이게 된다. 화가 난 고객들을 전문적인 ‘고
객 옹호자’에게 안내해 어려운 상황을 제거하기 위해 ‘감정에 호소하
는’ 음성 인식 IVR 기술을 통합하라
싱글 스크린 고객
대시보드
고객 CSR용 싱글 스크린 인터페이스로 고객 정보와 프로세스,업무 효
용을 향상 시켜라. 여러 개로 분절된 시스템과 별도의 로그인 스크린
등으로 이뤄진 현재의 업무 흐름을 줄여라.
고객 분석 고객들이 전화를 거는 이유를 더 잘 이해하고 고객 집단과 개인 모두
의 니즈를 예상하는 작업을 하기 위해 고객 분석을 활용하라. 어떤
고객이 동일한 요청을 하려고 주기적으로 전화를 걸면 발신자 신분
확인(CLID) 기능을 활용해서 그런 요청들을 우선적으로 보여주는 IVR
메뉴를 제공하는 작업에 행동 분석을 활용하라.
서비스 문화 제고 컨택센터의 스태프가 컨택센터 감옥에 갇히는 비참한 신세가 됐다는
느낌을 받게끔 놔두기보다는 그들이 고객을 응대하는 역할에 자긍심
을 가지게끔 기업 내부에 총체적인 서비스 문화를 창조하라. 복잡하게
뒤엉킨 조직 구조를 통해 문제 해결을 좌절시키는 프로세스를 만들어
낼 게 아니라, 문제를 해결할 수 있는 권한을 스태프에게 부여하라.
다이내믹 오퍼 관리 고객 분석을 통해 부각된 세그멘트들에 제시할 오퍼들을 작업할(상품
전문가,마케팅 스태프,고객 옹호자 등을 아우르는) 고객 다이내믹스팀
을 창조하라.
엄청나게 많은 판매용 대본을 작성한 후 고객들이 다순한 홍보용 문
구가 아니라 자신들에게 제공되는 데 더 우수한 서비스라고 여기게
될 독특하고 잘 재단된 교차판매와 상황 판매 기회들을 제공하라
법무와 컴플라이언
스 부서 재편
법무팀과 컴플라이언스 부서가 브랜드를 위한 리스트를 완화하는데
그치지 않고 고객들을 위해 일할 수 있도록 고객 솔루션과 개선을 가
능하게 해주는 KPI를 이 팀들에 적용하라.
채널/맥락 설계 프로세스를 통해 이 팀들을 고객 대면팀들의 활동을
11. 돕는 내부 컨설턴트로 탈바꿈시켜라. 가치를 부가하는 활동으로서 리
스크에 초점을 맞추게 하라
[컨택센터 향후 계획 – 출처 : 뱅크3.0 ‘고객 지원을 위한 생태계’]
잦은 이동으로 시간에 쪼들리는 환경에 처함 고객들을 지원하는 능력 면에서 컨택센터는 지금까
지 훌륭하게 대처해왔다. 그럼에도 내부적 갈등은 줄어들지 않고 상담사와 스탭의 이직률은 높고
비용 부서라는 관점으로 접근되어 왔기에 기업 내 확실한 역할 수행을 하지 못해 왔었다. 미래의
컨택센터는 고객과의 다채널 접촉 개인화 플랫폼(다양한 채널로 문의 온 내용을 개인별 최적의
응대를 할 수 있는 플랫폼)으로 거듭나야 하고 기업 내 핵심 마케팅 부서로서의 역할 수행할 수
있도록 스탭과 상담사의 역량을 강화시켜야 한다.
