Un guide réalisé par Publicis Consulants à destination des dircoms pour tout comprendre de ce qu'on appelle le transformation digitale - Intégrer le digital pour renforcer l'engagement dans votre entreprise
4. 4
4 / Introduction
TRANSFORMATION DIGITALE :
EFFET DE MODE OU
VERITABLE ÉVOLUTION ?
Quandl’expressionweb2.0estapparue,
elleincarnaitlesinteractionsviadifférentesplateformes,avanttout
externes,maisaussiinternes.
En 2006, l’apparition du concept « d’entre-
prise 2.0 » fait entrer l’entreprise dans cette
nouvelle ère, poussant plus loin la réflexion
sur l’idée d’activités professionnelles qui ont
recours aux médias sociaux, outils collabo-
ratifs et réseaux sociaux pour permettre de
connecterdemanièreplusefficacelesindivi-
dus,l’informationetlesactifsdel’entreprise.
Ces connexions vont influer les décisions
stratégiques, actions et revenus dans toute
l’entreprise1
. Ce qui compte, c’est surtout ce
queleursapportentcesmodesd’organisation
et comment les intégrer à l’entreprise (on ne
parledoncpasqued’outils,aucontraire).
1 - Social Business: What Are
Companies Really Doing?
MIT Sloan Management
Review Research Report 20122
5. 5
5 / Introduction
Ilestlàquestiondepermettreunemeilleure
interaction entre les collaborateurs, les
donnéesetinformationsdel’entreprise,avec
les parties prenantes de leur écosystème,
internecommeexterne(clients,partenaires,
prospects), souvent soutenus par des
applications leur permettant de se mettre
en réseau et de fluidifier la façon dont ils
travaillent quotidiennement.
Le phénomène perdure depuis de
nombreuses années et semble même se
renforcer quand on sait que cette question
du digital est considérée pour 89% des tops
managerscommeayantunimpactimportant
sur leur entreprise2
. Tout laisse donc à
supposer qu’on est loin d’un phénomène
de mode, mais plutôt dans une réponse à
un monde qui change, accélère et nécessite
de nouvelles approches dont les premiers
résultats sont plutôt encourageants.
2- Baromètre de la
Transformation Digitale 2015
CSC
AMÉLIORER LES INTERACTIONS INTERNES ET EXTERNES :
LE CŒUR DES STRATÉGIES D’ENTREPRISES
Chiffresclés
desentreprises
ontaugmentéla
rapiditéd’accès
ausavoirdes
collaborateurs
77%
desentreprisesont
augmentéleur
efficacité
marketing
63%
desemployésd’organisation
européennespassentuneheure
parjourouplusàdupliquerle
travaild’autresemployés.
60%
desentreprises
ontaccrula
satisfaction
desfournisseurs
etpartenaires
45%
6. 6
6 / Introduction
UN MONDE
EN TRANSFORMATION
DONT LE DIGITAL
EST UNE DES CLEFS
Noussommesdansunmondequivadeplusenplusvite,oùlesdécisions
doiventêtreprisesrapidement,oùchaqueemployédoitêtrecapable
detrouveretanalyserlabonneinformationafind’agirenconséquence.
Le défi revient à accroître de manière signifi-
cativelaproductivitédestravailleursdusavoir,
comme au XXe
siècle le management a per-
mis d’accroître de manière très importante
la productivité des travailleurs manuels3
. Et
pourtant, aujourd’hui encore les collabora-
teursperdent5,3heuresparsemaineàcause
deprocessusinefficaces4
.Sansparlerdesdif-
férents silos qui font que 2/3 des personnes
ne trouvent pas l’aide qu’elles cherchent5
ou
que60%desemployésd’organisationseuro-
péennespassentuneheureparjourouplusà
dupliquerletravaild’autresemployés.
Aujourd’hui, des gains significatifs issus
du collaboratif sont identifiés permettant
plus d’efficacité en créant des liens entre
lesgens,lesinformationsetlesressources
des organisations. Ainsi, on a pu mesurer
que 77% des entreprises ont augmenté la
rapidité d’accès des collaborateurs au sa-
voir, 63% leur efficacité marketing, 45%
ont accru la satisfaction des fournisseurs
et partenaires6
.
Si ces résultats sont en partie facilités par
les technologies, c’est avant tout la mise en
application d’une vision, la transformation
d’une culture d’entreprise qui conduisent les
collaborateurs à interagir différemment et à
s’engager dans leur organisation. C’est dans
cecadrequelecollaboratifestlapremièredes
choses que les PDG recherchent chez leurs
employés.Soixante-quinzepourcentsd’entre
euxconsidèrentmêmecelacommecritique7
.
7- IBM : Leading Through
Connections’ - Highlightsof
the Global CEO Study, IBM
Institute for Business Value,
mai 2012
5- Harris Interactive and Tacit
Knowledge Systems poll, 2003
6- McKinsey Quarterly :
The rise of Networked
Enterprise : december 2010
4- Measuring the Pain: What
is Fragmented Communication
Costing Your Enterprise?” :
enterprise.siemens.com/open/
se/docdownloads/secure/
UCSurvey.pdf
3 - La productivité des
travailleurs du savoir augmente
de 20%-25% si on améliore les
processus de communication
et de collaboration. Mc Kinsey :
The social Economy: Unlocking
value and productivity through
social technologies, McKinsey
Global Institute Report, Juillet
2012
7. 7
7 / Introduction
Jusque-là rien de nouveau avec le concept
d’entreprise 2.0 ou de « social business »,
maissil’interactionavecleclientestdeplus
en plus prégnante, ce sont surtout les habi-
tudesetlesmodesd’interactionsclientsqui
ont considérablement évolué, l’arrivée de
nouveaux acteurs changeant également de
plus en plus la donne.
Lesentreprisessontdeplusenplusconfron-
tées à de nouveaux concurrents : que ce
soient ces pure players ou des sociétés ve-
nant d’un tout autre secteur, qui adoptent
un regard neuf, libéré de toute contrainte et
qui bousculent les situations établies et re-
battentlescartes.Ceciintervientdeplusàun
rythmequelesacteurstraditionnelspeinent
à suivre. Uber pour les transports, Amazon
pourlecommerce,Airbnbpourlesecteurde
l’hôtellerie, Google dans de nombreux do-
maines, pensent une société en réseau. Les
exemplessontinfinisdanstouslessecteurs:
énergie, télécom, transports, etc.
Cela impose notamment de repenser son
business model, mais cela va plus loin que
l’arrivée de nouveaux concurrents : cela
montre que les habitudes de vos clients ont
changées, s’orientant vers une culture de
plus en plus digitale, c’est à dire une culture
de l’interaction, du partage et de la prise de
parole.
UNE ÉVOLUTION DES USAGES INCARNÉE PAR DE NOUVEAUX ACTEURS
8. 8
8 / Introduction
Même si cette approche passe par des
technologies pour améliorer votre chaîne
d’approvisionnement, votre service client,
votre marque employeur, cela conduit avant
tout à une adaptation de votre culture à ces
nouveaux modèles. Ils renforcent l’engage-
ment entre les différentes parties prenantes
internes et externes pour l’ensemble de vos
cycles métiers, afin d’améliorer leur expé-
rience et parcours utilisateur en lien avec
cette économie digitale. Sinon c’est une
« ubérisation » possible qui vous guette8
.
Cela est dû notamment au fait que :
• le social, le mobile,le temps réel, les nou-
velles applications web et outils digitaux
font que ce besoin est encore plus impor-
tant et nécessaire ;
• le rapport avec l’externe et notamment
vos clients et prospects vous pousse vers
cette transformation pour être capable de
répondre efficacement à ces nouvelles de-
mandes ;
• ce n’est pas la technologie qui est im-
portante, mais ce qu’elle apporte et cette
nouvelle culture qui en découle.
8- « Tout le monde
commence à craindre de se
faire Uberiser. C’est l’idée
qu’on se réveille soudaine-
ment en découvrant que son
activité historique a disparu...
Les clients n’ont jamais été
aussi désorientés ou inquiets au
sujet de leur marque et de leur
modèle économique »
Maurice Levy
http://www.latribune.fr/
technosmedias/20141217tribd
1e82ceae/tout-le-monde-a-
peur-de-se-faire-uberiser
-maurice-levy.
htmlmedias/20141217tribd1
e82ceae/tout-le-monde-a-
peur-de-se-faire-uberiser-mau-
rice-levy.html
Lesnouveauxusages
desconsommateurs
obligentl’entreprise
arepensersesmodèles
organisationnels
Social Mobile Connexion
ettempsréel
9. 9
INTERVIEW
NicolasFerrary
DirecteurFranceAirbnb
Est-ce que vous pouvez vous présenter ainsi
qu’Airbnb?
Fondée en 2008 à San Francisco, Airbnb est
une plateforme communautaire qui met en
relationd’uncôté,despersonnesquiveulent
mettreenlocationtoutoupartiedeleurloge-
ment, et de l’autre des voyageurs du monde
entier. Airbnb offre aux voyageurs la possibi-
litédevivreuneexpérienceunique,danstous
types de logements, dans plus de 34 000
villeset190pays.20millionsdevoyageursont
déjà réservé un séjour dans un des 800 000
logementsAirbnbdanslemonde.Nousavons
ouvertunbureaufrançaisàParisen2012,que
je dirige. Avant de rejoindre Airbnb, j’ai été
ResponsableRégionalchezGrouponFrance
aprèsavoirétéConsultantchezMcKinsey.
Qu’est-cequiaévoluédanslescomportements/
usages des internautes qui fait que l’économie
collaborative décolle de manière aussi impor-
tante?
L’économiecollaborativereprésentedespra-
tiquesquenousconnaissionsàpetiteéchelle
(échangeentrevoisinsparexemple)etquise
sontconsidérablementdéveloppéessesder-
nièresannéespourdesraisons:
•technologiques:internetapermisdedéve-
lopper des pratiques locales (troc, échange,
location)àl’échelleinternationale;
•sociétales : une réelle envie de sortir du
consumérisme individuel pour se tourner
versdesmodèlesplushumains;
•financières : le pouvoir d’achat des français
est en baisse de 4% depuis 2009. S’ensuit
alorsunevéritablerecherchedu«bonplan».
Les indicateurs montrent que les différentes
offres d’économie collaborative répondent
à un besoin et une envie: consommer autre-
ment. Si on prend l’exemple d’Airbnb, alors
que le tourisme mondial ne cesse de croitre,
l’expérience de voyage n’a que peu évolué.
Airbnb apporte une capacité d’accueil com-
plémentaire,maissurtoutunenouvelleexpé-
rience de voyage plus locale et authentique.
Nouspensonsdoncquecettenouvelleforme
de voyage s’inscrit dans la durée et qu’elle
continuera à se développer dans les années
àvenir.
9 / Introduction
10. 10
Qu’est-cequecelaacommeimpactsurlafaçon
detravaillerdevoscollaborateurs?
Noussommestousutilisateursdesservicesde
consommation collaborative ! Cela se reflète
sûrement aussi sur notre façon de travailler :
nos équipes collaborent naturellement sur
desprojetscross-fonctionnels.Nousutilisons
des outils d’entreprise collaboratifs comme
GoogleDocumentsouHackpad.Laconfiance
etl’échange,ainsiquel’espritentrepreneurial,
sontdesvaleursclésdelaconsommationcolla-
borativequiseretrouventégalementdansnos
valeursd’entreprise.Nouslesrenforçonsavec
desactivitésd’équipe,endehorsdutravail.
Qu’est-cequivousdifférenciedevosprincipaux
concurrents«traditionnels»dansvotresecteur
d’activité?
Airbnb offre des voyages davantage tournés
vers «l’expérience» : partager des bons mo-
mentsavecsonhôte,obtenirlesconseilsd’un
local pour faire des activités qui sortent des
sentiers battus, séjourner dans des quartiers
moins touristiques... Nous avons également
unecommunautétrèsforteaveclaquellenous
avons établi des relations de confiance et de
bienveillance. Airbnb est bien plus qu’un site
web-c’estunconceptquipeutchangerlafa-
çondontlesparticuliersdécouvrentlemonde.
10 / Introduction
12. 12
12/Transformationdigitale :unleadershipportéparleComex
Pendantlongtempslecollaboratifaétéabordédupointdevuedel’outil,
avecl’idéequel’outilcollaboratifallaitnaturellementconduirelesemployés
àsemettreàcollaborer.
Ceci a notamment conduit Gartner à estimer
que plus de 80% des projets de réseaux so-
ciauxmenésparlesdépartementsITallaient
échouer,carcesdernierssonthabituésàfour-
nir des solutions technologiques et non des
solutions centrées sur la valeur apportée aux
métiersouauxclients9
.
Aujourd’hui, forts de cette expérience, les
ComexetautreC-suitesontconscientsquela
questiondelatransformationdigitaledépasse
deloinlaquestiondel’outiletqu’ilyaunréel
besoinderevoirl’organisationdesentreprises.
Ainsi, 74% d’entre eux ont une stratégie digi-
talepoursetransformeretrépondreàcesnou-
veauxenjeux10
.
Cetteremontéedécisionnelleauniveaudela
direction, de plus en plus fréquente, est une
bonne nouvelle, car c’est bien d’une trans-
formation globale de l’organisation dont on
parle.
Soyons honnêtes, beaucoup focalisent ce-
pendant sur le mot « digital » (sans forcé-
mentd’ailleursencomprendrelestenantset
lesaboutissants),alorsquelemotimportant
est«transformation».Ledigitalestunedes
causes de cette transformation et en même
tempsunlevier,maisenrienunefinoumême
un objectif.
10- Forrester : State of digital
business 2014
9- http://www.cio.com/
article/727817/Gartner_Social_
Business_Software_Efforts_
Largely_Unsuccessful_for_Now
13. 13
13/Transformationdigitale :unleadershipportéparleComex
11- Altimeter Group :
Digital Transformation
Survey, 2014.
Les projets français dont on parle souvent
ontétésponsorisésauplushautniveauetce
sponsorship a été une des clés du succès de
l’utilisation des outils digitaux.
Il s’agit donc bien de porter une vision de
l’entreprise collaborative, dépassant la
simple implémentation d’un outil collabo-
ratif (même si ce dernier est un vrai cataly-
seur),oùledirecteurdelacommunicationva
avoir à jouer un rôle d’animateur transverse.
Quelle que soit sa dimension, cette volonté
detransformationestdeplusenplusimpor-
tante puisque 88% des entreprises interro-
géesparAltimeterGroupmettentenplaceun
dispositifdetransformationdigitale,mêmesi
l’ampleur de ce dispositif reste à déterminer
etneconstituecertainementpasréellement
une transformation globale partout11
.
Une entreprise doit « marcher sur ses deux
jambes»etavoirunedémarchequialliecourt
terme et long terme pour réussir.
Elle doit montrer à ses collaborateurs
que l’entreprise n’est pas uniquement
focalisée sur la réduction des coûts, mais
qu’elle porte une vision de long terme où
ils ont toute leur place. C’est un signal fort
quiouvredesperspectivesetpermetd’avan-
cer. Il ne s’agit pas d’ajouter de la complexi-
té, mais de se concentrer sur les points durs
pour évoluer.
De fait, le top management doit être plus
focalisé sur le sens et les résultats, que sur
unmicro-managementdeséquipes.Celase
concrétise notamment par une plus grande
agilité (réduction des temps de décision en
phaseavecl’opérationnelet/ouleterrainliés
aux feedbacks), un décloisonnement et une
transparence liés à une plus grande fluidité
de la circulation de l’information.
UN ENGAGEMENT NÉCESSAIRE DE LA DIRECTION DE L’ENTREPRISE
15. 15
15/Transformationdigitale :unleadershipportéparleComex
LATRANSFORMATIONDIGITALE,
UNE VISION DE L’ENTREPRISE
MAIS AUSSI UNE
GOUVERNANCE ADAPTÉE
Si la transformation digitale ne se résume pas à une question d’outil,
il reste très important que le top management comprenne les enjeux
liés à ces technologies collaboratives et les potentialités et impacts
qui en découlent tant sur le plan organisationnel que sur le plan métier.
En effet, même si nous n’en sommes qu’au
début, tout s’accélère et ce cycle de trans-
formationencorebalbutiantestprimordial.
Deveniruneentreprisedigitalenesefaitpas
du jour au lendemain.
Cela passe par poser une gouvernance suf-
fisamment solide, résistante à la culture en
silo et hiérarchique développée dans les
entreprisesengénéral.Maisaussisuffisam-
mentsouplepourqu’ellepuisses’adapterà
l’existant,ainsiqu’auxusagesquivontsedé-
velopper petit à petit au sein de la structure
et dans les interactions. Même si dans une
enquête de fin 2014, seules 16% des per-
sonnesinterrogéespensentque ceschéma
degouvernanceestbiencomprisetdéployé
dans toute l’organisation13
.
13- Altimeter : Social
Business Governance:
A Framework to Execute
Social Business Strategy.
Novembre 2014.
16. 16
16/Transformationdigitale :unleadershipportéparleComex
Cette gouvernance, pour être légitime, ne
peut être portée que par une véritable vi-
sion de ce que sera l’entreprise digitale et
démontrer la finalité de cette vision et son
impact sur le quotidien des collaborateurs
et des clients. En un mot, il est important
de donner du sens pour dépasser l’effet de
mode et entraîner vos collaborateurs avec
vous à répondre à ces nouveaux enjeux
clients.
Les impacts sont avant tout business et ces
technologiesdoiventpermettrederépondre
àdesbesoinsmétiersetfaciliterunexistant,
avant d’aller plus loin pour développer de
nouveauxusagesetrépondreàd’autresbe-
soins.Portéauplushautniveau,celapermet
aussi d’éviter de reproduire au sein du sys-
tème d’information les silos existants avec
une multitude de solutions collaboratives
disjointes, tout en couvrant la majorité des
besoins et usages des utilisateurs finaux.
Enfin, si la vision et la technologie per-
mettent aux collaborateurs d’interagir dif-
féremment,celapasseaussiparlacompré-
hension par ces derniers de cette nouvelle
culture et l’envie de s’y engager et d’entrer
dans une spirale gagnant-gagnant pour
eux et leur entreprise. C’est une des princi-
palesclésdelaréussitedecetypedeprojet.
Entrainer les collaborateurs est un
enjeu clé consistant à les faire adapter
ces nouveaux usages aux processus
existants dans un premier temps et
développer de nouveaux usages dans
un second temps.
UNE GOUVERNANCE AU SERVICE D’UN PROJET D’ENTREPRISE
18. 18
18/Transformationdigitale :unleadershipportéparleComex
DÉPASSER
LAVISIONTECHNOLOGIQUE
Il n’y a pas de gouvernance parfaite et elle
doit correspondre à votre entreprise. Il s’agit
surtout d’une gouvernance multiple : il y a la
gouvernance projet (qui peut-être plus ou
moins centralisée), la gouvernance des sys-
tèmes d’information et à plus long terme un
fonctionnement global qui doit permettre à
chacundepartagersonexpérience.Dèslors,
si cette gouvernance doit correspondre à
votreentreprise,elledoitaussimontrerqu’on
est en train de passer à une autre approche.
Cependant, si l’outil peut-être secondaire
quandilsaitsefaireoublier,ilpeutdevenir
unvraifreinquandiln’estpasdutoutergo-
nomiqueounerépondpasauxbesoinsdes
utilisateurs. Partez bien, pour éviter cela,
des besoins métiers de vos collaborateurs
quivontpouvoirêtredéclinésenusagescol-
laboratifs.Surtout,nevouslimitezpasàune
visiondecourtterme:voscollaborateursvont
gagner en maturité, leurs usages collabora-
tifsvontdoncévoluerdansletemps.Silecol-
laboratif n’a pas attendu le 2.0 pour exister,
son renforcement dans les entreprises est
lié aussi à la montée en puissance d’outils
collaboratifs comme les réseaux sociaux
d’entreprise et plus largement les digital
workplaces.Cestechnologiescollaboratives
vont largement faciliter la « concrétisation »
de ces usages collaboratifs, comme en son
temps l’e-mail, qui a facilité largement la
communicationdesentreprises,mêmesices
dernières faisaient sans jusqu’alors.
Une répartition budgétaire
homme/solutiondéséquilibrée
Budget
technologique
Budget
humain
80%20%
80% 20%
19. 19
19/Transformationdigitale :unleadershipportéparleComex
Utilisons une métaphore sportive : bien sûr
les infrastructures sportives sont impor-
tantes, mais elles ne sont que le support de
votrepratiqueetc’estavanttoutdevousque
dépendent vos résultats.
Et tout comme vous ne pouvez pas forcé-
ment choisir vos infrastructures sportives,
vousnechoisirezpasforcémentvotreréseau
social d’entreprise. Vous pouvez penser
qu’il y a mieux ailleurs, mais dans les faits
vousallezdevoirfaireavecetc’estdoncbien
votre investissement et votre engagement
quivontfaireladifférence.Nenégligezsur-
tout pas la préparation avant le lancement
de la plateforme.
Bien souvent on blâme l’outil pour le
manque de réussite de ce type de projet,
mais ce n’est pas le principal responsable.
L’absence d’accompagnement, visant à
faire adhérer les collaborateurs à l’outil et à
l’utiliser dans leur quotidien, est un facteur
d’échec. L’adhésion à cet outil n’est en rien
unefinalité,cen’estqu’unmoyenpourfaire
évoluer les modes de travail.
L’OUTIL EST SOUVENT L’ARBRE QUI CACHE LA FORÊT D’AUTRES
PROBLÉMATIQUES À RÉSOUDRE
21. 21
21/Transformationdigitale :unleadershipportéparleComex
LEDIRECTEURDELA
COMMUNICATION,
ACTEURLÉGITIMEPOUR
PILOTERCESPROJETS?
Nous l’avons vu, pendant longtemps la vision du digital était celle
d’un projet purement outil, et c’est donc la DSI qui en avait la charge
avec les limites que cela comporte.
Aujourd’hui, les directions des systèmes
d’information portent encore 29% des pro-
jets de transformation digitale14
.
Avec la remontée de ce type de projet au ni-
veau du Comex, il s’agit de trouver une fonc-
tion transverse au service des métiers (c’est
avant tout à leur besoin que l’on répond).
Cette vision doit comprendre aussi bien les
enjeux internes que ceux portés en externe.
Les organisations se tournent vers la direc-
tion de la communication et la DRH quand
cen’estpasleCEOquilaportedirectement15
.
La direction des ressources humaines qui
reste plutôt sur le recul, est très rarement
à la tête de ce type d’initiative, voire en
demeure totalement absente. Il existe des
exceptions, comme le démontre le cas du
réseau social d’entreprise Plazza déployé
chez Orange et porté par la DRH. La direc-
tiondelacommunication,plusproactivesur
le sujet, s’en est donc emparée pour le por-
ter au sein des entreprises.
15- Ibid. 42%
14 - Altimeter Group :
State of Digital Transformation,
2014
22. 22
22/Transformationdigitale :unleadershipportéparleComex
La communication interne, habituée des ré-
seaux sociaux, est normalement plus sensi-
biliséeàcettecultureetàcesproblématiques.
Deplus,les processus de communication
sont les premiers impactés par cette mise
en place d’un outil de réseau social d’en-
treprise et d’une culture collaborative ;
avec comme partie émergée de l’iceberg, la
communication managériale ou le fameux
intranet, symbole de cette communication
top-down.
Enfin,toutelapartieconstituantlaconduitedu
changement qui va amener les utilisateurs à
adoptercenouveloutildansunpremiertemps
puisadopterdenouveauxusagesdansunse-
cond, est bien souvent portée par la commu-
nicationinterne,pierreangulairedecetypede
pratique.Elleestaucentredecechangement
culturel.
Cela ne veut pas dire que la communication
doitêtreseuleàporterceprojet.Elledoitavoir
un rôle d’animation du projet avec comme
autrespartiesprenantessouhaitables,laDSI,
lesmétiersetenfinlaDRH.
LA COMMUNICATION INTERNE, AU CŒUR DE CES NOUVEAUX ENJEUX
23. 23
23/Transformationdigitale :unleadershipportéparleComex
Apparaissent désormais de plus en plus
de postes de directeur du digital16
dans les
grands. Ils se retrouvent rapidement dans
une position souvent difficile. Rattachés au
board, ils ont par cette position une sorte
de magister moral sur le sujet, mais au final
sanstroupe,ilsontdifficilementlesmoyens
d’agir. Ils sont dans d’autres cas rattachés
à une direction (communication, marke-
ting, IT) et se retrouvent eux aussi dans une
guerre de tranchée où chacun est soupçon-
né de défendre son territoire. Enfin, de par
son parcours personnel, le directeur digital
ou CDO (chief digital officer) est souvent
plus orienté interne ou externe. Or, il doit
êtrecapabled’animer sesdeux dimensions
qui ne peuvent aller l’une sans l’autre.
UNDIRECTEURDUDIGITAL,
ETAPRÈS?
16- 40% des entreprises
du #CAC40 ont déjà
recruté un Chief Digital
Officer (Microsoft Techdays
ideas février 2015)
1 - Établir un sentiment d’urgence
2 - Créer une coalition de sponsors
du changement
3 - Développer une vision claire
et partagée des objectifs
4 - Communiquer la vision
5 - Donner de l’autonomie aux gens
dans la mise en oeuvre des objectifs
6 - Créer des victoires à court terme
7 - Consolider et construire
sur les gains acquis
8 - Institutionnaliser le changement
1 2
3
4
5
6
7
8
Laconduiteduchangement
illustrée
Baséesurles8étapes
duchangementdeKotter
25. 25
25/Transformationdigitale :unleadershipportéparleComex
INTERVIEW
MarcFlorette
DirecteurDigital
ENGIE
Est-cequevouspouvezvousprésenter
ainsiqueENGIE?
ENGIEproposedessolutionsauxparticuliers,
auxvillesetauxentreprisesens’appuyantsur
un portefeuille d’approvisionnement gazier
diversifié, un parc de production électrique
flexibleetpeuémetteurdeCO2
etuneexper-
tise dans quatre secteurs clés : la production
indépendante d’électricité, le gaz naturel
liquéfié, les énergies renouvelables et l’effi-
cacitéénergétique.
LeGroupeinscritlacroissanceresponsableau
cœur de ses métiers (électricité, gaz naturel,
servicesàl’énergie):répondreauxbesoinsen
énergie, assurer la sécurité d’approvisionne-
ment, lutter contre les changements clima-
tiquesetoptimiserl’utilisationdesressources.
ENGIEcompte147200collaborateursdansle
monde pour un chiffre d’affaires en 2013 de
81,3milliardsd’euros.
LeDigitalestaucœurdelatransitionénergé-
tique et de notre développement. À ce titre,
j’aiéténomméDirecteurDigitalduGroupepar
G. Mestrallet pour gérer la stratégie de trans-
formationnumériquedeENGIE.Pouroccuper
cenouveauposte,jem’appuiesurunedouble
expérience comme patron opérationnel de
BusinessUnitetDirecteurRechercheInno-
vationduGroupe.
26. 26
Quels sont les principaux défis que rencontre
une entreprise de la taille de ENGIE pour se
rendreplusdigitale?
Le secteur énergétique européen connaît
des mutations spectaculaires, que l’on ré-
sume en quatre « D » : dérèglementation,
décentralisation,déclindelaconsommation
etdigitalisation.ENGIEavéculesboulever-
sements entrainés par les changements de
modèle énergétique et le lien entre transi-
tion énergétique et digital ne fait que ren-
forcer ce constat. Il est de la responsabilité
du Groupe de sécuriser sa position de lea-
dergrâceaudéveloppementvolontairedes
technologiesdigitalesquifavorisentlatran-
sition énergétique.
Pouvoir accroitre notre proximité et l’expé-
rience offerte à nos clients, innover avec la
création de nouveaux produits et services,
tout en renforçant la performance opéra-
tionnelle et la gestion des actifs du Groupe
sontautantd’exemplesoùledigitaljoueun
rôle primordial.
Bien sûr, cette mutation est un défi en soi.
Elle est ainsi abordée par le Groupe avec
une attention particulière sur les enjeux
suivants :
• l’évolution de la culture du Groupe,
afin de favoriser la prise de risque calculée
et le droit au test learn ;
• l’ouverture de l’entreprise à l’écosys-
tème digital, pour dépasser le syndrome
du not invented here ;
• l’adaptation de l’organisation et des
modesdetravailpourgagnerensouplesse
et sortir des modèles traditionnels rigides.
26/Transformationdigitale :unleadershipportéparleComex
27. 27
QuellessontlesprincipalesréussitesdeENGIE
autourdecettequestion?
LatransformationdigitaleduGroupeestdéjà
amorcée, guidée par 3 axes de développe-
mentsforts:
•ancrer toujours d’avantage l’expérience
des utilisateurs finaux au centre des consi-
dérations du Groupe pour anticiper et ré-
pondreàleursattentesentermesdesimpli-
cité,fluiditéetpersonnalisation;
•appuyer la création de nouvelles entités
internesdédiéesàl’innovationdigitalefonc-
tionnant de manière transversale pour ac-
compagner la création de nouvelles offres
enrupturedenouveauxbusiness;
•utiliseraumieuxledigital afind’accroitrela
valeur ajoutée et la performance opération-
nelledesactivitésexistantes.
La mobilisation du Groupe, classé 5ème du
CAC 40 en terme de maturité digitale (clas-
sementEnjeuxLesEchos2014),esttangible.
Lesdifférentsmétiersontd’oresetdéjàlancé
des initiatives et des projets sur leurs péri-
mètresderesponsabilité:refontedescanaux
digitaux, déploiement et gestion de data-
centers, plateformes communautaires pour
la sobriété énergétique, offre Smart Home,
Smart City, communautés sociales orien-
tées vers les clients ou les bêta-testeurs…
Plusieurs centaines de projets digitaux
sont en cours de développement au sein de
ENGIE, adressant un large panel d’usages
et de technologies, de la réalité augmentée
àl’impression3D,enpassantparlavilleintel-
ligente et le Big Data.
Au-delà des réalisations technologiques, le
dynamismeduGroupesetraduitégalement
par des évolutions culturelles et organisa-
tionnelles significatives à même d’appuyer
les développements digitaux à venir, telles
que le Digital Reverse Mentoring ou la créa-
tion de Digital Labs.
27/Transformationdigitale :unleadershipportéparleComex
28. 28
Quelssontlesdéfisàvenir?
Dansunmondeoùleclientn’estpluscaptifet
arbitreenpermanence, ilfautsavoirrépondre
auxdéfissuivants:
•ledéfidelatransversalité,pourtirerlemeil-
leurpartidestalents,desdatasetdesassets
duGroupe;
•le défi de l’agilité, afin de savoir prendre
des risques calculés, tester et rectifier rapi-
dementsinécessaire;
•le défi de l’innovation, pour explorer de
nouveaux segments d’affaire et apprendre
à«co-innover».
Faceàceschallenges,n’oublionspasquele
Groupe dispose d’immensesatoutssurles-
quels il capitalise pour permettre sa trans-
formationnumérique:unebased’initiatives
digitales large et variée, un portefeuille
de clients et de données considérable,
des équipes de talents digitaux à l’œuvre
dans de nombreuses entités… En conclu-
sion, pour tenir son rang dans la transition
énergétique et se positionner comme une
référence du digital, le Groupe confirme
sa volonté d’accélération numérique avec
confiance et détermination.
28/Transformationdigitale :unleadershipportéparleComex
30. 30
30/Renforcerl’engagementdescollaborateurspivot
decettetransformation
Denombreusesenquêtesmontrentqueprèsde80%descollaborateurs
sontaminimadésengagésdel’entrepriseetfontuniquementpreuvede
présentéisme17
.
De nombreux facteurs influencent cet état :
mode de management, leadership de la
direction, réputation de l’entreprise, condi-
tions de travail, possibilité de s’engager,
intérêt du travail, reconnaissance, dévelop-
pementpersonnel,etc.Ledigitalpeutaider
àrépondreengrandepartieàcesprobléma-
tiques, si on ne se contente pas d’installer
un outil, mais bien de l’utiliser comme un
levier au service de cet objectif et de cette
évolution culturelle.
Il est donc important de comprendre com-
mentlesconditionsdecetengagementvont
conduire à de l’efficacité, à une démarche
« gagnant/gagnant » pour l’entreprise, ses
collaborateurs et les clients. L’objectif est
de conduire à une fluidification des diffé-
rents processus qui vont simplifier la vie de
l’ensembledespartiesprenantesdel’entre-
prise, y compris les collaborateurs qui ne
doiventpassubirunnouveau processusqui
n’est pas aussi à leur service.
17 - http://www.gallup.com/
poll/165269/worldwide-em-
ployees-engaged-work.aspx
31. 31
Cela est d’autant plus nécessaire que dans
uneapprochebaséesurleprincipedesymé-
triedesattentions,ilestmontréquelaqualité
de la relation de l’entreprise avec ses clients
est égale à la relation de l’entreprise avec
ses collaborateurs (même si cela n’est pas
simpleàmesurer),commel’expliqueVineet
Nayardanssonouvragelesemployésd’abord,
lesclientsensuite18
.Onretrouvequelquepart
ce miroir interne/externe et cette approche
dans le cadre d’un programme d’e-ambas-
sadeurs avec les collaborateurs, comme on
le verra plus loin.
31/Renforcerl’engagementdescollaborateurspivot
decettetransformation
18 - Au éditions Diateino
Symétriedesattentions
32. 32
DEL’INFORMATION
ÀLAPARTICIPATION
La circulation de l’information dans l’entreprise a toujours été primordiale
et par la même fortement contrôlée par la communication interne.
Cet aspect descendant et contrôlé est au-
jourd’hui en partie révolu, et faut-il le rappe-
ler, 50% de l’information utile passe par les
discussions à la machine à café. Si cet aspect
conversationnel semble de plus en plus
évident et naturel pour les collaborateurs,
notammentlesnouvellesgénérations,iln’en
estpastoujoursdemêmepourl’entrepriseet
sa direction de la communication. En effet, si
ontrouvedenombreuxréseauxsociauxd’en-
treprise,latentationdelesutilisercommedes
intranetsestgrande,carlaplupartdesentre-
prisesrencontrentdesdifficultésàappréhen-
dercesnouveauxespacesd’expression.
Tout d’abord, rompre avec une logique ver-
ticalerevientàinverserlesensdesfluxd’in-
formation d’un intranet de communication
traditionnelle,doncparnaturedescendant.
Or,ils’agitlàd’inverserlesensdel’informa-
tion, qui doit également devenir montante.
Une conversation n’est pas un monologue.
Cecipeutimpliquerunepertedelamaîtrise
dumessage,uneremiseenquestionpoten-
tielle du calendrier et surtout la nécessité
de répondre alors qu’on n’est pas préparé
à cela.
LA FIN ANNONCÉE DU DESCENDANT
32/Renforcerl’engagementdescollaborateurspivot
decettetransformation
33. 33
Outre l’inversion des flux, c’est aussi la ques-
tion du temps qui va être interrogée. Aupara-
vant,ladirectiondelacommunicationavaitla
maîtrise totale du calendrier de diffusion et
les processus de production liés, modulo un
potentiel événement. Avec la mise en place
d’une démarche participative, elle devient
dépendante en partie des conversations qui
peuvent émerger dans les différentes com-
munautésetquinécessiterontpeut-être,mais
pas forcément, une action de sa part. Au delà
d’une inversion, les flux vont devenir trans-
verses, entre les différents collaborateurs, la
communicationdevenantsimplespectatrice,
cette dernière n’étant pas la principale desti-
natairedeceséchanges.
Celaveut-ildirequ’elledoiveresterinactive?
Capitalisation, partage, enrichissement font
partiedesonchampd’action.
Ceci étant dit, une entreprise n’a pas non
plus vocation à devenir un lieu de libre
parole. On est dans une démocrature. De
plus,aveclamiseenplacedecommunautés
thématiques, les débats sont orientés et le
non-anonymatconduitdavantageàunphé-
nomènedecensurequ’àdesdébordements
intentionnels.
C’est donc plutôt le manque des conte-
nus qui va être difficile à gérer, plus que les
risques liés à une modération à postériori
despropos.Lamultiplicationdeséchanges
repose aussi sur une part émotionnelle,
alors que bien souvent la communication
est dans une approche rationnelle.
Celaimposeaumanagementintermédiaire
de jouer également le jeu pour permettre
cette simple prise de parole. Il doit instau-
rer la confiance dans ses équipes. C’est le
premierpasversunchangementculturelet
managérial.
NE PAS AVOIR PEUR DES DÉRAPAGES
33/Renforcerl’engagementdescollaborateurspivot
decettetransformation
35. 35
UNBESOINDE
CHANGEMENTCULTUREL
POURLESCOLLABORATEURS
Comme nous l’avons déjà évoqué, ce sont d’abord les DSI qui ont portées
cetypedeprojetsenappliquantlesméthodesdeconduitedechangement
des grands cabinets IT.
Comme nous l’avons déjà évoqué, ce sont
d’abord les DSI qui ont portées ce type de
projets en appliquant les méthodes de
conduitedechangementdesgrandscabinets
IT.Demême,lesconsultantsenorganisation
etmanagement,plusorientésprocessus,ont
produits tout un tas de kits, utiles et bien fait
certes, mais qui ne résolvent pas le princi-
pal problème : l’adhésion à cette nouvelle
culture.
Contrairement à un progiciel de gestion inté-
gré dont l’utilisation est obligatoire, jusqu’à
présent les réseaux sociaux d’entreprise ou
l’investissement sur les réseaux sociaux ne
sontpasobligatoiresetreposentplutôtsurla
bonnevolontéetlevolontariat.
Le travail de la communication interne va
donc se dérouler en deux temps. Dans un
premiertemps,produireunevéritablecam-
pagne de communication du changement
(àconditionbienentenduqueladirectionait
décidé d’une véritable évolution, au risque
danslecascontrairedeporterunepromesse
qui ne sera pas tenue) qui déclenchera la
curiosité des collaborateurs et suscitera
l’envie de se lancer dans « l’aventure du
digital ».
Sanscettetoucheémotionnelle,ils’avèrera
difficile d’entrainer les collaborateurs.
RENFORCER L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS
35/Renforcerl’engagementdescollaborateurspivot
decettetransformation
36. 36
Dans un second temps, car une campagne
de communication ne suffit pas à conduire
le changement, il conviendra de mettre en
placeunréseaud’agentsdecechangement,
encouragé par celui des communicants.
Le tout pour permettre un soutien et une
appropriationplusimportantedelapartdes
collaborateurs, de ces nouveaux usages et
de la culture qui découle.
C’est, in fine, ce dont il s’agit : un change-
ment de culture, un changement d’esprit.
L’entreprise digitale ne se résume pas
à « bien utiliser » un réseau social d’en-
treprise ou aligner quelques processus
métiers. On parle bien d’un changement
deposture,etdeleadershippourlemana-
gement,accepterdedonneravantderece-
voir, de partager, copier, donner son avis,
proposer…
Cela implique une libre expression et des
échanges, pour aboutir à un management
participatif, consistant notamment en des
prises de décisions collectives par l’en-
semble de l’équipe.
Evidemment,lerôledemanagernedoitpas
être uniquement conçu dans un rapport de
pouvoir et de hiérarchie. C’est donc plus un
rôle d’animateur ou de facilitateur que le
manager va jouer, il lui faudra donc savoir
coordonnersanscentralismeetanimersans
hiérarchie. Si le management est participa-
tif, on peut supposer aussi que le niveau de
délégation au quotidien est important.
Le temps qu’il dégage ainsi lui permet
de prendre le temps de faire grandir son
équipe, de prendre le temps de la réflexion
pour donner du sens à l’action et surtout de
distinguerlesprioritéspourleshiérarchiser
(important/urgent).
FAIRE ÉVOLUER LES MENTALITÉS
36/Renforcerl’engagementdescollaborateurspivot
decettetransformation
37. 37
Celarenvoieàdesnotions-clésessentielles
qui sont :
• le respect au lieu de la domination ;
• la confiance au lieu de la discipline ;
• la transparence au lieu de l’opacité ;
• le collectif au lieu de l’individuel ;
• la valorisation au lieu de l’appropriation.
Lalisteestlongueetnesauraitêtreexhaus-
tive. Si la communication n’est pas l’unique
direction qui doit organiser cette évolution
des mentalités, et dépasser un simple rôle
informatif,elledemeurelargementlégitime
pourportercetypedeprojetdetransforma-
tion. La communication a déjà été confron-
tée (pas forcément intégrée) à la vision
d’un rééquilibrage de la relation dans les
échanges entre l’entreprise et les clients
par l’intermédiaire des médias sociaux.
Cette même évolution des représentations
concerne aussi l’interne dorénavant.
37/Renforcerl’engagementdescollaborateurspivot
decettetransformation
Lesvaleursde
l’entreprisecollaborative
LERESPECT
+
LECOLLECTIF
+
LAVALORISATION
+
LATRANSPARENCE
+
LACONFIANCE
=
38. 38
Deplusenplusd’entreprisesorganisentdes
hackathons19
afin bien souvent de paraître
digitales. Cependant, ce n’est pas l’organi-
sationdetelsévènements,sansattacheàun
projet plus global, qui va changer la donne.
Pour plus d’efficacité, il est plus pertinent
de chercher d’abord à cultiver les talents
internesdigitaux,plutôtqued’essayerdeles
marginaliser et accepter qu’ils challengent
lanormeexistante20
.Cecirenvoieiciencore
à une problématique plutôt RH.
Si ces talents digitaux ne sont pas assez
nombreux, un groupe pourra acquérir une
entreprisedigitaleafinnotammentdes’im-
prégner de sa culture.
Quant au mythe de la startup dont il fau-
drait s’inspirer, c’est bien un mythe quand
on parle d’organisation. Il n’existe pas de
modèle organisationnel arrêté dans les
startups (bien au contraire, c’est souvent là
qu’elles sont le plus faibles). De très nom-
breuses startups fonctionnent en réalité
de manière traditionnelle, pour ne pas dire
conservatrice etsonttoutsaufdesmodèles
d’innovation managériale et organisa-
tionnelle. Le principal enseignement que
peuvent en revanche en tirer les grands
groupes, c’est que les startups sont le plus
souvent tirées par l’innovation et surtout
orientées client avant tout.
DES DISPOSITIFS D’ACCOMPAGNEMENTS VARIÉS
38/Renforcerl’engagementdescollaborateurspivot
decettetransformation
19 - Un hackathon est un
événement où des
développeurs se réunissent
pour faire de la programmation
collaborative avec pour objectif
de produire un prototype
d’application en quelques
heures. Le terme est constitué
de hack et marathon. Le mérite
est le principal moteur des
participants.
20- http://mashable.
com/2014/05/16/full-new-
york-times-innovation-report/
39. 39
39/Renforcerl’engagementdescollaborateurspivot
decettetransformation
LEPETITPLUSPOURRÉPONDREÀCETTEPROBLÉMATIQUE
Vos managers sont vos relais dans ce type de transformation et vous devez vous appuyer sur
eux pour faire avancer les choses. Vous devez donc commencer par les sensibiliser au sujet et
faire évoluer le référentiel de management pour qu’ils aient aussi une raison de changer leur
façon de faire les choses.
Comme tous, ils ont besoin d’incitations. Il faut aussi avoir envie de changer, d’organiser des
micros évènements de type « lunch learn » ou « innovation breakfast » afin de sensibiliser
chacun autour de ces nouveaux enjeux et leur donner envie d’aller plus loin en provocant leur
curiosité.
40. 40
DEL’ENGAGEMENT
ÀL’EFFICACITÉ
Si bien sûr l’engagement des salariés repose sur de nombreux facteurs
(la réputation de l’entreprise, le management, la reconnaissance,
la mobilité professionnelle), l’organisation de cette entreprise digitale
va permettre de renforcer l’engagement des collaborateurs.
Comme cela a été décrit, le top manage-
ment doit porter une vision, partager un
projet avec l’ensemble des collaborateurs.
Celavapermettreàchacundecomprendreà
quoiilcontribue.Atraversleséchangesque
cela peut générer, chacun peut contribuer
à son niveau à la résolution de problèmes
voire à de l’innovation. Bien sûr, ces prises
d’initiativesnesontpossiblesqu’avecune
confiancedansl’organisationetsoncoro-
laire,ledroitàl’erreur.Ilfautveilleràdéve-
lopperunevisionpartagée,afinqueleprojet
soit collectif et que les gens s’y impliquent.
Cela permet à chacun d’avoir une compré-
hension claire des défis à venir et d’accep-
ter les besoins d’évolution éventuels. Car si
les décisions viennent de la direction, leurs
applications sont le fruit du travail des col-
laborateurs.Onestàl’opposéd’unedivision
des tâches issue du taylorisme où chacun
réalise une action « sans queue ni tête » et
est déconnecté des buts de l’entreprise.
LA CONFIANCE, BASE DU COLLABORATIF
40/Renforcerl’engagementdescollaborateurspivot
decettetransformation
41. 41
Pour pouvoir s’investir il faut que chacun
comprenne ce qu’on attend de lui. Comme
le disait Peter Drucker : « 90% de ce que
nous nommons le management consiste
à compliquer le travail des collaborateurs.
Dans un nouveau monde de management,
jevoisl’employégérersachargedetravailet
demanderunsoutienàuncoachquandilen
abesoin».Maispourcela,lescollaborateurs
ont besoin de :
• faire partie de quelque
chose de motivant (vision) ;
• donner du sens à leur
engagement (projet) ;
• développer un sentiment
d’appartenance (communauté) ;
• savoir que son travail est
reconnu (impact).
Vous pouvez voir qu’à travers ces quatre
points, on retrouve l’essence de la culture
digitale. Partager une vision est impor-
tant, pouvoir contribuer à la stratégie en
découlant s’avère encore plus efficace.
Celapermetauxcollaborateursdemieuxla
comprendre, mais aussi de se sentir partie
prenantedesaréalisation.Onestdoncbien
dans une approche double, descendante et
ascendantecaractérisantunnouveaumode
de fonctionnement.
41/Renforcerl’engagementdescollaborateurspivot
decettetransformation
Lespiliersdelaculturedigitale
MOTIVATION
(vision)
ENGAGEMENT
(projet)
APPARTENANCE
(communauté)
RECONNAISSANCE
(impact)
42. 42
42/Renforcerl’engagementdescollaborateurspivot
decettetransformation
LEPETITPLUSPOURRÉPONDREÀCETTEPROBLÉMATIQUE
Tout comme la gouvernance, vous devez trouver l’organisation qui vous convient mais qui
porte en elle les piliers de cette culture digitale :
• une organisation en réseau qui développe une approche collaborative qui lui correspond
(communauté, holacratie, leadership tournant) avec un leadership inhérent à cette approche
afin d’être plus autonome, innovante et réactive ;
• une organisation en réseau qui dépasse les frontières de l’entreprise pour inclure l’ensemble
de vos partenaires externes qui sont source de valeur ajoutée ;
• une organisation ouverte et orientée sur ces clients. Car au final si cette organisation digitale
est tirée par cette « relation client augmentée », cela veut dire d’autres modes d’interaction
avec les collaborateurs afin de réduire les couches intermédiaires et démultiplier les points de
contact.
43. 43
INTERVIEW
MehdiBerrada
Directeurgénéraladjoint
dugroupePoult
Est-cequevouspouvezvousprésenterainsi
quelegroupePoult?
Jesuisdiplômédel’UniversitéDauphineetde
l’ESCP et j’ai travaillé pendant sept ans dans
le secteur de la banque d’investissement
chezRothschild.En2007,j’intègreleGroupe
POULT en tant que Directeur financier. Au-
jourd’hui,Directeurgénéral
adjoint, je participe à la transformation des
modesdetravailimpulséeparCarlosVerkae-
ren,PDGdePoult.PoultestungroupeIndus-
triel historique (créé en 1883) du marché des
biscuits sucrés, le Groupe Poult a accompa-
gné le développement de la MDD en France
et en est aujourd’hui le leader avec un CA de
230 millions d’euros. Depuis quelques an-
nées l’entreprise s’internationalise de plus
en plus et ses ventes à l’export augmentent.
Le Groupe Poult développe aussi des parte-
nariats de sous-traitance industrielle avec de
grandesmarques.
Pourquoietcommentavez-vousmisenplace
unmodedifférentdemanagement?
J’ai ainsi contribué, avec les 750 salariés, à
bâtir une organisation neuve fondée sur une
idée phare : donner plus d’autonomie aux
salariés et parier sur une stratégie d’innova-
tionouverteàl’ensembledescollaborateurs.
L’idéeétaitderendreleurlibertéauxsalariés,
les associer aux processus de décision, les
faire travailler par projet, et non par service,
lesinciteràproposerdesoutilspouraméliorer
leurpropretravailetlaqualitédenosproduits.
Ceci afin de répondre à un incroyable gâchis
humain que produit l’entreprise, en niant ou
bridantlacréativitédechacun.
43/Renforcerl’engagementdescollaborateurspivot
decettetransformation
44. 44
De plus, dans l’économie de la connaissance
ultra rapide qui est la nôtre, les avantages
technologiques disparaissent très vite ; les
entreprises à même de réussir sur le long
terme sont celles qui laissent une liberté
totale à leurs salariés, capables de travailler
ensemble à leur organisation et à l’améliora-
tion de leur production. Il fallait donc passer
delavisiondupatroncommegestionnaire(ce
quiconditionneunevisionfondamentalement
financière de l’entreprise), à celle du patron
managerquiconsidèrel’entreprisecommeun
systèmehumain.Pourdonnerdel’autonomie
aux salariés, il faut leur donner des objectifs
communs, donc des équipes pluridiscipli-
naires,seulesàmêmededonnerdusensàce
qu’ilsfont.Desouvriersdoiventtravailleravec
des spécialistes du marketing, du commerce
et de la production… C’est sur l’ensemble de
lachainedevaleurquelesensdel’activitécol-
lective surgit à travers la mise en place d’un
cadre collectif de travail et d’échanges. Nous
avonsréduitlescontrôlesdansl’entrepriseet
les niveaux hiérarchiques. L’entreprise a été
réorganiséeenréseaux.
Commentaétévécucettetransformationen
interne?
Un salarié qui a travaillé vingt-cinq années
dans un système pyramidal classique peut
être perdu dans une telle transformation. Il
peut même y avoir de la souffrance. À nous
d’en prendre soin et d’évoluer pas à pas pour
que la confiance se développe. Cette révolu-
tionculturelleimportanteadéstabiliséuncer-
tain nombre de salariés en perte de repères.
Nossalariéssontdésormaisacteursdesdéci-
sionsquilesconcernent.Ainsi,dansundenos
sites industriels, le recrutement du directeur
s’est opéré en interne. Un collectif représen-
tatif des différents métiers de l’usine a parti-
cipéauchoixdesondirecteur.Demême,nous
mettonsl’ensembledesinformationsàdispo-
sition de nos employés, comme s’ils étaient
nosactionnaireset,grâceàunsitecollaboratif,
ilsontaccèsàtouslesprojetsstratégiquesen
cours. Notre nouvelle politique managériale
se diffuse progressivement à l’ensemble des
sitesetmétiersdel’entreprise.
44/Renforcerl’engagementdescollaborateurspivot
decettetransformation
45. 45
Est-cequecettedémarcheadonnélieuà
d’autrestransformations?
Dans l’idée d’innovation permanente, Poult
a engagé son entreprise dans un screening
de startup sur les sujets en lien avec le déve-
loppementdel’entreprise.Centstart-upsont
été approchées pour échanger sur leurs axes
d’innovation. Des équipes pluridisciplinaires
dequatrepersonnes ontétéconstituéesafin
de travailler (en temps partiel) sur des idées
futures potentiellement pertinentes : elles
doivent aller le plus loin possible avec celles
qui les intéressent. Ces équipes démarrent
ensemble par un séminaire, formation à la
gestion de réunion, formation à la gestion de
projetpuisselancent.
45/Renforcerl’engagementdescollaborateurspivot
decettetransformation
48. 48
48/Quelleévolutionpourdigitalisersarelationclient
DESFLUXENTRANTSET
SORTANTSÀFLUIDIFIER
Comme nous l’avons évoqué dans le chapitre précédent, la question
du changement de mentalité et de culture s’est déjà imposée avec le rôle
de plus en plus prépondérant des médias sociaux.
Pour répondre à ce besoin de production de
contenusdestinésàl’externe,l’organisation
internetraditionnelleestloind’êtreoptimale.
Eneffet,leséquipesnesontpascoordonnées
etneprofitentpasdel’expériencedechacun,
ni des synergies envisageables au sein de
l’entreprise. L’interne et l’externe ne peuvent
êtreséparés,ilyaune«expériencecontinue»
danslepartagedel’information.Lesinforma-
tions et les connaissances qui sont obtenus
à partir d’une stratégie de présence sur les
médias sociaux doivent ensuite être réinjec-
tées dans l’entreprise pour y être traitées et
repartiesversl’extérieur.Onestdèslorsdans
uneformed’action-réactionpermanenteavec
unprocessusd’intégrationd’uneinformation
externedansunefonctionbusinessgénérale-
mentcentralisée(onverraplustardquecette
gestionvapouvoirévoluer).
Les différentes personnes en charge de la
communication sur les médias sociaux ne
peuventpasrépondreàtouteslesquestions
ou accompagner toutes les demandes des
clients ou autres parties prenantes (il est
rare d’être à la fois spécialiste de toutes les
questions RH, marketing, RD, ventes par
exemple).
Elles vont devoir jouer un rôle de filtre hu-
main pour transmettre la bonne informa-
tion ou demande au collaborateur le plus à
même de pouvoir y répondre.
DES ÉCHANGES MULTITHÉMATIQUES
49. 49
49/Quelleévolutionpourdigitalisersarelationclient
En fonction de la réponse à apporter, soit
la communication se chargera ensuite de
la retransmettre vers l’extérieur, soit une
conversation « plus experte » sera néces-
saire et la communication fera le lien entre
le collaborateur interne et l’interlocuteur.
Il s’agit finalement de donner un sens au
digital à l’échelle de l’humain, car un en-
gagement avec les clients ne peut se faire
sans interface humaine, même si un outil
peut servir d’intermédiation.
Onpeutégalementvoirquecettedémarche
peut renforcer les connaissances de cha-
cun des acteurs (fond/expertise et forme/
culture) et pourra même être capitalisée si
la transmission a été réalisée, notamment
par l’intermédiaire d’une plateforme colla-
borative. Il y a donc bien un continuum per-
manent dans la gestion de l’information, à
traversunedémarchecollaborative de l’en-
sembledesacteursducycledel’information
conduisant.
Fluxentrant
Insightsconsommateurs
Prisedeparoledesconcurrents
Climatpolitique/économique/écologique
Fluxsortant
Contenusdemarqueproduits
Interactionsdirectesaveclesclients
Prisedeparoledescollaborateurs
50. 50
50/Quelleévolutionpourdigitalisersarelationclient
LEPETITPLUSPOURRÉPONDREÀCETTEPROBLÉMATIQUE
Là encore, cette vision passe notamment par une remise en question des silos en interne des
différents services qui travaillent sur cette « présence digitale externe », afin d’éviter de
« réinventer la roue » en permanence. Chacun doit apporter sa pierre à l’édifice, mais il faut
parvenir à dépasser un minimum les obstacles du quotidien dans les relations de
l’organisation. C’est le moment ou jamais de faire appel au sponsor, le plus haut placé,
pour aligner tout le monde. Vous devez, avant tout, mettre en place une gouvernance qui va
traverser les silos habituels et permettre à chacun de s’exprimer.
Cela aidera aussi à voir les zones de différence et de recouvrement et de trouver un arbitrage sur
toutes les questions, tout en donnant aux gens les moyens de s’exprimer et de partager leurs
expériences et leurs pratiques. Le but sera donc de déterminer les principaux gisements de
valeurs où votre effort va pouvoir porter pour intégrer le digital au quotidien de votre entreprise
à court terme mais aussi à long terme avec l’ensemble des parties prenantes.
51. 51
51/Quelleévolutionpourdigitalisersarelationclient
S’ORGANISERDANSUNCADRE
DECONTENUSDEMARQUE
Que ce soit en interne et plus encore en externe, la remontée
d’informations pour nourrir les différents espaces digitaux, mais aussi
la création de contenus spécifiques deviennent de plus en plus
incontournables.
Silaparticipationcollectiveviseàs’accroitre,
celanesignifiepasqu’ellesdoiventêtretota-
lement désorganisées. Dès lors, au-delà de
lapublicationentantquetelle,unprocessus
de curation et d’éditorialisation va devoir se
mettre en place. En effet, avec la multiplica-
tion des messages à porter, votre entreprise
vadevoirenunsenssetransformerenagence
de communication pour gérer ses flux d’in-
formation et de communication pour avoir
un meilleur impact sur l’attention de son
audience submergée par les urgences et les
sollicitations.
C’est une véritable newsroom qu’il convient
de créer afin de collecter les données ou
contenusdevoscollaborateurs,partenaires,
clients… mais aussi les histoires liées à des
évènements,votreculture,lemarché…etqui
répondent à vos enjeux.
En fait, chaque partie prenante devient une
sorte de curateur potentiel visant à nour-
rir cette newsroom, que ce soit en push
(en envoyant l’information) ou en pull. Ain-
si, sur Twitter par exemple, vos collabora-
teurs peuvent insérer un hashtag spécifique
quand ils relaient une information permet-
tant aux « éditorialistes » de l’identifier plus
facilement.
52. 52
52/Quelleévolutionpourdigitalisersarelationclient
Le sujet n’est pas de produire et diffuser le
plusdecontenuspossiblepouraugmenter
lebruitambiant,maisbiencommeunjour-
naliste de se poser la question sur ce qui
intéresse le « lectorat » et lui donne envie
de lire, apprendre, savoir, se divertir. Cela
signifie également être créatif et sortir des
sentiers battus pour attirer l’attention. Une
information n’est pertinente et visible qu’un
jouroudeux,ilfautdoncfluidifierlesproces-
sus pour pouvoir être agile et réactif, dans la
récupération, l’éditorialisation et la diffusion
desbonnesinformations.Celaimposededis-
poser des bons outils (d’écoute, de partage,
etc.), mais aussi de la bonne organisation et
desbonsprocessuspourrépondreàcebesoin.
Defait,celasignifiepasserd’unelogiquemé-
dias, thèmes, histoire à une logique thèmes,
sujets, histoire, médias. Mais aussi identifier
vossoutiensinternesparmivoscollaborateurs
quiserontàmêmedetrouverl’information,la
rédiger, la partager en interne et en externe.
Onestàlacroiséedescheminsentreunsavoir-
faire et un savoir être, en tout cas un nouveau
managementdestalents.
Ceciimposeuneéquipeorganisée:
•des analystes qui vont trouver les signaux
faiblesetdénicherontlestendances;
•des nouveaux supports digitaux pour faire
évoluer votre façon de créer et raconter vos
«histoires»;
•des gens qui vont « mettre en musique »
vos campagnes pour les rendre visibles, at-
tractivesetinteractives.
Cela va permettre de tenir informé chaque
acteur du dispositif des actions à mener, des
contenus à coproduire et du rythme de dif-
fusion à tenir. Mais pour ce faire, vous aurez
besoind’ambassadeurs.
S’ORGANISERPOURPRODUIRERAPIDEMENTDESCONTENUSDEQUALITÉ
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53/Quelleévolutionpourdigitalisersarelationclient
LEPETITPLUSPOURRÉPONDREÀCETTEPROBLÉMATIQUE
80% de l’information utile se trouve dans votre entreprise, à vous de vous organiser en réseau
pour la collecter plutôt que de courir derrière du contenu externe. Cependant, information utile
ne veut pas nécessairement dire matériel utilisable pour une histoire. Vous devez penser, dans
le cadre de votre collecte, à ce qui peut donner une « belle histoire » à diffuser.
De même, certaines informations sont difficilement réutilisables sous leur forme brute,
comme de long rapport au format PDF, par exemple. Une interview ciblée du rédacteur ou des
infographies vous permettront de mettre en valeur les principaux points dans un format plus
digeste et plus approprié. Pour faire participer les collaborateurs, il faut les mettre en valeur.
Mettre en valeur les auteurs de ces histoires sera un vrai plus et vous fera entrer dans un cercle
vertueux.
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55/Quelleévolutionpourdigitalisersarelationclient
DELACRÉATIONDECONTENU
AURÔLED’AMBASSADEUR
Comme on l’a vu, de plus en plus d’entreprises prennent conscience
du fait qu’elles doivent s’ouvrir sur l’extérieur de manière sociale/digitale
et ne pas rester sur la défensive.
Cela leur impose de travailler de manière
collaborative avec leurs partenaires, de
développer une culture du marketing digi-
tal pour que leurs collaborateurs soient à
l’aise et efficaces dans leurs interactions
aveclespartiesprenantesexternescomme
lesclientsoudefuturscandidats.Mêmesila
majoritédesentrepriseslefontencoredema-
nièrecentralisée,lanécessitédefaireappelà
desambassadeursestdeplusenplusforte.
Pourpréparersescollaborateursàdevenirdes
ambassadeurs,ilfautleurdonnerlesmoyens
de le faire et de les préparer. Cela commence
parpartagerleursexpériencesaveclesautres
services:marketing,communication,commu-
nicationRH,etc. etparconstruiredesespaces
où pourront se tenir et s’organiser ces diffé-
rents échanges. Cela sous-entend aussi que
l’entreprise commence aussi à s’organiser
en réseau, pour le moins autour de ses thé-
matiques, voire de ses directions marketing
et communication principalement. Cela est
encore plus vrai pour un groupe mondial, où
lesinteractionsseronttellementnombreuses,
qu’un service isolé ne pourra pas répondre à
lademande,oualorsuniquementdemanière
fragmentée.
CE QU’IL FAIT À L’INTÉRIEUR SE VOIT À L’EXTÉRIEUR
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56/Quelleévolutionpourdigitalisersarelationclient
Puisque rien n’est inné, cela nécessite de
s’organiser pour accompagner les colla-
borateurs qui souhaitent s’investir dans
l’incarnation de leur marque : définir des
rôles (veille, curation, production de conte-
nus, etc.) des processus, des métriques, et
bien sûr disposer de sponsors appartenant
autopmanagementquisoutiennentleprojet
et encouragent les collaborateurs.
Il convient surtout d’accompagner les col-
laborateurs (par de la formation, du partage
de pratiques et de connaissances), pour leur
donner les moyens de travailler de manière
collaborative, prévoir les processus pour
réagir en cas de crise et capitaliser sur l’en-
semble des informations récupérées pour
pouvoirréagirrapidement.Letoutétantcoor-
donné par ce que les américains appellent
uncentred’excellenceoud’expertise.Onse
situe là dans une démarche d’organisation
desfluxcommunicationetbusinessentrants
et sortants.
Néanmoins, penser que tous vos colla-
borateurs vont avoir envie de représenter
leur entreprise ou que vous allez intégrer
tous les collaborateurs à la démarche qui
se proposent serait un peu illusoire. A
vous d’identifier vos collaborateurs les plus
enthousiastes, ceux qui sont déjà fortement
présentssurlesmédiassociauxparexemple,
ceuxquipartagentdéjàvolontiersleursavoir
au sein du réseau social de l’entreprise. Il
s’agit d’opérer un début de sélection de per-
sonnes pour pouvoir en faire « les yeux, les
oreillesetlabouche»del’organisation.Ilne
vapass’agirpoureuxdepromouvoirunpro-
duitouunservice,maisd’incarnerlamarque
del’entreprise.Dansunedémarchedigitale,
cequevousfaitesàl’intérieursevoitàl’exté-
rieur et inversement.
ACCOMPAGNER LES COLLABORATEURS DANS CE NOUVEAU RÔLE
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57/Quelleévolutionpourdigitalisersarelationclient
LEPETITPLUSPOURRÉPONDREÀCETTEPROBLÉMATIQUE
Si certains de vos collaborateurs vont devenir des ambassadeurs, il ne faut pas oublier que cela
n’est pas leur rôle premier et que par conséquent le but est de motiver l’engagement d’ambas-
sadeurs externes et la création de contributions par ces derniers. Il faut également permettre
à chaque client de pouvoir interagir à chaque point de contact de son parcours, pour renforcer
sa loyauté et permettre de mieux comprendre ses attentes et besoins, afin d’augmenter vos
opportunités business dans le temps mais aussi l’espace.
L’autre possibilité est d’utiliser des logiciels qui centralisent les messages à partager par vos
collaborateurs, auxquels leurs comptes sociaux sont connectés, et vous permettre d’évaluer ce
partage. L’engagement de ces derniers est souvent soutenu par un système de ranking/gami-
fication.
59. 59
59 / Conclusion
UNE NOUVELLE VISION
DE L’ENTREPRISE
C’estdoncbienunenouvellevisiondel’entreprisequ’ilvafalloirporter,
carcettedernièresetransformeeninternecommeavecl’arrivée
denouvellesgénérationsetunerechercheaccruedeperformance,
maisenexterneaveclesdifférentsmégatrends(criseéconomique,
instabilité,technologies,etc.)quisontaucœurdesdiscussions
denombreuxcomitésexécutifs.
Ilestimportantdevoircelacommeuneoppor-
tunitéetnoncommeunrepli.
Sivoscollaborateurssontaucœurdevotre
business model, vous devez les « utiliser
» comme un véritable avantage compé-
titif, c’est-à-dire leur donner les moyens
de produire de l’intelligence collective en
fluidifiant les flux de communication, en
leur donnant des marges d’autonomie et
demanœuvre.
Maisvousdevezégalementlesencourageret
lesrassurerdansunmondequivadeplusen
plus vite, qui est de plus en complexe et qui
conduitàunchangementpermanentavecun
managementnécessairedescontradictions.
Dans ce cadre, la communication mana-
gériale est au centre de votre dispositif afin
d’expliquer et de partager cette vision.
C’est aussi le cas pour vos parties prenantes
externes,auprèsdesquelleslamiseenplace
de processus collaboratifs va soutenir votre
responsabilité sociale d’entreprise (RSE).
Nous sommes de plus en plus dans une ère
detransparence,delâcherprise,avecunflux
entrantetsortantpermanentauquell’entre-
prise ne peut échapper.
Il convient donc de penser à l’employabi-
lité des collaborateurs à l’interne comme à
l’externe, l’entreprise n’étant plus une orga-
nisationdéfiniedansletemps,maisvivantde
disruption de plus en plus forte.
60. 60
L’entreprise devient une structure où le
contrôle et les procédures sont assouplis
pour permettre une amélioration des résul-
tats,etoùchaquecollaborateurn’estplusvu
uniquement comme une variable quantita-
tive mais comme une ressource qui va per-
mettredes’adapteràceschangementsafin
decréerdessynergiesdemanièrecollective
et non individuelle.
La communication est donc au centre de
cette évolution et doit aussi évoluer en
conséquence. Elle maîtrise de moins en
moins son calendrier éditorial, la gestion
del’information,letempo,laproductionde
contenus d’un bout à l’autre de la chaîne.
Elle ne peut plus être l’unique producteur
decommunicationoumêmeunsimplechef
d’orchestre qui gère un orchestre philhar-
moniquequin’estplusassezagileetréactif.
La communication devient un centre d’ex-
pertisequiaccompagnel’ensembledespar-
tiesprenantesdanscettetransformationen
les soutenant et les aidant à s’organiser et
en coordonnant l’ensemble de ces apports
collaboratifs pour donner du sens et soute-
nir la vision de l’entreprise en interne et en
externe.
UNE COMMUNICATION EN PERPÉTUELLE ÉVOLUTION
60 / Conclusion
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Penser votre transformation repose certes
sur les technologies sociales habituelles,
maisellesvontdeplusenplusloin.Lesdon-
nées récoltées notamment sur le Net (big
data),bienutilisées,vontvouspermettrede
renforcerlaconnaissancedevospartiespre-
nantesetdeproposerdesstratégiesdeplus
en plus fines où les zones d’incertitudes
seront moindres. Le développement de
plus en plus important de la mobilité vous
oblige à repenser vos approches dans un
modèlemulti-écransetpasuniquementvia
un intranet/extranet classique où une par-
tie de l’information n’est pas accessible, ou
difficilement accessible en mode nomade.
Lesobjetsconnectésconstituentégalement
un univers nouveaux qui va avoir un impact
sur vos produits et services mais aussi sur
la façon dont vous allez pouvoir interagir
avec vos clients et l’éphémère ou l’instan-
tané modifient aussi ces formes d’interac-
tions. Et que dire des objets connectés qui
vont faire le lien entre le « virtuel et le réel
» permettant là encore une récupération
de données importantes, mais aussi une
autre appréhension par leur utilisateur de
leurenvironnementetdoncdeleursusages
connectés quotidiens ?
Et ce ne sont que quelques exemples…
LE DIGITAL NE S’ARRÊTE PAS À INTERNET
61 / Conclusion