Slides ztur Keynote von Niels Pfläging beim Future Leadership Camp 2012 an der Ostsee.

1. Bye-Bye Management!
Warum Management
verzichtbar ist.
Future Leadership Camp, 19.03.2012

3. 90%
Peter Drucker

4. McKinsey

6. Industriezeitalter („Die gute alte Zeit“): Wissensökonomie:
hoch „Anbieter an der Macht“, „Kunden an der Macht“,
Entstehung von Massenmärkten: starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage:
Taylorismus als überlegenes Modell Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen!
Heute sind verschiedene
Erfolgsfaktoren wichtig!
Antwort: “Neue Führung”
Hier ging es allein um Kritische
Effizienz! Erfolgsfaktoren
Dynamik
und Antwort: “Management” 1. Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion
Komplexität 2. Kurze Lebenszyklen - Innovation
3. Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz
Merkmale: 4. Wenig loyale Kunden - Kundennähe
• Inkrementeller Wandel 5. Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams
• Lange Lebenszyklen 6. Transparenzforderung, - Ethisches und soziales
• Stabile Preise gesellschaftlicher Druck Verhalten
• Loyale Kunden  Hohe finanzielle - Nachhaltige
• Wählerische Arbeitgeber Erwartungen Wertschöpfung
gering • „Gemanagte“ Ergebnisse
1890 1980 1990 2000 2010 2020 2030
Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf
maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität!

9. Probleme:
• zu zentralistisch
• zu hierarchisch
• zu funktionell
• zu bürokratisch
• zu kontrollorientiert
• zu innengerichtet
• zu langsam
• zu demotivierend
• ...

10. “Man kann nichts Sinnvolles über Führung, über
Personalmanagement oder Leistung in einer Organisation
sagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darüber klar wird,
auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlich
argumentiert.”
Niels Pfläging
Führen mit flexiblen Zielen

11. Theorie X
vs.
Theorie Y Douglas McGregor

12. Theorie X Theorie Y
Einstellungen
Die Menschen arbeiten nicht gern, fin- Menschen brauchen Arbeit und wollen
den Arbeit langweilig und werden versu- sich für sie interessieren. Unter den
chen sie so weit möglich zu vermeiden richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß
Orientierung
Menschen müssen gezwungen oder Menschen steuern und regulieren sich
besto-chen werden um die angemesse- selbst in Richtung von Zielen, die sie
ne Anstrengung zu entwickeln akzeptieren.
Verantwortung
Menschen bevorzugen es angewiesen Menschen suchen und akzeptieren
zu werden, statt Verantwortung zu Verantwortung, wenn die Bedingungen
übernehmen (die sie gern vermeiden) dafür stimmen
Motivation
Menschen werden im Wesentlichen Unter den richtigen Umständen sind
durch Geld motiviert und haben Angst Menschen durch den Wunsch motiviert,
um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes ihr eigenes Potenzial zu entfalten
Kreativität
Die Mehrheit der Menschen ist wenig Kreativität und Vorstellungskraft sind weit
kreativ – außer wenn es darum geht verbreitet und werden nur selten
Managementregeln zu umgehen angemessen ausgeschöpft
Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960

14. Theorie X Theorie Y
Einstellungen
Die Menschen arbeiten nicht gern, fin- Menschen brauchen Arbeit und wollen
den Arbeit langweilig und werden versu-
?
sich für sie interessieren. Unter den
chen sie so weit möglich zu vermeiden richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß
Orientierung
Menschen müssen gezwungen oder Menschen steuern und regulieren sich
besto-chen werden um die angemesse- selbst in Richtung von Zielen, die sie
ne Anstrengung zu entwickeln akzeptieren.
Verantwortung
Menschen bevorzugen es angewiesen Menschen suchen und akzeptieren
zu werden, statt Verantwortung zu Verantwortung, wenn die Bedingungen
übernehmen (die sie gern vermeiden) dafür stimmen
Motivation
Menschen werden im Wesentlichen Unter den richtigen Umständen sind
durch Geld motiviert und haben Angst Menschen durch den Wunsch motiviert,
um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes ihr eigenes Potenzial zu entfalten
Kreativität
Die Mehrheit der Menschen ist wenig Kreativität und Vorstellungskraft sind weit
kreativ – außer wenn es darum geht verbreitet und werden nur selten
Managementregeln zu umgehen angemessen ausgeschöpft
Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960

15. Organigramme Mitarbeiterbeurteilungen
„Meritokratie“ Urlaubsregelungen
„Misstrauensarbeitszeiten“ Überstunden
Anreizung/Incentives
Anwesenheitskontrollen
Individualziele
Stellenbeschreibungen Zielverhandlung
Fachkarriere
Kompetenzprofile Gehaltsbänder
Vorschlagswesen Boni Wissensmanagement
Personalentwicklung Trainingsbudgets
15
„Personalkosten“
Assessment Center
Vortrag: Niels Pfläging

17. Peripherie
Zentrum
Entscheidung
Information
Weisung
Impuls
Reaktion
Zentralistische Steuerung
„kollabiert“ bei
zunehmender Dynamik.
Die Lösung...
Quelle: Gerhard Wohland

19. Unternehmen.
Brauchen.
Keine.
Planung.
Eine Konsequenz aus dem Kodex.
Punkt.

21. Strategie
“Fixierter” Leistungsvertrag
Strategischer • Bezugsperiode Fix!
Lernzyklus • Ziel Fix!
• Vergütung Fix!
Jahresplan
Fixierter
Leistungs- • Plan Fix!
vertrag • Ressourcen Fix!
Budget
• Koordination Fix!
• Kontrolle !Fix!
Management-
Kontrollzyklus • Vereinbarung via Verhandlung
• Unterschrift Manager./Direktor
Kontrolle
So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische
Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge!
Quelle: BBRT
21

22. Apertura
22
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23. “I will prepare
myself and
my time
must come.”
Abraham Lincoln

24. Wissenschaften: Praxis:
Stafford Beer
Führende Denker Margareth Wheatley Führende Organisationen
(Auswahl) Niklas Luhmann (Auswahl)
W. Edwards Deming
?
Kevin Kelly
Ross Ashby
Joseph Bragdon
…
Douglas McGregor
Chris Argyris Komplexitäts-
Jeffrey Pfeffer theorien Industrie
Reinhard Sprenger
Stephen Covey Sozialwissen-
Howard Gardner
Viktor Frankl
schaften & HR
Handel
…
Peter Drucker
Tom Peters Leadership & Dienstleistung
Charles Handy Change
John Kotter
Peter Senge Strategie & Regierungsorg.
Thomas Davenport Performance
Peter Block & Not-for-Profit
… Management
Henry Mintzberg
Gary Hamel
Jeremy Hope
Michael Hammer
Thomas Johnson
Charles Horngren
…

25. Praxis:
Führende Organisationen
(Auswahl)
Industrie
Handel
Dienstleistung
Regierungsorg.
& Not-for-profits

27. Erhaltung und Vertiefung
des Beta-Kodex, über
Der Weg der Evolution Integration
innerhalb des Beta-Kodex, durch Generationen hinweg
(Beta)
„Weglassen“ der Differenzierungsphase
Der Weg der Transformation
durch Rückgriff auf den Beta-Kodex,
getrieben durch funktionale Integration,
Differenzierung geteilte Werte und Prinzipien.
(Alpha)
Stagnation
innerhalb des Alpha-Kodex
Der Weg der Bürokratisierung
durch Adoption des Alpha-Kodex, getrieben durch
Pionierphase Wachstum, Hierarchisierung und funktionale Differenzierung;
(Beta) Grundproblem ist die Seitenwindanfälligkeit
Gründung Zeitlinie: Alter der Organisation Mehrere Jahrzehnte alt

28. Die Vorstellung, eine Organisation
in Funktionen,
und dann in Abteilungen
zu unterteilen,
ist fundamental verkehrt.
Aber was, bitte, ist die Alternative?

32. Seit 40 Jahren das vorrangige
Ziel der Handelsbanken-Gruppe:
“Höherer Return on Equity
als der Durchschnitt der
vergleichbaren Banken in der
nordischen Region/in Europa”
Realisiert durch:
• Radikale Dezentralisierung
• Besten Kundenservice
• Niedrigste Kosten
 Konsistent – seit 39 Jahren – die erfolgreichste Bank Europas, gemessen in fast
allen Schlüsselkennziffern
(z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit…)
ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share

33. Prinzipien
Kunden
Kundennähe - ein Netzwerk
selbstgesteuerter Teams mit voller
Verantwortung fürKundenergebnisse ca. 740 Filialmanager
(Profit Center)
Freiheit und Fähigkeit zu handeln
„Sieger“-Kultur, gepaart mit der 13 Regional-
Freiheit und Fähigkeit zu agieren
Schnelle, offene
manager Informations-
(Invest Center)
systeme
Governance und Transparenz
Entscheidungsrahmen mit CEO, Produkt-
relativen Zielen, Werten und firmen, IT
Begrenzungen, plus Transparenz Treasury, usw.
Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit

34. Apertura
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35. Apertura
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36. Fixierte Ziele – die „blaue Pille“! – die „rote Pille“!
Relative, selbst anpassende Ziele
Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%)
relativer ROCE in % (zum Markt)
Plan
Ziel Realisiert
Vergleich: wich-
Vergleich:Markt-Ist
Ziel: „ROCE tigster
in % besser
Plan-Ist
als Markt- Wettbe-
Markt
Durchschnitt”
Ist (25%) werber
Plan (28%)
(21%)
(15%)
[unabhängig
[erwarteter
von erwartetem
Markt-Ø] 13%]
Markt-Ø:
• Lesart im Plan-Ist-Vergleich: Leistung 4 Prozentpunkte
Ziel-Ist-Vergleich:
Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! Wertung
hinter Wettbewerb zurück! > negative >
• Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen keine
positive Wertung
Rolle
• Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und
• Ziele bleibenWettbewerber bleiben ausgeblendet!
wichtigstem stets aktuell und relevant!

37. Strategische „Kaskade”
Bank zu Bank
Return on Equity (RoE) Region zu Region
1. Bank D 31% Return on Assets(RoA)u.a.
2. Bank J 24% Filiale zu Filiale
1. Region A 38% Kosten/Umsatz-Ratio u.a.
3. Bank I 20%
2. Region C 27%
4. Bank B 18%
3. Region H 20% 1. Filiale J 28%
5. Bank E 15%
4. Region B 17% 2. Filiale D 32%
6. Bank F 13% 5. Region F 15% 3. Filiale E 37%
7. Bank C 12% 6. Region E 12% 4. Filiale A 39%
8. Bank H 10% 7. Region J 10% 5. Filiale I 41%
9. Bank G 8% 8. Region I 7% 6. Filiale F 45%
10. Bank A (2%) 9. Region G 6% 7. Filiale C 54%
10. Region D (5%) 8. Filiale G 65%
9. Filiale H 72%
10. Filiale B 87%
Ergebnis-/Wertbeitrag
Führt zu niedrigsten operativen Kosten

39. Bonus- Variabler Bonus-
Gängige Praxis: Hürde Bereich Grenze „Deckel”
„Leistungsbezogenes“
Vergütungsprofil bei
Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz: Reduktionsanreiz II:
fixierten Zielen und Bonus Ergebnis noch Ergebnis aus Folge- Ergebnis in Folge-
Leistungsvertrag: weiter drücken periode vorziehen Periode verschieben
Führt in jeder Situation
zu schädlicher
Grundgehalt
Manipulation!
80% 100%: 120% Leistung als Grad der
des Ziels Ziel des Ziels Zielerreichg. (in %)
Ein besseres Modell: Lineare Vergütungskurve ohne Brüche -
Ergebnisorientiertes variable Vergütung unabhängig von
Vergütungsprofil fixierten Zielen
bei relativer
Gehalt/ Frei von
Zielsetzung und
Bonus Manipulationsanreizen
Leistungsvertrag:
Gibt keinerlei Anreiz
zur Manipulation.
Realisiertes Realisiertes Realisiertes Leistung in relat.
Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3 Bewertung (in %)
Quelle: nach Michael Jensen

40. 1 ganz einfaches Prinzip:
Trennen Sie Vergütung immer von Zielen.
Immer.
Verwenden Sie niemals Boni. Verzichten Sie auf Anreize.

41. Pay-for-performance ist eine Ausgeburt des Behaviorismus,
der wiederum auf individuelle Organismen abzielt, nicht Systeme, und der,
seinem Namen entsprechend, lediglich auf Verhaltensweisen schaut – nicht
auf Gründe und Motive und die Menschen, die dieses Verhalten zeigen.
Ich sage Fortune-500-Managern (wenigstens denjenigen, die naiv genug sind
mich zu fragen), dass die beste Formel für Vergütung diese ist: Bezahl Menschen
gut, bezahl Menschen fair, und dann tu alles in deiner Macht stehende, um ihnen
zu helfen, das Geld zu vergessen.
Wie sollen wir unsere Leute belohnen? Überhaupt nicht! Sie sind ja nicht
unsere Haustiere. Bezahl sie gut, respektiere sie und vertraue ihnen,
befreie sie von Störungen, versorge sie mit aller verfügbaren
Informationen und hilf ihnen, auf dem höchstmöglichen Niveau
zu leisten. Alfie Kohn, Soziologe
1. Bezahl Menschen gut.
2. Bezahl Menschen fair.
3. Und dann tu alles Mögliche, damit Menschen sich keine Gedanken ums Geld
machen müssen!
Alle “Pay-for-performance”-Systeme verstossen zmindest gegen das letzte Prinzip!

42. 1 ganz einfaches Prinzip:
Bezahlen Sie Menschen. Nicht Positionen.
Gerechtigkeit heisst: Wir sind eben nicht alle gleich.

47. Future Leadership:
Denken und Arbeiten
am Modell,
nicht
im Modell.

49. Worauf
warten
wir
dann noch?

51. Make it real!
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