1. 1.1 СУЩНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА И ШКОЛЫ В ИСТОРИИ ЕГО РАЗВИТИЯ
Менеджмент - область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и
обеспечение достижения целей хозяйственных субъектов путем разумно обоснованного использования людских,
материальных, финансовых и информационных ресурсов.
Методы менеджмента:
• Организационные методы логически предшествуют административным, экономическим и социально-
психологическим. Использование их позволяет создавать необходимые условия для функционирования и
развития организации
• Административные методы менеджмента иначе называются методами властной мотивации. Они
ориентированы на прямое принуждение работников к действиям в интересах организации, или на создание
условий к таким действиям;
• Экономические методы менеджмента, в отличие от административных, предполагают косвенное воздействие на
работников (объект управления), а не прямое. Исполнителям работ устанавливаются цели, задачи, ресурсные
ограничения и общая линия поведения. Способы достижения целей и решения задач выбираются исполнителями
самостоятельно. Вознаграждения устанавливаются за своевременность и качество выполненных работ;
• Социально-психологические методы менеджмента основываются на воздействиях на поведение работника и
повышение его трудовой активности.
Виды менеджмента. В соответствии с уровнем управления выделяют
• стратегический менеджмент находится в центре внимания высшего руководства организации
• тактический менеджмент реализует стратегию на уровне руководства среднего звена
• оперативный менеджмент включает организацию и управление процессами реализации оперативных планов
и диспетчеризацию
Основные задачи менеджера:- координация;- руководство;- управление;- принятие решений.
Модели менеджмента- обычно выделяют два их вида: японскую и американскую.
Японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов:
1. Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;
2. Последовательное сохранение национальных традиций.
Американская модель менеджмента утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время
начинает приобретать отдельные черты японской модели. Особенности этой модели обусловлены национальными
особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность.
Они подчеркивают свою исключительность, «богоизбранность», стремятся добиваться быстрого и большого
успеха. Характерна борьба за лидерство.
Основные функции менеджмента (по Мескону):
Планирование представляет собой набор действий, предпринимаемых для оптимального достижения
предприятием своих целей. Реализация стратегического плана охватывает тактику и политику фирмы.
Организация — функция управления, которая предполагает создание условий для совместной эффективной
работы людей для достижения целей фирмы. Организация предусматривает наличие полномочий и
ответственности, а также возможность делегировать полномочия.
Мотивация — процесс, побуждающий человека к деятельности для достижения личных целей и (или) целей
организации.
Контроль — это проверка выполнения поставленных задач, исходящих из стратегических и тактических целей
организации.
Связующими процессами в менеджменте, протекающими при осуществлении всех его основных функций
(планировании, организации, мотивации и контроля) являются:
• коммуникации;
• принятие решений.
В современной литературе выделяются следующие функции: планирование, организация, распорядительство
или командование, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка,
принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок
Школы менеджмента
Хронологически четко различные школы управленческой мысли можно перечислить в следующем порядке:
- школа научного управления;
- административная школа;
- школа человеческих отношений;
- школа поведенческих наук;
- школа науки управления (или количественная школа).
Школа научного управления (1885-1920 гг.) Фредерик Тейлор (1856-1915), В 1911г.«Принципы научного
управления». Значительный вклад внес Генри Форд системой интенсификации труда и более высокой
организацией и управлением производством. На предприятиях Г. Форда впервые было введено конвейерное
производство.

2. Ф. Тейлор создал первую систему научного управления. Ее цель — обеспечить максимальную прибыль
владельцу предприятия, заставляя рабочего трудиться с предельным напряжением сил.
Система Тейлора может быть сведена к следующим положениям:
- нормализация приемов и условий работы; - специализация функций в производстве, - отбор работников на
основе научно определенных признаков, их обучение и тренировка; - точные инструкции каждому работнику, -
специальная подготовка работника; - отделение административной работы от исполнительской, институт
мастеров, осуществляющих руководство рабочими; - учет и контроль всех видов работ; - попытка обеспечить
сотрудничество администрации и работников.
Принципы «производительности» Гарриштона Эмерсона(1853-1931 гг.):
- отчетливая постановка идеалов и целей; - здравый смысл в каждой работе; - компетентная консультация -
дисциплина.
- справедливое отношение к персоналу - быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет -
диспетчирование,
- нормы и расписания. - нормализация условий. - нормирование операций, - написание стандартных
инструкций;
- вознаграждение за производительность.
Школа научного управления выступала за отделение управленческих функций и рассматривала управление
как особую специальность и самостоятельную область деятельности.
Административная школа (1920-1950) Анри Файоль (1841-1925) (также М. Вебер, Л. Урвик, Джеймс Д.
Муни)
А. Файоль выделил функции, принципы и элементы управления. В качестве важнейших функций управления
выделены техническая, коммерческая, финансовая, страховая, учетная и административная. Техническая функция
охватывает технические операции, такие как производство, выделка, обработка. Коммерческая функция
включает операции по покупке, продаже и обмену. Финансовая функция подразумевает привлечение средств и
распоряжение ими. Страховая функция — это, прежде всего, страхование и охрана имущества предприятия.
Учетная функция охватывает бухгалтерские операции, калькуляцию, учет. Административная функция
предусматривает выработку общей программы (плана) работы предприятия, формирование персонала,
координацию усилий и обеспечение взаимодействия всех подразделений предприятия. А. Файоль показал, что
общая административная функция состоит из: предвидения или предсказания (включая планирование);
организации; распорядительства; согласования или координации; контроля.
К важнейшим принципам управления по Файолю относятся: разделение труда; власть, дисциплина,
единство распорядительства (командование), единство руководства, подчинение частных интересов общему,
вознаграждение, централизация, иерархия, порядок, справедливость, постоянство состава персонала, инициатива,
единение персонала.
Школу научного управления и административную школу нередко объединяют в единую классическую школу
При этом основное внимание классической школы было направлено на изучение четырех главных элементов:
разделения труда; изменения ступенчатости и звенности управления; совершенствования структуры организации и
определения возможных пределов управления. При этом игнорировались социальные отношение в процессе
производства и не уделялось должного внимания человеческому фактору.
Школа «человеческих отношений» (1930-1950) Элтон Мэйо и Мэри Фоллет
Э.Мэйо выдвинул теорию «человеческих отношений». Сама работа имеет меньшее значение, чем социальное
и психологическое положение рабочего в процессе производства. Все проблемы управления производством
должны рассматриваться через призму «человеческих отношений» с учетом социально-психологических факторов.
Важнейшими элементами системы «человеческих отношений» являются: система взаимных связей и информации,
система бесед-исповедей с рабочими, участие в принятии решений, организация неформальных групп и
управление ими.
Э. Мэйо сформулировал следующие принципы научного управления:
- деятельность человека мотивируется преимущественно сложившимися групповыми нормами;
- жесткая иерархичность организации, осуществляемая в соответствии с тейлоровскими принципами научного
управления, несовместима с природой человека и его свободой;
- руководители должны ориентироваться в первую очередь на людей.
Школа поведенческих наук (1950 по настоящее время) Дуглас Мак-Грегор, Фредерик Герцберг, Абрахам
Маслоу
Мотивами поступков людей, по их мнению, являются не экономические силы, как считали сторонники и
последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и
косвенно удовлетворены с помощью денег. Школа поведенческих наук явилась своего рода продолжением школы
«человеческих отношений», однако представители нового направления не только акцентировали внимание на методах
налаживания межличностных отношений, но и стремились оказать помощь работнику в осознании собственных
возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями.

3. Представители этой школы изучали поведение людей на работе, различные аспекты их социального
взаимодействия, мотивации трудовой деятельности, характер власти и лидерства и другие бихевиористские аспекты
управления.
Основополагающие принципы управления, сформулированные поведенческой школой которые широко
используются в кадровом менеджменте современной организации:
- лояльность к работающим;
- ответственность как обязательное условие успешного менеджмента;
- создание психологического климата, способствующего раскрытию способностей работников организации;
- установление долевого участия каждого сотрудника в общих результатах;
- использование методов работы с людьми, обеспечивающих их удовлетворенность работой;
- умение менеджера слушать всех, с кем он сталкивается (исполнителей, покупателей, поставщиков и т.п.);
- соблюдение менеджером этических норм в бизнесе;
- честность и доверие к персоналу, высокое качество личной работы менеджера и ее постоянное
совершенствование.
Школа количественного подхода (науки управления) (1950 г. – по настоящее время) У. Черчмен, Р. Акаф,
Л. Арноор, Р. Дисинсон, Ф. Каст, Д. Розенцвейг, С. Оптнер Ч. Бернард, И. Марч Н. Винер Л. Берталанфи, С.
Янг
Применение методов научного исследования к проблемам организации. Суть ее заключается в следующем.
После постановки проблемы группа специалистов разрабатывает модель ситуации – форму представления
реальности. Модель упрощает реальность или представляет ее абстрактно, облегчает понимание сложностей
реальности. Создав модели, переменным задаются количественные значения, что позволяет объективно сравнивать
каждую переменную и отношения между ними. Ключевой характеристикой науки управления является замена
словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Самый
крупный толчок к применению количественных методов в управлении связан с применением компьютеров.
Влияние науки управления или количественного подхода в настоящее время все возрастает.
Развитие менеджмента в нашей стране
Развитие менеджмента в нашей стране имеет свои особенности. В.Н. Родионова выделила школу «научной
организации производства» (1900 –1930 г.), «новую школу» (1930 – 1965 г.) и школу системных исследований
(1965 г. – по настоящее время). Однако временное начало школы «научной организации производства» следует
перенести в прошлое. В 1860 – 1870 г. ученые Московского высшего технического училища разработали методику
рационализации трудовых движений, получившую медаль на Всемирной торговой выставке в Вене в 1873 г.
Наиболее плодотворным развитие отечественного менеджмента было в 20-е годы ХХ века, в период новой
экономической политики. Создан план ГОЭЛРО, первый пятилетний план. Современными исследователями
установлено, что в это время выделились две основные группы концепций менеджмента: организационно-
технические и социальные.
Особенности современного российского менеджмента
В настоящее время в России менеджмент, соответствующий мировым стандартам, находится в стадии
становления.
С точки зрения управления в России условно выделяют три основные модели менеджмента:
Модель «здравого смысла», наблюдаемая, прежде всего в последнем десятилетии XX века, во многих
организациях так называемых «новых русских». Большая часть этих «менеджеров» до этого были кем угодно:
инженерами, экономистами, юристами, программистами – только не профессионалами в управлении.
Модель «западной культуры» представлена западными организациями стран зрелой рыночной экономики,
работающими на российском рынке.
Модель «традиционных (советских) методов управления» ещё продолжает функционировать в некоторых
организациях Российской Федерации.
Вклад четырех школ в развитие управленческой мысли (по М.Х. Мескону)
Школа научного управления
1. Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи.
2. Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечение их обучения.
3. Обеспечение работников ресурсами, требующими для эффективного выполнения их задач.
4. Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения
производительности.
5. Отделение планирования и обдумывания от самой работы.
Административная школа управления
1. Развитие принципов управления.
2. Описание функций управления.
3. Систематизированный подход к управлению всей организацией.
Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук

4. 1. Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени
удовлетворенности и производительности.
2. Применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом,
чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.
Школа науки управления
1. Углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей.
2. Развитие количественных методов в помощь руководителям, принимающим решения в сложных ситуациях.
1.2 СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЙ ПОДХОДЫ В УПРАВЛЕНИИ:
Cистемный, ситуационный, программно-целевой, маркетинговый. Также освещены процессный и комплексный
подходы.
Системный подход к менеджменту
Сформировался в середине ХХ столетия. Все организации - системы. Поскольку работники выступают
компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, которая используется для выполнения
работы, системы называются социотехническими, социотехнологическими.
Элементы организаций, составляющие содержание управленческой деятельности, не функционально вытекают
один из другого, что является основой процессного подхода к менеджменту, а все связаны между собой,
взаимозависимы и оказывают непосредственное и опосредованное воздействие. Изменения в одном из элементов
организации обуславливает изменения других и в целом организации.
Все организации являются открытыми системами, т.к. выживание любой организации зависит от внешней среды,
окружающего мира.
Впервые организацию как социальную систему рассмотрел американский исследователь Честер Бернард.
Сформулировал следующие основные функции менеджмента: определение целей организации, поддержание
связи между ее элементами и обеспечение эффективного функционирования элементов. Предложил концепцию
социальной ответственности корпорации, согласно которой деятельность отдельных организационных систем и
принимаемые в них решения имеют далеко идущие социальные последствия внутри организации и в окружающей
среде. Менеджмент должен учитывать их в перспективной деятельности организации.
Питер Друкер продолжил линию А. Файоля по созданию целостной концепции управления и определению роли
профессионального менеджера в организации. Крупнейшим теоретическим положением П. Друкера выступает
концепция, в соответствии с которой во главу менеджмента ставятся цели организации. Только после выработки
целей организации можно определять ее функции, систему и методы взаимодействия элементов процесса
управления. Со времен А. Файоля определяющими были функции и процесс.
В рамках системного подхода наиболее значимой стала концепция «7 – S». Томас Питерс и Роберт
Уотерман в книге «В поисках эффективного управления», а также Ричард Паскаль и Энтони Атос в книге
«Искусство японского управления: пособие для американских управляющих» пришли к выводу, что эффективная
организация создается на основании семи компонентов, по-английски начинающихся на «S»: стратегия,
структура, система, штат, стиль, квалификация, разделение ценностей. Поэтому поддержание баланса и
гармонии между перечисленными переменными составляет главную задачу современного менеджмента.
Подходы, развиваемые ранними школами, не рассматривали внешнюю, окружающую среду организации в
качестве важнейшей переменной в менеджменте. Расширение сферы применения системного подхода и анализа
связано с распространением программно-целевого управления.
Ситуационный подход к менеджменту (конец 60-х годов ХХ века по настоящее время)
В современных условиях внутренняя и внешняя среда организации подвержены резким изменениям. Возникает
набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Набор возникших
обстоятельств называется ситуацией. Центром внимания ситуационного подхода является ситуация.
Еще в 20-е годы ХХ века Мери Паркер Фоллетт выдвинула «закон ситуации». Она отмечала, что различные
ситуации требуют различных типов знаний. В 1948 г. Ральф Стогдилл пришел к выводу, что именно ситуация во
многом определяет, какие черты и навыки нужны руководителю.
Игорь Ансофф. Ситуационный подход не исходит из того, что концепции имеющихся подходов не верны.
Ситуационный подход увязывает конкретные приемы и концепции с возникающими конкретными
ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Ситуационный подход
определяет, каковы значимые переменные ситуации во внешнем окружении и внутри организации и как они
влияют на эффективность организации. Метод ситуаций положен в основу методологии обучения в Гарвардской
школе бизнеса – самой престижной в США.
Программно-целевой подход состоит в четком определении целей, разработке программ для оптимального
достижения поставленных целей, выделении необходимых ресурсов для осуществления программ и формирования
организаций, осуществляющих руководство их выполнением.

5. Программно-целевое управление начинается с выявления и четкой постановки конечных целей. Цели
отражают обычно желаемую ситуацию, к которой должна перейти система управления из заданной ситуации
через определенный период времени, после решения ряда проблем, отделяющих заданную ситуацию от
желаемой.
Таким образом, уже на стадии постановки цели создается обобщенная модель будущего. Завершается этот этап
рассмотрением альтернативных вариантов решения и выбором окончательного решения.
После того как оно принято, начинается этап разработки программ. На этом этапе достижение стратегической
цели подразделяется на подцели. На каждом этапе выделяются задачи и приоритеты их решения, а также
осуществляется их увязка с ресурсами (материальными, трудовыми, финансовыми). При этом выполнение каждого
этапа четко определяется по основному результату, объему и сроку.
На стадии формирования программы крайне важно, сохраняя главную целевую установку, обеспечить
преемственность и последовательность промежуточных этапов и решений путем выявления и анализа их влияния на
конечные результаты реализации программы.
Для увязки всех этапов реализации программы может быть составлено «дерево целей». Корень дерева
отождествляется с главной целью программы, выделение первого уровня вершин соответствует подцелям первого
уровня, вершины на следующем уровне определяются подцелями второго уровня и т.д. Подцели нижних уровней
дерева целей следует рассматривать как средства и способы достижения целей более высокого уровня. После того
как цели и подцели при помощи дерева целей согласованы и ранжированы, программа принимает обычно
форму Директивного документа, обязательного для всех исполнителей.
Однако в процессе ее реализации могут возникнуть изменения в системе управления и в окружающей среде,
которые отсутствовали (или не были учтены) в момент принятия программы. Нередко эти изменения вызывают
серьезные затруднения в реализации как всей программы, так и отдельных, ее этапов. Поэтому необходим
постоянный комплексный контроль за ходом реализации всей программы и каждого ее этапа.
Обычно для осуществления такого контроля создаются специальные подразделения, которые включаются в
матричную систему управления.
По результатам контроля проводится анализ, в ходе которого сопоставляются полученные результаты с
целями (подцелями) программы и в случае отклонений выясняются их причины, а затем принимаются меры либо
по корректировке программы, либо по устранению отклонений. Причем принятию решения о корректировке
программы или об устранении отклонений должна предшествовать диагностика проблем, вызвавших отклонение
от заданных целей (подцелей) программы. Возможны ситуации, когда в ходе контроля выясняется, что
невыполнение заданий программы имеет гипотетический характер, т.е. сбои еще не произошли, но возможны.
Тогда проблему рассматривают как потенциальную возможность срыва заданий программы. Например,
активный поиск способов повышения эффективности работы подразделения (или улучшения качества
производимой продукции или оказываемых услуг), характерный для японских кружков контроля качества, даже
если программа реализуется успешно, будет упреждающим управлением и, безусловно, принесет пользу
организации, реализующей программу.
Маркетинговый подход обычно выделяется как один из современных методологических подходов. Этот
подход определяют как ориентацию управляющей подсистемы на потребителя. Причем маркетинг
рассматривается как система управления, имеющая определенные принципы и функции
Важной особенностью маркетинга как управленческой деятельности является то, что он предусматривает выбор
управленческого решения на базе многовариантных экономических расчетов с применением современной
компьютерной техники
Процессный подход к менеджменту
Процессный подход рассматривает функции управления взаимосвязанными. Управление представляется
процессом. Работа по достижению целей с помощью других – это не единственное действие, а серия непрерывных
взаимосвязанных действий. Действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важным для
успеха организации, называют управленческими функциями. Управленческая функция в отдельности представляет
собой процесс потому, что состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является суммой всех
функций.
Первоначальная разработка этой концепции принадлежит Анри Файолю, который утверждал, что существует
пять исходных функций. По его словам «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать,
распоряжаться, координировать и контролировать».
Комплексный подход сводится к учету при принятии управленческих решений важнейших факторов внешней и
внутренней среды. В частности, при принятии решений должны учитываться технологические, экономические,
экологические, организационные, демографические, социальные, психологические, политические и другие
факторы. При этом все перечисленные факторы должны учитываться во взаимосвязи и взаимозависимости.
В рамках комплексного подхода выделяются два специфических подхода: поисковый и целевой.
Поисковый подход имеет целью определение состояния объекта управления в перспективе, с учетом
сохранения существующих тенденций его развития в будущем. При этом обычно не учитываются Факторы,
которые могут изменить эти тенденции.

6. Целевой подход предусматривает целенаправленное изменение объекта управления в будущем. При этом особое
внимание уделяется определению путей и сроков перехода управляемой подсистемы из заданного состояния в
желаемое.
1.3 АМЕРИКАНСКАЯ И ЯПОНСКАЯ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
Модели менеджмента
Характеристики
Доминирующие качества делового человека:
Я: Умение работать в «команде», ориентация на коллектив, отказ от выпячивания собственного «Я», нежелание
рисковать.
А: Отказ от индивидуализма, переход к коллективным формам. Стремление к продуманному риску.
Критерии к продвижению по службе:
Я: Жизненный опыт, хорошее знание производства. Медленное должностное продвижение.
А: Высокая квалификация, способность к обучению. Перемещение в должности происходит быстро.
Профессиональная компетентность:
Я: Специалисты широкого профиля, специальные требования и формы повышения квалификации: обязательная
переподготовка; ротация места работы (должности); письменные отчеты о работе.
А: Тенденция перехода от узкой специализации к овладению несколькими смежными специальностями.
Традиционные формы обучения и повышения квалификации.
Процесс принятия решений:
Я: Снизу вверх, принятие решения по принципу консенсуса; решение принимается долго, реализуется быстро.
А: Сверху вниз, индивидуальность принятия решения менеджером; принимаются быстро, реализуются медленно.
Отношение работников к фирме и работе:
Я: Пожизненный наем, переход в другую фирму считается неэтичным поступком. Главные мотивы поведения
сотрудников характеризуются социально–психологическими факторами (чувством принадлежности к коллективу и др.).
А: Краткосрочный наем, частая смена работы в зависимости от материальных благ. Главный мотив –
экономические факторы (деньги).
Характер проведения инноваций:
Я: Эволюционным путем.
А: Революционным путем.
Форма деловых отношений:
Я: Личные контакты на основе взаимного доверия.
А: Контракты.
Характерные черты современного менеджмента:
• постоянное стремление к повышению эффективности деятельности организации;
• изменение целей в зависимости от состояния внешней и внутренней среды;
• ориентация на достижение намеченных результатов;
• использование новейших информационных технологий;
• максимальное применение экономико-математических методов для решения стоящих задач;
• использование нововведений в работе подразделений и организации в целом;
• возрастание роли маркетинга до критической;
• различные риски и управление рисками;
• участие всех работников организации в управлении (партисипативные методы управления)
Американская модель менеджмента утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время
начинает приобретать отдельные черты японской модели. Во многом особенности этой модели обусловлены
национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и
жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, «богоизбранность», стремятся добиваться быстрого и
большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. До
последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая
дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.
Японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов:
1. Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;
2. Последовательное сохранение национальных традиций.
Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха
– умение работать с людьми.
Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», привлекая всех
работников к деятельности предприятий и фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками.
В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство –
человеческие ресурсы», в соответствии с которым создаются условия для наиболее эффективного использования
этих ресурсов.
В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, т.к. быстрое
успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире. Эти и другие

7. успехи во многом обусловлены высоким уровнем менеджмента, основателями которого были: Мацусита,
Курата, Исизака, Хонда, Морита, Ибука и др.
Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично –
вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично – как реакция на необходимость
борьбы с бедностью и разрухой после войны. На процесс формирования японского менеджмента оказали влияние
американские идеи управления. Так, важнейшая идея японского менеджмента о том, что работающий по найму
должен всю жизнь трудиться в одной фирме, имеет американское происхождение, но в Японии эта идея дает
огромный эффект.
Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их
методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои
ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским
менеджерам.
Японская модель менеджмента основывается на философии «мы все - одна семья», поэтому самая важная
задача японских менеджеров – установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того,
что рабочие и менеджеры одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха.
Опросы работников фирмы SONY показали, что 75-85% опрошенных считают себя одной «командой», усиленные
совместные действия которые принесут всем ее членам пользу.
Японцы называют организацию «ути», что означает «дом, семья», и убеждены, что можно изменить
мировоззрение, разводиться, менять фамилию и имя – невозможно лишь изменить фирме.
Практика показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают атмосферу
самомотивации и самостимулирования. Управление при этом носит в основном рекомендательный характер - в
этих условиях не следует слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов делать
то, что необходимо.
В любом коллективе существует чёткая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в
коллектив единомышленников, настроенных на решение центральной задачи, достижение цели, которой
подчинено всё.
Каждый японский служащий весьма тесно отождествляет себя с фирмой, в которой работает, и убеждён в
собственной значимости и не заменимости для своей компании. Не случайно для японцев слово «профессия»
отождествляется с работой, а практически обозначает организацию (фирму), где они работают: японский работник
в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает.
Японская система управления стремиться усилить отождествление работника с фирмой, доводя его до степени
жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днём отдыха или
выходным днём, безоговорочно выполняют сверхсрочную работу, не используют полностью оплачиваемый
отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании.
Связанный различными обязательствами по отношению к фирме и учитывая разнообразные материальные
стимулы, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части привилегий, или снизить
интенсивность труда из опасения быть обойденными другими, переведёнными на менее престижную работу и т.д.
В результате на японских фирмах почти не наблюдается текучести кадров и, судя по статистике, на 1000
рабочих автомобилестроительной промышленности приходится всего 25 дней прогулов (в США – 343 дня, т.е. в 14
раз больше).
Постоянно внушая каждому работнику, что его личное благополучие зависит от результатов деятельности
фирмы, используя материальные и духовные стимулы, в том числе не малые выплаты работникам на социальные
цели, японский менеджмент добивается высокой интенсивности и производительности труда.
Для понимания японского менеджмента важно рассмотреть поведение японцев в группе. Эти правила
меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, вуз, микрогруппы, организации, в
которой он работает).
Групповые традиции наложили отпечаток на поведение японцев в группе и вне нее. Поведение их вне группы
характеризуется замкнутостью и не желанием контактировать, но в своей группе, в среде установившихся
отношений и связей японец готов помочь любому. По данным опросов 70% японцев считают себя обязанными
принимать близкое участие в делах друзей (в США 45% жителей, в Англии 36%, в ФРГ 31%, во Франции 12%, а в
России 6%).
Главным принципом группы является «не высовывайся, то есть будь как остальные». Группа сама может
признать чей-то приоритет, но работник не должен прилагать к этому усилий. Рост трудовых показателей
необходим,
Но если кто-то из группы добился более высоких результатов – это считается достижением группы.
Важной составной частью японского менеджмента является система пожизненного или долгосрочного
(найма и трудового стажа). Продвижение по службе в Японии, прежде всего, зависит от возраста и стажа, а
потом уже учитываются все остальные качества. Служащие, перешедшие в другую компанию, лишается трудового
стажа и начинает все с начала. Рабочий, меняющий место работы, дискриминируется в отношении оплаты труда,
льгот, пенсии; их рассматривают как людей второго сорта.
Важным методом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом является поощрением
интенсивного общения друг с другом, которое выражается в различных формах. Например, ежедневно, кроме
субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физической зарядки и пения гимна своей фирмы. После

8. этого все работники фирмы не зависимо от их положения декламируют заповеди, вывешенные на стенах и
посвященные в основном упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности,
проявления благодарности.
В японских фирмах ежегодно отмечается “день основания компании“, что дает возможность руководству
фирм проводить в жизнь идею ”общности интересов” предпринимателей и работников.
Нормой деятельности для японского менеджера является каждодневное присутствие на производстве,
постоянное общение с людьми, решение все возникающих проблем на месте, систематические беседы с рабочими
и специалистами о путях дальнейшего совершенствования производства, повышение эффективности
хозяйствования. На все жалобы со стороны служащих, как правило, следует немедленная реакция руководства.
Управляющим в Японии, даже директору завода, не предоставляется отдельного кабинета – вместе со своими
сослуживцами они размещаются в одном большом открытом зале без перегородок, оснащенном простой и самой
необходимой мебелью. Это должно напоминать служащим о том, что они прилагают совместные усилия к
достижению компанией успеха.
Привилегии в зависимости от ранга или класса отсутствуют, в том числе и привилегии пользования
отдельными столовыми. Менеджеры фирмы SONY одеты в такие же синие куртки без отличий, как и остальные
рабочие. Во время спада производства им в первую очередь снижают заработную плату. Все это дает огромный
экономический и нравственный эффект, т.к. рабочие чувствуют свою связь с управляющими и корпорацией.
Японский менеджмент используют и определённый порядок найма, продвижение и обучение служащих. При
приеме на работу выпускников средних школ и университетов поощряется созданием рабочих династий, то есть
прием на работу детей и близких родственников кадровых работников. Широко практикуется наем по
рекомендации кого-либо из сотрудников фирмы, который несет ответственность за свою рекомендацию.
Статистические данные свидетельствуют о том, что число принятых на работу по рекомендации в компаниях
составляют примерно 45%.
Своеобразен и порядок ротации на японских фирмах. В отличие от США, где человек может всю свою жизнь
может проработать мастером, если это удовлетворяет его и компанию, в Японии считают, что длительное
пребывание работником в одной должности приводит к потере его интереса к работе, снижению уровня
ответственности. Поэтому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе.
Частота ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность) и может колебаться от 4-7 лет. В
результате каждый служащий приобретает 5-6 специальностей, и становиться профессионалом широкого профиля.
Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости.
Отбор кандидатов в управляющий состав обычно производиться из числа работников компании; При этом
преследуется несколько целей: во - первых, найти человека, детально знающего специфику производства; во
вторых, усилить преданность работника фирме и сохранить стаж его работы.
Что касается обучения работников, то обычно под этим подразумевается повышение их квалификации без
отрыва от производства, на рабочих местах. Для повышения теоретического образования своих служащих
японские корпорации направляют их в учебные центры, на семинары, например в учебные заведения США.
Японский менеджмент характеризуется и особенностями фирмы, размера и содержания оплаты труда.
Заработная плата определяется, прежде всего, показателями трудового стажа и результатами труда. Крупные
японские корпорации предоставляют работникам множество дополнительных льгот: надбавки на содержание
семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, соц. Страхования и др. выплаты на
социальные нужды. Зарплата управленческого персонала компании редко более чем в 7-8 раз превышает только
что поступившего на предприятия ученика.
На фирмах Японии применяется целая система нематериального (морального) стимулирования хороших
работников: продвижения по службе; выдача премий, ценных подарков; выдача авторских свидетельств;
проведение специальных заседаний на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника;
предоставления льгот на покупку акций предприятия; оплачиваемые поездки на предприятия заказчика (в том
числе и в другие страны); публикация специальных статей во внутрифирменном издании (прессе); организация
загородной поездки для работников с семьями за счет фирмы; организация совместных обедов работников с
руководством фирмы; специально отведённые места для парковки машин и т.п.
Специфика японского менеджмента, учитывающего психологию людей и их социальный статус и
позволившего добиться не обычных успехов в промышленности, способствовала совершенствованию
традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.
1.4 ВИДЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Планирование – это процесс формирования образа будущего (далекого или близкого) и принятие решений для
успешного функционирования организации.
План – это система взаимосвязанных, объединенных общей целью заданий, обеспечивающих реализацию целей
производственной системы.
Принципы планирования

9. А.Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их «общие черты хорошей
программы действия» (позднее, современный ученый-экономист Р.Акофф назвал еще один принцип – участие)
Принцип единства предполагает, что планирование в организации имеет системный (комплексный) характер;
это означает единство целей как для вертикальной управленческой иерархии, так и горизонтальных связей.
Принцип участия рассматривается в тесной связи с принципом единства. Он означает, что работник
предприятия независимо от занимаемой и выполняемой функции становится участником планируемой
деятельности.
Принцип непрерывности означает, что процесс планирования во времени должен быть непрерывным исходя из
следующих предпосылок:
-изменение внешней среды может носить непредсказуемый характер и потребует корректировок плана;
- не всегда возможно предусмотреть изменение во внутренней сфере.
Принцип гибкости заключается в необходимости предусматривать при составлении планов определенные
производственные резервы. Величина резервов зависит от уровня профессиональной компетентности плановиков.
Они должны быть достаточными для достижения поставленной цели, не завышенными или заниженными.
Принцип точности связан с понятием «эффективности» плана и принципом гибкости, т.е. планы должны быть
максимально приближены к существующим возможностям предприятия.
Виды внутрифирменного планирования
Признаки, Вид Характеристика вида
определяющие
планирования планирования
вид
планирования
Степень Детерминированн Среда полностью предсказуема
неопределенности ое
Среда может меняться под влиянием каких-либо факторов
планирования
Вероятностное
(стохастическое)
Временная Реактивное Ориентация на прошлое. Исключается возможность правильного
ориентация идей предвидения будущих событий, преувеличение прошлые
планирования достижений. Целесообразен при устойчивой внешней и внутренней
среде.
Инактивное Ориентация на настоящее. Стремление в max степени сохранить
существующий метод принятия решения. Организация практически
теряет способность приспосабливаться к изменениям.
Ориентация на будущее. Поиск оптимального решения, выбор
Преактивное альтернатив развития. Ему идентично стратегическое планирование.
(предупреждающее) Предполагает создать такой прообраз будущего, параметры которого
Интерактивное идеальны для производителя
(идеальное)
Горизонт Долгосрочное 5 - 10 и более лет
планирования
Среднесрочное 1 - 5 лет
Краткосрочное До 1 года
Целевое Стратегическое Определение миссии, целей и стратегии развития для выбора и
предназначение приобретения нужных экономических ресурсов, их распределения и
использования с целью обеспечения эффективной деятельности
организации в обозримой перспективе.
Реализация стратегии. Основано на объективной и полной
информации и призвано устанавливать систему конкретных
Тактическое показателей деятельности предприятия и осуществлять разработку
плановых заданий во внутрипроизводственных подразделениях
Реализация тактических планов, планирование повседневной
деятельности

10. Оперативное
Планирование рабочего времени является важнейшим элементом процесса самоменеджмента, который
включает:
- постановку целей;
- планирование рабочего времени;
- определение приоритетов;
- организацию трудового процесса;
- самоконтроль.
Основная цель самоменеджмента — максимальное использование менеджером времени и своих возможностей.
Организация планирования зависит от типа организационной структуры, размера и типа производства.
Особенности организации внутрифирменного планирования с учетом специализации производства и
организационной структуры фирмы
Тип Тип Размер Степень Степень Степень Типичное расписание
организац производс предпри диверсиф определяю децентрализаци функций между органами
ионной тва ятия икации щая, и планирования планирования
структур планирова
ы ние Центральн Периферийн
ые ые
Функци Массовое Мелкий, Слабая Высокая Жесткая Все виды Тактическое,
иональная средний централизация планирования оперативное
планирования планирование
Дивизиона Серийное Крупный Средня Средняя В зависимости Стратегичес Участие в
льная , средний я от разновидности кое, тактическом
производства тактическое планировании и
планирование все виды
оперативного
планирования
Матричная Единичное Средний Сильна Низкая Децентрализов Стратегичес Все виды
я анное кое планирования
планирование планирование
1.5. Бюрократические и адаптивные организационные структуры управления.
Организационная структура управления (управленческая структура организации) - упорядоченная совокупность
звеньев управления (должностей, подразделений, служб), находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении.
Звенья управленческой структуры различаются объемом полномочий, масштабами и характером решаемых задач,
потребностью в информации. Совокупность звеньев определенного уровня образует управленческую ступень.
Выделяют звенья управленческой структуры:
- общего управления (дирекция);
- линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности);
- функционального управления (например, плановый отдел).
При формировании аппарата управления, наряду с принципами проектирования организационных структур управления,
должна в полной мере учитываться и специфика деятельности подразделений организации, их соподчиненность и
взаимосвязь, что выражается в выборе типа организационной структуры управления для каждой организации. Различают
следующие типы организационных структур управления:
- Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией
управления, многочисленными нормами и правилами поведения. В качестве недостатка этих структур отмечается
преувеличение значимости определенных правил и норм, процедур, в результате чего организация утрачивает
гибкость.
• линейная ОС;
• функциональная ОС;
• линейно-функциональные ОС (линейно-штабная и ограниченного функционализма);
• дивизиональные ОС (продуктовые, региональные).

11. - Адаптивные (органические, гибкие) структуры в отличие от бюрократических структур могут эффективно
реагировать на происходящие изменения (в технологии, например).
• проектные ОС;
• матричные ОС.
Бюрократические организационные структуры
Линейная организационная структура
Характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель-единоначальник,
осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках
все функции управления. Эта структура базируется на вертикальном разделении управленческого труда и
приводит к управлению по уровням.
Структура используется мелкими и средними организациями, осуществляющими несложное производство,
при отсутствии широких кооперационных связей.
Преимущества линейной структуры:
- единство и чёткость распорядительства;
- согласованность действий исполнителей;
- чёткая система взаимных связей между руководителем и подчинёнными;
- быстрота реакции в ответ на прямые указания;
- получение исполнителем связанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки линейной структуры:
- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во
всех функциях управления и сферах деятельности, осуществляемых подчинёнными, что ограничивает
возможности руководителя по эффективному управлению;
- перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность
контактов с подчинёнными и вышестоящими;
- тенденция к волоките при решении проблем, касающихся нескольких подразделений;
- отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.
Функциональная организационная структура
Предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для осуществления этих функций
выделяются специальные подразделения (либо отдельные функциональные исполнители). Функциональная
организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда, предполагающем
деление большого объема работы на части.
Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для
производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная
специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных
менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб
высококвалифицированных специалистов.
Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного
принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом
производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво
к НТП.
Преимущества функциональной структуры:
- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
- освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их
возможностей по оперативному управлению производством;
- создание основы для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности
в специалистах широкого профиля.
Недостатки функциональной структуры:
- трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
- длительная процедура принятия решений;
- отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;
- снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает
указания от нескольких руководителей;
- дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый
функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

12. Линейно-функциональные (комбинированные) структуры управления позволяют в значительной мере
устранять недочеты как линейного, так и функционального управления. Специфика комбинированных систем
управления состоит в создании функциональных служб для подготовки данных для линейного руководителя в
целях компетентного решения им возникающих производственных и управленческих задач.
Линейно- штабная организационная структура
За основу взята линейная структура, но в каждом звене управления создаются штабы (т.е. функциональные
службы), в которых работают специалисты. Штабы готовят квалифицированные решения. Однако рекомендации
этих функциональных органов управления становятся обязательными для исполнения соответствующими
производственными подразделениями только после их утверждения руководителем-единоначальником.
Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным
подразделениям.
Организационная структура ограниченного функционализма
При руководителе тоже имеются штабные подразделения, включающие высококвалифицированных
специалистов. Но эти подразделения имеют право самостоятельно отдавать определенные распоряжения
(приказы) нижестоящим звеньям. Однако круг таких распоряжений ограничен.
Основным преимуществом структуры ограниченного функционализма является повышение компетентности
управления наряду с сохранением единства распорядительства. Однако это преимущество достигается путем
усложнения связей в системе управления. Звенья остаются практически те же, что и в линейно-штабной структуре,
но количество связей между ними возрастает.
Дивизиональная (division – отделение, филиал) структура возникла в связи с резким увеличением размеров
организаций, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов.
В дивизиональной структуре деление организации на блоки происходит:
- по видам товаров и услуг (продуктовая структура);
- по географическим регионам (региональная структура).
Продуктовая дивизиональная ОС Региональная дивизиональная ОС
Отличительной особенностью продуктовой дивизиональной ОС является то, что все полномочия по руководству
производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответственным
за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и
сбытовой) должны отчитываться перед управляющим. Применение такой организационной структуры способствует
усилению самостоятельности и ответственности руководителей продуктовых подразделений и позволяет им быстро
реагировать на изменение условий конкуренции, технологии, покупательского "спроса. Недостатком этой структуры
является увеличение затрат на управление, которое связано с дублированием одних и тех же видов управленческих
работ в разных подразделениях.
Основу региональной дивизиональной ОС управления составляют подразделения, охватывающие отдельные
регионы или географические зоны. Такие подразделения могут оперативно решать проблемы, связанные с
законодательством, обычаями и нуждами потребителей в каждом регионе (зоне).
Адаптивные (гибкие) организационные структуры
Адаптивные организационные структуры легко видоизменяются и приспосабливаются к новым условиям и задачам.
Считается, что со временем такие структуры станут преобладающими.
Проектная организационная структура
Временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать
в одну команду самых квалифицированных сотрудников. Когда проект завершен, команда распускается, ее члены
переходят в новый проект или возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе.
Преимущество проектной ОС – концентрация всех усилий на решении одной-единственной задачи. В то
время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно,
руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.
Недостаток проектной ОС – затраты на дублирование уже существующих в организации служб.
В чисто проектных ОС, применяемых при решении особо крупномасштабных задач (например, при создании
космического корабля), временная группа специалистов представляет собой уменьшенную копию постоянной
функциональной ОС данной организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены все члены
группы и все ресурсы, выделенные для решения этой задачи.
В относительно небольших проектах руководитель является консультантом высшего руководства фирмы. При
этом координацию реализации проекта осуществляет кто-нибудь из высшего руководства фирмы.