Intento de condensar Lean, Agile, Scrum y contratos Ágiles en una hora y media :-)

1. Agile Bootcamp
Lean, Agile, Scrum y contratos Ágiles en cinco minutos… O casi
Pamplona, Noviembre 2009
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2. Ángel Medinilla
 Teleco
 Trece años en TIC, once como
Project Manager
 Emprendedor, Blogger
 Motos, Aikido, WoW, libros,
música, viajes, cocina, cine,
comics…
 Certified Scrum Master -
miembro PMI - en proceso de
CSP - Cofundador Agile Spain -
Patrocinador Agile Open Spain
angel.medinilla@proyectalis.com
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3. © 2009 Proyectalis Gestión de Proyectos S.L.

4. Consultoría en Gestión de
Proyectos de Telecomunicaciones
y Tecnologías de la Información
Nuestra misión es mejorar los resultados de
las iniciativas y proyectos desarrollados por
nuestros clientes
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5. Nuestro
negocio es
crear
diferencias
…
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6. …Y aumentar la Ventaja
Competitiva
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7. Algunas referencias
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8. Suficiente con la cuña…
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9. Mi problema = Vuestro problema
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10. Enfoque iterativo e incremental
 Iteración 0 : ideas y bases
 Iteración 1: Lean y Agile
 Iteración 2: Scrum
 Iteración 3: Relación cliente / proveedor
 Epílogo: Project Post-Mortem
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11. ¡Arranque de proyecto!
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12. Iteración cero: ideas y bases
 Los resultados actuales en gestión
de proyectos son muy mejorables
 La definición de software “a
priori” no funciona
 Los contratos cerrados en tiempo,
funcionalidades y coste son poco
eficientes
 Hay que adaptar el plan al cliente,
no el cliente al plan
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13. El informe Standish
 Proyectos cancelados: 31%
 Proyectos problemáticos: 53%
 Proyectos exitosos: 16%
 Funcionalidades no usadas: 64%
 Usadas rara vez: 16%
 Usadas: 20%
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14. En resumen…
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15. Causas clásicas
 Especificaciones
 Objetivos
 Cambios
 Planificación
PM
 Metodología
 Visibilidad
 Organización
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16. Pero no se
preocupen…
¡El Project
Manager
está aquí!
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17. ¿O está aquí?
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18. © 2009 Proyectalis Gestión de Proyectos S.L.

19. “Aquí viene Edward Oso,
escaleras abajo, bump,
bump, bump, dando
cabezazos detrás de
Cristopher Robin. Es,
hasta donde él sabe, la
única manera de bajar
escaleras, pero a veces
siente que realmente debe
haber otra forma…Si
pudiera parar de golpearse
la cabeza por un momento
y pensar en ello.”
A. A. Milne, Winnie-the Pooh, Capítulo 1
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20. ¡Redefinamos la realidad!
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21. O podemos “hacer lo de siempre
y esperar resultados diferentes”
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22. Primer principio:
Tiempo Alcance
?
Recursos
Bueno, bonito, barato…¡Escoja dos!
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23. Segundo principio:
“La única constante del Universo es el cambio”
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24. Tercer principio:
Es complejo (¿imposible?) caracterizar
perfectamente y a priori un sistema software
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25. Tercer principio
Incertidumbre
La incertidumbre se reduce con el tiempo
tiempo
© Jeff Patton
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26. ¡Fin de iteración
cero!
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27. Iteración uno: Lean y Agile
 Estándar de industria desde los 70-
80’s, migrado a SW en los 90-00’s
 4x productividad, 12xcalidad
(“Toyota effect)
 Menor coste de gestión
 Mayor motivación
 “New Deal” entre proveedores,
clientes gerentes y equipos
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28. Una herencia aciaga
Políticas
MétricaV3
ISO9000 Procedimientos
Control Trabajadores
CMMI insatisfechos
TQM Inspección
ITIL Supervisión
PMBOK Burocracia
PRINCE2
…
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29. © 2009 Proyectalis Gestión de Proyectos S.L.

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32. Thin is In
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33. “Lean”
 Delgado
 Magro
 Esbelto
 Flexible
 Enjuto
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34. Una empresa ágil
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35. Mientras, en Detroit…
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36. Lean = Valor - Gasto
Mura
Muda
Gasto
necesario
( trabajo
incidental o
accesorio )
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37. Cientos de herramientas
Poka-Yoke
TPM SMED Hoshin
Cell Prod Kanri
Manage QFD
by Visual
exception Mngmt 5S Heijunka
Kanban One piece
VSM
LEAN flow
SixSigma
A3 Think Kaizen
VA/VE Go and see
Kaizen PDCA
Andon Estandarización
RCA JIT
Jidoka Takt Time
U-Cell Zone control
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38. Las bases
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39. “Waterfall”
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40. Los métodos tradicionales y el
software
Requisitos emergentes
Cambios constantes
Procesos impredecibles
Proyectos heterogéneos
Integración continua
Elevada comunicación
Tecnología cambiante
Complejidad elevada
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41. La necesidad de un nuevo
modelo
Enfoque empírico (inspección y adaptación)
Desarrollo iterativo e incremental
Comunicación con el cliente
Flexibilidad en los cambios
Fixed time + fixed money = variable functionality
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42. Manifiesto Ágil
Interacción entre personas frente a procesos y herramientas
Productos que funcionan frente a documentación extensiva
Colaboración con el cliente frente a negociación de contrato
Responder al cambio frente a seguir el plan
Frente a ≠ En vez de
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43. Principios:
1. Satisfacer al cliente
2. Aceptar cambios
3. Trabajar como equipos
4. Entregas frecuentes
5. Calidad excelente
6. Keep It Simple, Stupid
7. Diseño evolutivo
8. Motivación
9. Cara a cara
10. Retrospetivas
11. Medimos lo que llevamos hecho
12. Paso sostenible
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44. ¿Cómo os suena?
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45. Pero no es esto…
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46. Ni esto:
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47. ¡Fin de
iteración
uno!
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48. Iteración dos: Scrum
 Framework o método para gestión de
proyectos de desarrollo
 Iterativo e incremental
 Adaptativo, empírico (PDCA)
 Self-managed Cross-functional teams
 Integra producto, cliente, equipo y
gerencia
 Kaizen : mejora continua
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49. ¿Qué usan las empresas ágiles?
2nd Annual ”State of Agile 3rd Annual ”State of Agile
Development” Survey Development” Survey
Jun-Jul 2007 Jun-Jul 2008
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50. S.C.R.U.M
SCRUM
Scrum !
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51. Scrum!  Funciona bien con
requisitos indefinidos /
cambiantes
 Maneja bien los
impedimentos
 Ofrece el máximo valor
por el esfuerzo
 Permite controlar el
desarrollo de productos
muy complejos
 Incrementa la
sensación de urgencia,
elimina el “síndrome
del estudiante”
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52. Scrum para Managers
 Prometer entregas en fecha
al cliente (y cumplir).
 Visibilidad diaria del
progreso.
 Incrementa la
productividad y la moral.
 Reducir la carga de gestión.
 Mejorar el ROI.
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53. Algunas compañías haciendo
Scrum
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54. ¿Qué NO es SCRUM?
Una bala de plata.
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55. - Compañeros obstruccionistas - Falta de autoridad
- Desorganización - Dirección no comprometida
- Burocracia - Clientes conflictivos…
¡Lo siento! Haber elegido la píldora
azul…
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56. Scrum 101
Retrospective
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57. Decálogo Scrum
1. No es una bala de plata
2. Retrospectivas, retrospectivas, retrospectivas
3. Control Diario, Scrum diario
4. El producto que funciona es la medida de progreso
5. Medimos lo que nos queda, no lo que llevamos hecho
6. El equipo se autogestiona, se autodisciplina y responde
del proyecto – Scrum Master no es un Jefe
7. Desarrollo iterativo e incremental
8. Sólo equipo maneja pila de Sprint, sólo Dueño de
Producto maneja pila de producto
9. Duración fija de Sprints
10. Definir “terminado”
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58. Estos 10 mandamientos se
cierran en uno…
¡Time Boxing!
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59. Visual Management
La visibilidad proporciona información
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60. ¡Fin de iteración dos!
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61. Iteración tres: contratos
 La colaboración es mejor que la
confrontación y la lucha
 La colaboración se basa en buscar
modelos ganador-ganador
 Los modelos deben ser realistas
 Los modelos deben promover la
colaboración y limitar el oportunismo
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62. Modelo 1: Fixed everything
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63. Fixed everyting
 Vulnera todos los principios
 Todo el riesgo al proveedor
 No hay incentivo para el cliente (¿por
qué aceptar las entregas?)
 Asume conocimiento perfecto del
sistema
 Gran tiempo gastado en RFP
 RFP no suele incluir tolerancias, el
cliente es el que estima
 Exceso de funcionalidad “por si las
moscas” (YAGNI)
 Favorece proveedor “optimista”
(¿desesperado?)
 Ejecución exige adelgazar tareas (tirar
calidad)
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64. Lo que el ojo no ve:
 Nadie está en esto para
perder dinero (al menos
no por mucho tiempo)
 Las compañías grandes
aceptan sistemáticamente
estos contratos
 Ergo las compañías
grandes ganan dinero…
 ¿Cómo?
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65. a)
b)
Opciones:
c)
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66. Win-Win?
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67. Modelo 2: time and materials
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68. Time and materials
“From a client’s perspective, this is like a contractor
saying he’s not sure how much of a house can be
built for $100,000, but they’lll use five people for
three months, build one room at a time and see how
far he can get.”
Bruce Eckfeldt and Rex Madden, “Selling Agile: target cost contracts”
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69. Time and materials
 Inconvenientemente
considerado el “contrato
Ágil” (ley del péndulo)
 Todo el riesgo al cliente
 Puede ser más rentable
emplear personas
 No incentiva al proveedor a
entregar
 Gran nivel de confianza
requerido (a veces funciona)
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70. Modelo 3:
Compromiso
Agile
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71. “Compromiso Agile”
 Varios nombres y enfoques (“target cost”, “not to
exceed/fixed fee”, “Lean Approach”…)
 Como siempre, lo importante son los principios, no
las herramientas
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72. “Compromiso Agile”
 Progresivo (iterativo e
incremental)
 Riesgo compartido,
beneficios compartidos,
incentivos al bien
común(win-win)
 Asume intención positiva,
colaboración con el cliente
(Agile)
 Limita el oportunismo
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73. “Compromiso Agile”
Compartimos beneficio Compartimos coste
Min
Target Max
 “Target time” para MOSCOW, mínimo y máximo agresivos
(“double worst case scenario”)
 Por debajo del mínimo, proveedor gana. Por encima del
máximo, proveedor pierde
 En el medio, compartimos costes o beneficios al 50%
 Incentivo a cliente Y proveedor para terminar cuanto antes
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74. Importante en este modelo
 Clasificar cambios en
arreglos, aclaraciones y
añadidos.
 Arreglos están incluidos en
el precio
 Aclaraciones pueden -o no-
estar incluidas
 Añadidos deben ser objeto
de una re-estimación o un
nuevo contrato
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75. ¡Iteración
tres
terminada!
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76. Post
mortem
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77. “Todo viaje de mil millas comienza
con un solo paso”
Lao Tze
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78. ¡Gracias!
angel.medinilla@proyectalis.com
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