Relatório Financeiro de Marketplace Online no Brasil - Visão Seller e Marketplace

Marketplace – VTEX / BR Partners
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Esta análise foi preparada e emitida pela BR Partners Corretora de Títulos e Valores Mobiliários S.A. (“BR Partners”), mas não deve ser considerada para todos os efeitos como um
relatório de Research (“relatório de análise”) para os fins do artigo 1º da Instrução CVM nº 483, de 6 de julho de 2010.
Dessa forma, esta análise não constitui qualquer juízo de valor ou avaliação sobre valores mobiliários específicos ou sobre seus emissores, sendo apenas uma análise setorial.
Este relatório provê apenas um panorama do segmento e-commerce, e não deve ser considerado como uma sugestão para investimento, desinvestimento, manutenção de
investimento, solicitação de oferta para compra ou venda de qualquer valor mobiliário ou de seus emissores, ou mesmo para participar de qualquer estratégia de negociação de
valores mobiliários em qualquer jurisdição.
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This analysis has been prepared and issued by BR Partners Corretora de Títulos e Valores Mobiliários S.A. (“BR Partners”), but shall not be considered for all due effects as a
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Accordingly, this analysis does not constitute any judgment or evaluation about specific securities or their issuers, being only a sectorial analysis.
This report only provides an overview on the e-commerce segment, and shall not be considered as a suggestion for investment, divestiture, investment maintenance,
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Vtex
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+55 11 3704 1065
Leticia Souza
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+55 11 3704 1041

1
Marketplace, a salvação da lucratividade do E-Commerce
INTRODUÇÃO
Nos últimos 10 anos do comércio eletrônico, diversos movimentos puderam ser observados com o objetivo de
aumentar a eficiência do e-commerce com foco em aumento de vendas e diminuição dos custos
operacionais. Faremos aqui uma trajetória sucinta desse período para ilustrar os desafios enfrentados e o
desenvolvimento do setor. Por volta de 2006, os principais problemas enfrentados pelas lojas virtuais eram
"hosting", velocidade e disponibilidade de rede, o que culminou na rápida evolução dos datacenters. Entre
2008 e 2009, foi identificada a necessidade de melhorar a usabilidade e desenvolver novas funcionalidades
para melhorar a experiência do usuário, com o objetivo de aumentar a conversão. Nos dois anos seguintes,
o gargalo logístico de grandes varejistas levou a um rápido e gigantesco investimento para melhorias
operacionais. Já no ano de 2012, a alta taxa de abandono no processo de finalização de compras ilustrava
um dos maiores desafios para as lojas virtuais - que chegava a níveis de 75%1
-, o que fez com que as
empresas buscassem ferramentas que diminuíssem a evasão do funil de vendas e que melhorassem o
processo de checkout. Em 2014, com o desenvolvimento de ferramentas de busca e os crescentes valores de
links patrocinados, o desafio do varejo virtual se tornou a geração de tráfego através de fontes alternativas,
tornando o marketplace a principal opção.
Nos EUA o conceito de marketplace é baseado na venda de produtos de vários fornecedores em um único
ambiente. A versão online surgiu aproximadamente no ano 20002
, através do modelo de negócios da Amazon
(Nasdaq: AMZN), que realiza vendas de produtos de outros varejistas em seu website, conhecidos também
como sellers, expandindo rapidamente o sortimento de produtos. Na América Latina, a principal referência
é o Mercado Livre3
, que atua desde 1999, presente em 13 países e listado na bolsa da Nasdaq (MELI). No
Brasil, a partir de fevereiro de 2014, grandes varejistas como Walmart, Extra.com, Submarino, Saraiva
iniciaram seus projetos de converter a loja virtual também em um marketplace. Logo em seguida, já em
agosto de 2014, aproximadamente 20% das lojas virtuais4
de médio porte já estavam integradas aos grandes
marketplaces.
O principal benefício do marketplace é proporcionar maior eficiência na alocação de recursos de marketing
e despesas operacionais. Para o pequeno varejista, o custo de geração do tráfego (mídia online), as taxas
cobradas pelas operadoras de cartões (adquirente), a manutenção da plataforma de e-commerce e os custos
de sistemas complementares e processos para análise de fraude são percentualmente maiores do que os
observados nos grandes varejistas que, por trabalharem com uma alta escala, possuem melhores preços e
custos diluídos na estrutura de negócio. O marketplace possibilita o aumento de lucratividade para os
grandes varejistas e ao mesmo tempo pode diminuir o índice de mortalidade das pequenas empresas no
Brasil.
Este estudo tem como objetivo apresentar os modelos de marketplace praticados no mercado.
São eles:
(i) Gerador de leads;
(ii) Serviços agregados;
(iii) Gerador de pedidos.
Além disso, busca-se ilustrar os benefícios econômicos do modelo de negócio do marketplace, tanto na ótica
do seller, quanto do próprio varejista marketplace.
MODELOS DE MARKETPLACE
1. Marketplace – Gerador de leads
Definição: neste modelo a loja virtual Marketplace (na qual se reúnem diversos sellers) é utilizada como
vitrine dos produtos para gerar lead (tráfego) ou seja, intenção de pedido. Tratamos como uma intenção de

2
pedido pois alguns processos permanecem sob responsabilidade do seller e não da loja marketplace. São
eles: (1) billing, (2) gestão de fraude e (3) fulfillment5
. Assim, o seller arcará com esses custos enquanto o
marketplace fica responsável pela geração do tráfego (visitantes).
Exemplos:
 Shopfácil: No mercado brasileiro, a Shopfácil, uma empresa do grupo Bradesco, adotou essa
estratégia de geração de leads, na qual assume a responsabilidade de geração de tráfego, após o
pedido realizado no marketplace, enquanto os sellers como Walmart, Extra, RiHappy são
responsáveis pelo billing, gestão de fraude e fulfillment.
2. Serviços Agregados
Definição: nesta modalidade, o marketplace oferece além da geração do lead (intenção de compra), o
serviço de fulfillment. As empresas que estão iniciando suas operações ou aquelas que não possuem verba
ou foco no investimento em armazém próprio (centro de distribuição) podem terceirizar esse serviço através
do marketplace . O serviço se baseia em prover toda a estrutura de fulfillment para o seller, mediante um
pagamento adicional pelos serviços prestados. Pelo lado do seller, ter sua operação de fulfillment realizada
pelo marketplace que possui grande escala significa alocar de forma mais eficiente seus recursos. Para o
marketplace, o aumento do volume pode significar diluição de custos fixos e operacionais, aumentando a
margem de contribuição.
Exemplo:
 Amazon + Amazon FBA: uma das empresas do grupo da Amazon, a Amazon FBA (Fullfilment By
Amazon), atua nesse modelo. Como varejista de grande escala, a Amazon possui estrutura de
custos enxuta, principalmente no quesito operacional. Assim, oferta também os serviços de
fulfillment por custos menores, que podem representar uma economia principalmente para o
pequeno e médio varejista.

3
Para realizar esta estrutura no mercado brasileiro, o seller deve possuir uma filial logística dentro
do armazém (centro de distribuição) do marketplace e uma infraestrutura adequada para realizar a
emissão da fatura e da nota fiscal no centro de distribuição, pelo próprio seller. Até o momento6
não existe modelo similar no Brasil. Existem algumas empresas como Grupo Sequóia7
, Total Express8
e FEDEX9
que fornecem o serviço de fulfillment terceirizado.
3. Gerador de pedidos
Definição: aqui, o marketplace é responsável pela (1) geração de tráfego (mídia), (2) billing e (3) gestão de
fraude. O marketplace assume a função financeira do seller, cuja responsabilidade é receber apenas pedido
já gerado e aprovado para realizar o fulfillment, faturar e enviar ao cliente. Este é o modelo mais adotado
no Brasil até o momento10
, com varejistas como Walmart, Extra.com, Submarino e Saraiva se utilizando
dessa estratégia. Devido a maior responsabilidade por parte do marketplace (mais serviços prestados),
existe um aumento de margem de contribuição neste modelo, dada a melhor alocação dos recursos.
Observação: Em maio de 2013, o governo aprovou a MP 61511
, que transfere poderes ao Banco Central
(BACEN) para supervisionar e fiscalizar todas as transações que são caracterizadas como intermediações
financeiras onerando o processo. Os marketplaces se enquadram nesta categoria, já que recebem o dinheiro
do cliente final e repassam ao varejista o valor referente à compra. A partir de outubro de 2014, alguns
marketplaces buscaram soluções alternativas de mercado através de meios de pagamento como PayPal e
MOIP, por temerem ônus de fiscalização do Banco Central. Essas soluções foram desenhadas e concebidas
inicialmente para serem intermediadores financeiros, possuindo a capacidade de receber o dinheiro de um
pedido e fazer o split de pagamento entre o Marketplace e o seller, nativamente. Assim, o Marketplace
deixa de realizar o papel da intermediação financeira e o Banco Central supervisiona e fiscaliza a solução do
meio de pagamento.

4
BENEFÍCIOS FINANCEIROS DO MARKETPLACE
 Visão do seller
O maior custo de um pequeno varejista online (que realiza em média 1.000 transações por mês) é o custo de
aquisição do cliente, ou CPA (Cost Per Acquisition). Este custo aumentou significativamente nos últimos 5
anos, diminuindo a margem de contribuição, principalmente nesse tier de faturamento. Somente entre os
anos de 2012 e 2013 foi observado aumento de 52%12
do CPA para algumas empresas.
O exemplo abaixo ilustra como o DRE é impactado a partir de um incremento de 40% ao ano no custo do
CPA. Repare que o aumento acumulado do custo da mídia (geração de tráfego) chegou a aproximadamente
750% neste período.

5
Publicidade 2008 2010 2012 2014
Média do CPA R$ 0,30 R$ 0,59 R$ 1,15 R$ 2,26
As tabelas abaixo ilustram a evolução de um DRE simplificado de um e-commerce de sapatos femininos de
pequeno porte, entre os anos de 2012 e 2014
LOJA VIRTUAL EM 2012 LOJA VIRTUAL EM 2014
VENDA 100% VENDA 100%
Marketing 5,0% Marketing 9,8%
Impostos* 10,0% Impostos 10,0%
CMV 50,0% CMV 50,0%
Adquirente + Gateway 5,0% Adquirente + Gateway 5,0%
Adiantamento Financeiro 4,0% Adiantamento Financeiro 4,0%
Plataforma 2,0% Plataforma 2,0%
Frete 5,0% Frete 5,0%
Anti-fraude 2,0% Anti-fraude 2,0%
Fraude apurada 0,5% Fraude apurada 0,5%
Fulfillment 6,0% Fulfillment 6,0%
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 10,5% MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 5,7%
*Carga tributária de 10% é possível com operações
em áreas de incentivo fiscal
Levando em consideração que o custo de mídia para geração de tráfego teve um aumento de 96% entre 2012
e 2014, é possível verificar a relevante redução da margem de contribuição, de 10,5% para 5,7%, sendo
impactado diretamente pela linha de Marketing, que por sua vez passa de 5% para 9,8%.
O principal fator que influencia o aumento do custo de mídia é a entrada de novos varejistas, pois a
precificação de links patrocinados é baseada em leilão de palavras chaves. A partir do ano de 2011 por
exemplo, após a entrada da Dafiti no mercado de moda feminina, o preço médio da geração de tráfego das
lojas virtuais chegou a sofrer aumento de 300%. Varejistas concorrentes de menor porte que não detinham
capacidade financeira para competir acabaram saindo do mercado.
Além do incremento do custo de Marketing, outros custos impactam de maneira considerável o DRE do
pequeno varejista, como o custo de fulfillment. Este pode tornar a operação inviável, e a terceirização do
serviço aparece como a melhor opção em determinadas situações, dado que o custo é compartilhado com
outras empresas.
Porém, alguns custos, mesmo quando terceirizados, ainda não alcançam volume suficiente para ganho de
escala e consequentemente o custo percentual é maior para o pequeno varejo. Por exemplo, adquirência
(custo de bandeiras) para o pequeno varejo pode chegar a 5% enquanto para o grande varejista, a menos de
2%. A mesma dinâmica é observada para o custo de anti-fraude conforme demonstrado na tabela abaixo.

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LOJA DE SAPATOS DE PEQUENO PORTE LOJA DE SAPATOS DE GRANDE PORTE
Impostos 10,0% Impostos 10,0%
CMV 50,0% CMV 50,0%
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 2,0% MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 11%
*Carga tributária de 10% é possível com operações
em áreas de incentivo fiscal
*Fullfilment terceirizado, compartilhando custos
para obter escala similar ao grande varejista
O tamanho do varejista impacta diretamente na margem de contribuição. Avaliando somente os outros
indicadores citados, isolando os demais, inclusive a variável de marketing, a margem de contribuição de um
varejo pequeno é 2% enquanto o grande varejo, no mesmo segmento, chega a 11%.
Neste contexto, surge o marketplace em que o pequeno varejista pode se tornar seller do grande varejista.
Levando em consideração o modelo tradicional observado no Brasil, o marketplace gerador de pedido será
responsável pelas seguintes funções:
a) Marketing: geração de tráfego
b) Adquirente+gateway: contratos com os adquirentes
c) Anti-fraude: sistemas e processos para verificação do risco da fraude
d) Fraude apurada: assunção do risco e das possíveis fraudes
No exemplo abaixo, vamos considerar todas as variáveis citadas acima e suas diferenças entre o pequeno e o
grande varejo de sapatos.

7
PEQUENO VAREJISTA GRANDE VAREJISTA
CMV 50,0% CMV 50,0%
Frete 5,0% Frete13 5,0%
Note que, enquanto o pequeno varejo gastaria 23,0% de sua margem para realizar tais serviços (Marketing,
Adquirente + gateway, Anti-fraude e Fraude Apurada), o varejo de grande porte gastaria apenas 13,5%. A
diferença entre os valores definiremos neste estudo como Faixa de Comissionamento.
A Faixa de Comissionamento define o mínimo que o Marketplace está disposto a receber pelos serviços
(13,5%) e o máximo que o seller está disposto a pagar (23,0%). O valor acordado dentro da faixa de
comissionamento possibilita aumento na margem de contribuição do seller e ganho de margem operacional
para o marketplace.
A tabela a seguir ilustra a situação de um seller que participa de um marketplace com uma comissão de
18%. Neste valor de comissão e com a transferência das responsabilidades para o marketplace, o seller
aumenta em 5,0% a margem de contribuição.
13,5%
Valor que zera os
ganhos do
Marketplace
23,0%
Valor que zera os
ganhos do seller
FAIXA DE COMISSIONAMENTO

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LOJA VIRTUAL SOZINHA LOJA VIRTUAL PARTICIPANDO DO MARKETPLACE
Marketing 15,0% Marketing Custo do marketplace
CMV 50,0% CMV 50,0%
Adquirente + Gateway 5,0% Adquirente + Gateway Custo do marketplace
Plataformas 2,0% Plataformas 2,0%
Anti-fraude 2,0% Anti-fraude Custo do marketplace
Fraude apurada 1,0% Fraude apurada Custo do marketplace
PAGAMENTO DE COMISSÃO 0% PAGAMENTO DE COMISSÃO 18%
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO FINAL 1,0% MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO FINAL 6%
Conclusão na Ótica do Seller
Em pesquisa recente14
foi concluído que cada seller está integrado em média a 2,5 marketplaces. Também
foram observadas as seguintes taxas de crescimento de transações em lojas virtuais que integraram suas
operações a marketplaces:
a) Varejo de micro porte (até 200 pedidos/mês): aumento médio de 48% de transações
b) Varejo de pequeno porte (até 980 pedidos/mês): aumento médio de 45% de transações
c) Varejo de médio porte (até 2.000 pedidos/mês): aumento médio de 37% de transações
d) Varejo de grande porte (até 30.000 pedidos/mês): aumento médio de 24% de transações
O micro e pequeno seller, cujos níveis de tráfego e consequentemente de transações são menores do que o
restante da base de comparação, são mais dependentes dos marketplaces.
Uma tendência esperada é o aumento do número médio de marketplaces por loja. Novos marketplaces estão
entrando no mercado e grandes varejistas estão se transformando em marketplaces. É esperado que a média
de marketplaces integrados a varejistas aumente de 2,5 para 5 nos próximos 2 anos, enquanto que o
percentual de vendas originárias de marketplace deve alcançar 50% do volume de vendas de um varejo de
pequeno porte. Também vale destacar que um seller que inicia as vendas através dos marketplaces aumenta
em média 39% o volume de transações.
O seller, ao escolher o marketplace, deve considerar:
1) Posicionamento do marketplace. A escolha coerente com o posicionamento do produto do seller
está relacionada ao volume de transações que será gerado.
2) Qual tipo de marketplace o seller participará. Por exemplo, se o marketplace é adepto ao
modelo de gerador de lead, o seller ainda terá que arcar com a responsabilidade de adquirente,

9
gateway e gestão de fraude. Portanto, o comissionamento que zera seus ganhos é diferente do
valor de comissionamento do modelo gerador de pedido.
Com base na visão financeira avaliada e nas premissas levantadas, o varejista de pequeno e médio porte
possui vantagens ao participar das estruturas de marketplaces presentes no Brasil. A melhor alocação de
recursos pelo marketplace permite um aumento da margem de contribuição e possíveis ganhos de escala
gerados pelo aumento de transações.
Outro fator que se deve destacar é que o custo de mídia com o Marketplace é de ROI garantido. Isso porque
trabalha-se dentro do conceito de CPA (Cost Per Acquisition) no qual somente são pagas comissões sobre
pedidos aprovados, o que permite uma maior previsibilidade econômica para o seller. Em uma operação de
investimento em mídia como Google, o ROI não é garantido já que a cobrança é realizada dentro dos
padrões de CPC (Cost Per Click). Se a campanha não for eficiente, haverá alta geração de tráfego, uma linha
de custo de marketing maior, porém sem a geração de vendas esperada.
Vale atentar que, ao longo do tempo, o Marketplace aprenderá a vender a categoria do seller, pois serão
conhecidos tanto a necessidade de investimento em mídia quanto o retorno esperado, o que pode incentivar
sua entrada no mercado com atuação direta. Por exemplo, se o Walmart julga que a categoria de
brinquedos é interessante ele poderá testar a categoria colocando sellers como Rihappy em seu marketplace
e, caso ache atrativo, pode passar a comprar diretamente os produtos. Este conflito de interesse é o trade-
off do modelo.
Conclusão na Ótica do Marketplace:
Para entender financeiramente o benefício da estrutura de marketplace, iremos traçar um paralelo entre 3
empresas: (1) Submarino, empresa que até 2013 possuía uma estrutura somente de varejista online, (2)
Amazon.com que possui tanto o modelo de marketplace quanto o modelo de varejo online e (3) Mercado
Livre, empresa pure player Marketplace atuante na América do Sul. Essas três empresas nos ajudarão a
entender a lucratividade no mundo online, baseado no modelo escolhido. A tabela abaixo demonstra o DRE
simplificado dos três varejistas:
DRE Simplificado (US$ mm) SUBMARINO (B2W)15 AMAZON.COM16 MERCADO LIVRE17
Receita Líquida USD 2.646,0018 USD 74.452,00 USD 472,60
CMV USD 1.991,00 USD 54.181,00 USD 130,00
Lucro Bruto USD 665,00 USD 20.271,00 USD 342,6019
Margem Bruta 24,8% 27,2% 72,7%
Lucro Líquido -USD 69 USD 274 USD 117,5
Margem Líquida -2,6% 0,37% 24,9%
Ao adotar o modelo de marketplace puro (Mercado Livre) pode-se verificar uma margem bruta
aproximadamente 160% maior que o modelo de varejo online tradicional. Mantendo as demais variáveis
constantes, é esperado que o varejista ao se tornar marketplace tenha um incremento na margem bruta.
Analisando a margem líquida dos 3 modelos, a diferença se torna ainda maior. O Mercado Livre apresenta
margem líquida 500% maior do que a Amazon. Porém, deve-se destacar que a receita líquida da Amazon é
referente a todas as transações realizadas no marketplace Amazon, enquanto a do Mercado Livre é o valor
recebido das comissões pagas pelos sellers. O valor real transacionado no marketplace do Mercado Livre é
de aproximadamente USD 7.300 milhões20
. Assim, não é possível afirmar que ao se tornar um marketplace o
varejista tenha ganho de margem líquida devido à diferença de estrutura de custos.
Analisando sob a ótica de GMV - total de valor transacionado - podemos fazer a seguinte analogia:

10
Marketplace SUBMARINO (B2W)21 AMAZON.COM22 MERCADO LIVRE23
GMV USD 2.646,0024 USD 74.452,00 USD 7.300,00
Lucro -USD 69 USD 274 USD 117,5
Eficiência Lucro/GMV -2,6% 0,37% 1,6%
Podemos verificar que os marketplaces tendem a ser financeiramente mais eficientes que operações de
varejo online. É possível que Walmart e B2W ao entrar no mercado de marketplace vejam um aumento em
sua margem líquido.
Analisando os cenários pela perspectiva do retorno do capital de giro, a tabela abaixo demonstra o fluxo de
caixa simplificado dos três varejistas:
FLUXO DE CAIXA (R$ mm) SUBMARINO (B2W) AMAZON.COM MERCADO LIVRE
Caixa gerado pelas atividades operacionais USD 121,08 USD 5.475,00 USD 126,80
Caixa gerado pelas atividades de investimento - USD 508,51 - USD 4.276,00 - USD 78,80
Caixa gerado pelas atividades de financiamento USD 410,57 - USD 539,00 USD 9,20
Geração de Caixa USD 0,23 USD 0,660 USD 38,80
% sob receita líquida 0,87% 0,89% 8,2%
O marketplace puro tem uma geração de caixa positiva e proporcionalmente maior em relação à receita
líquida dos demais modelos.
O modelo de marketplace puro apresenta melhores margens e maior geração de caixa. Comparando apenas
os modelos de varejo online e hibrido, percebe-se que há ganho de margem bruta, porém em menor escala,
de capital de giro. Nesse estudo não podemos avaliar de fato o ganho de margem líquida entre os modelos,
dado que não é possível inferir o ganho de escala operacional gerado pelo volume da Amazon, que chega a
ser 30 vezes maior do que a B2W.
Espera-se que os varejistas online que possuem ganho de escala criem estruturas próprias de marketplace,
praticando o modelo híbrido ou migrando para o modelo puro, de forma a gerar um aumento de margens
brutas. Em 2014, a B2W iniciou o marketplace próprio com recebimento de comissões entre 10% a 15%,
gerando uma margem de contribuição de aproximadamente 85%, segundo informe recentemente lançado no
mercado. Isto comprova que o marketplace proporciona margem em torno de 250% superior ao modelo
tradicional de varejo.

11
Referências
1
http://seewhy.com/blog/tag/shopping-cart-abandonment/
2
http://services.amazon.com/selling/benefits.htm
3
http://institucional.mercadolivre.com.br/sobre-mercadolivre/
4
Dado referente a base de clientes VTEX de Outubro de 2014
5
Armazém (Centro de Distribuição), gestão do estoque, processo de picking & packing e expedição
6
outubro/2014
7
http://www.gruposequoia.com.br/
8
http://www.totalexpress.com.br/
9
http://www.fedex.com/br/
10
outubro/2014
11
http://www.valor.com.br/financas/3130562/governo-divulga-mp-para-regulamentar-pagamentos-
eletronicos-no-brasil
12
http://economia.estadao.com.br/noticias/geral,esta-mais-caro-ficar-no-topo-da-busca-imp-,1004106
13
frete e fulfillment foram mantidos iguais para o pequeno e grande varejista, assumindo que o pequeno
varejo terceiriza sua operação
14
pesquisa baseada em 30 clientes VTEX participantes com mais de 3 meses de estruturas de marketplaces
até a data de 10/14.
15
http://www.b2wdigital.com/relatorio-anual-2013/page/panorama-de-resultado
16
http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=97664&p=irol-reportsannual
17
http://investor.mercadolibre.com/secfiling.cfm?filingID=1193125-14-78151
18
conversão de 2,30
19
No Mercado Livre não existe CMV mas sim custo operacional
20
http://www.ipnews.com.br/telefoniaip/index.php?option=com_content&view=article&id=29569:volume-
de-transacoes-no-mercado livre-chega-a-us-73-bilhoes-em-2013&catid=305:e-commerce&Itemid=619
21
http://www.b2wdigital.com/relatorio-anual-2013/page/panorama-de-resultado
22
http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=97664&p=irol-reportsannual
23
http://investor.mercadolibre.com/secfiling.cfm?filingID=1193125-14-78151
24
conversão de 2,30

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