O documento discute o uso de Scrum com equipes distribuídas. Apresenta os desafios do desenvolvimento distribuído de software e como Scrum pode ser aplicado em diferentes níveis de distribuição geográfica e temporal das equipes, requerendo adaptações como reuniões diárias virtuais e planejamento antecipado. Conclui que embora complexo, o Scrum ainda é viável para equipes distribuídas desde que foque na comunicação, confiança e espírito de equipe.

1. Scrum com Equipes Distribuídas Rafael Prikladnicki [email_address] twitter.com/rafaelpri www.inf.pucrs.br/~rafael

2. Rafael Prikladnicki www.inf.pucrs.br/~rafael Professor da FACIN/PUCRS desde 2004 Coordenador do GUMA (Sucesu-RS) Mestre em Ciência da Computação – PUCRS (2003) Doutor em Ciência da Computação – PUCRS (2009) Coordenador da Agile Brazil 2010 Áreas de atuação acadêmica e profissional: Desenvolvimento Distribuído de Software Gerência de Projetos Melhoria de Processo de Software Engenharia de Software Experimental Lean e Métodos Ágeis para Desenvolvimento de Software

3. “ Trabalhamos enquanto você trabalha” “ Trabalhamos enquanto você está dormindo” ?

4. Contexto www.inf.pucrs.br/munddos Implantação de práticas de DDS nas empresas Desenvolvimento de ferramentas para apoiar DDS Integração de DDS com métodos ágeis Estudo de maneiras de usar Follow-the-Sun (FTS) Formação de profissionais e alunos em DDS Estudo do papel do Brasil no mercado global de TI

6. Não use metodologias ágeis!

7. Não use Scrum

8. Não trabalhe com equipes distribuídas

9. Apenas se você tiver um motivo !

10. O que estes videos têm em comum ?

11. Interesse por Scrum

12. Interesse por Scrum EUA BR 2 anos!

13. Interesse por Scrum

14. Interesse por Scrum

15. Offshore services no Brasil Fonte: BRASSCOM/IDC (2009)

16. Por que DDS? Por que métodos ágeis Por que Scrum?

17. Métodos Ágeis É uma febre passageira ? É o início de uma mudança na forma de trabalho

18. DDS é um modelo que se paga? Se as empresas souberem usar

21. Desenvolvimento Distribuído de Software Offshore insourcing International sourcing Offshore outsourcing Offshore sourcing Onshore Onsite Offshoring Nearshore Dedicated captive centers Wholly-owned subsidiary Farshore Bestshore

22. Outsourcing Atividade desenvolvida e gerenciada por um terceiro dentro ou fora das instalações do contratante

23. Onsite No local do contratante Onshore No país do contratante Offshore Fora do país do contratante

24. Offshore outsourcing Outsourcing em outro país Offshore insourcing Outsourcing em outro país desenvolvimento interno

25. Motivação para DDS ??? China Japão Índia Singapura Austrália “… Logo após nós tivemos que integrar as pessoas em uma equipe única. Neste momento, identificamos fatores de risco e desenvolvemos estratégias para reduzí-los”. 100% 20% Engenheiros de software dos centros de desenvolvimento de software da Motorola Equipe nos EUA Novo Projeto [Robert D. Battin et al., 2001] – IEEE Software, Case da Motorola

26. Motivação para DDS EUA BRASIL RÚSSIA ÍNDIA

30. Mudança de contexto Gestor Mesma localização física

31. Mudança de contexto Gerente de Projeto Mesma localização física Gestor Matriz Outro país Outra cidade

32. Forças centrífugas e centrípetas

33. Dimensões do DDS Projetos Distribuídos Confiança Distância Percebida Nível de Dispersão Sincronização Tipo de Atores Stakeholders Complexidade Cultura Tipo de Projeto Processo de Desenvolvimento Procedimentos e Padrões

35. Principais desafios Gerenciar diversidade cultural, diferenças e conflitos Lidar com distância geográfica e dispersão Lidar com problemas de coordenação e controle Manter a riqueza da comunicação através da distância Desenvolver e manter espítiro de equipe

36. Questões estratégicas Recursos disponíveis Nível de conhecimento técnico Comunicação Infra-estrutura existente Postura da gerência e da organização como um todo Suporte da organização Decidir como dividir o trabalho em diversas equipes ou centros distribuídos geograficamente

38. Comunicação inadequada Atividades tais como engenharia de requisitos, análise e projeto requerem uma comunicação intensa Não existe a “conversa de corredor” ou a “conversa no café” Falta de sensibilidade para o progresso do trabalho (habilidade relevante, mas difícil de se trabalhar) Pequenas dificuldades podem se transformar em grandes problemas

40. Gestão do projeto e do processo Diferentes processos em cada local Especificações intermináveis Diferentes entendimentos sobre responsabilidades entre diferentes organizações Problemas que aparecem apenas no momento da integração

41. Dificuldades técnicas [Damian et al., 2002]

42. Dificuldades técnicas [Karolak, 1998]

43. E o Scrum?

44. E o Scrum?

45. Níveis de distribuição

56. Quantos product backlogs

57. Quantos product backlogs

58. Quantos product backlogs

59. Quantos product backlogs

70. Desenvolvimento

72. DDS é uma realidade Assim como métodos ágeis Conclusões Assim como Scrum

73. Conclusões Scrum é um dos métodos ágeis mais utilizados atualmente

74. Conclusões Equipes distribuídas possuem diversas dificuldades. e desafios

75. Conclusões O senso comum é de pensar que Scrum se torna impraticável neste cenário

76. Conclusões Scrum é centrado na comunicação Espírito de equipe Confiança Transparência

77. Tudo que uma equipe distribuída PRECISA Transparência Confiança Espírito de equipe Comunicação

78. Rafael Prikladnicki [email_address] twitter.com/rafaelpri www.inf.pucrs.br/~rafael Muito obrigado!