C’era una volta una tecnica chiamata intervista. Un giorno questa tecnica andò a trovare la nonna e non immaginate com’è andata a finire, anche perché: che significa “ricerca basata sulle storie“? Che vuol dire intervistare? Che errori può compiere l’intervistatore per spezzare l’incantesimo? Ma soprattutto: con queste storie poi che ci faccio? Ci accompagneranno in questo percorso Malinowski, Tarantino, Adorno, Lazarsfeld e altri individui trascurabili

1. storybusters
Tarantino, Adorno, Lazarsfeld e altri
individui trascurabili
Raffaele Boiano
ITALIAN IA SUMMIT 2014
@rainwiz @5thbeat
@rainwiz #storybusters #iias14

2. intro

4. Ogni ricerca è un lungo sentiero con
molti bivi e diramazioni, e a ogni
bivio deve essere presa una
decisione […] Nessuna regola,
nessun algoritmo può dire qual è la
decisione giusta […]. Più il
ricercatore concepisce il metodo
come una sequenza rigida di passi,
più decisioni prenderà senza
riflettere e senza rendersene conto.
J. Kritz

5. A intro B intervista C how to D hands on E outro
about me
[chi]
rainwiz a.k.a. Raffaele Boiano
@rainwiz
[dove]
5th Beat, Rainwiz, Cocoon Projects, Abstract, Fondazione Enasarco
[cosa]
User eXperience researcher
[perché]
Perché fare interviste, ma soprattutto come?
[addictions]
Rugby, Refn, Radiohead, Renato Rosaldo, Remo Remotti

6. A intro B intervista C how to D hands on E outro
Voi...
in-depth
interviews
group
interviews
focus
group
surveys
nessuna poca abbastanza molta è il mio lavoro
5 1
observation
RIsposte al questionario inviato per email
4 4 2
8 5 3
10 4 2
4 8 2 2
4 6 3 2 1

7. A intro B intervista C how to D hands on E outro
Mi piacerebbe sentir parlare di:
• storytelling per engagement content to commerce storytelling in ambito
eCommerce
• Lo storytelling funziona anche con i dirigenti della PA? (per presentare
progetti, obiettivi, analisi, ecc.)
• Community building
• Scegliere e creare il giusto deliverable in base al tipo di intervista condotto.
• Oltre al resto, mi piacerebbe approfondire secondo quali dinamiche/
valutazioni/pratiche selezionare le persone da intervistare [campionamento].
• Come intervistare sconosciuti senza metterli a disagio. Come facilitare
un'intervista non concordata.
• Mi piacerebbe avere indicazioni sui requisiti minimi necessari per ottenere
insight usabili e quale può essere il modo migliore per introdurre attività di
user research in un ambiente in cui sono completamente assenti
• Content strategy, progettazione di contenuti in-depth adattati al consumo su
smartphone
• La questione della distanza tra intervistatore ed intervistato. Come costruire il
rapporto.
RIsposte al questionario inviato per email

8. A intro B intervista C how to D hands on E outro
Chi è seduto al vostro fianco?
• 8 UX Designer (team leader, servizi amministrativi)
• imprenditore in diverse realtà nel campo innovazione aziendale fra cui una
specializzata nel content marketing
• 2 Content strategist
• supporto tecnico, pre sales e project management in produzioni televisive di
eventi sportivi live partendo da una laurea in Antropologia Culturale
• sono product manager e lavoro nel campo dell'usabilità software.
• intranet manager e comunicazione interna
• digital planner
• web designer
• mi occupo dei progetti web di una agenzia di comunicazione dal design al
marketing
• curo la produzione di audiovisivi, con una particolare attenzione per
documentari che raccontino il mio territorio di appartenenza
RIsposte al questionario inviato per email

9. A intro B intervista C how to D hands on E outro
Stories
Proverbs
Personas
Scenarios
Content Inventories Analytics
System Maps Concept Maps User Surveys
Process Flows
Wireframes
Storyboards
Concept Designs
Prototypes
Narrative Reports
Presentations
Plans
Style Guides
Specifications
Design Patterns
User EXperience Treasure Map
by Jeffery Callender and Peter Morville
http://semanticstudios.com/publications/semantics/000228.php

10. l’intervista

11. interazione tra un intervistato e un
intervistatore provocata
dall’intervistatore avente finalità di
tipo conoscitivo guidata
dall’intervistatore sulla base di uno
schema di interrogazione rivolta a
un numero di soggetti scelti sulla
base di un piano di rilevazione.
Rita Bichi, L’intervista biografica, 2003

13. Se un film d'azione funziona
veramente, lo spettatore dovrebbe
volere vestirsi come il suo eroe.
Dopo aver visto Chow Yum-Fat in
"A Better Tomorrow Part II", di John
Woo, comprai immediatamente un
lungo impermeabile, degli occhiali
da sole e me ne andavo in giro con
uno stuzzicadenti in bocca.
Quentin Tarantino

15. Se a una ragazza piace sedere in
terza fila al cinema è una cosa
fantastica. Potrei pensare a una
relazione seria con lei, potrebbe
essere l'inizio di una storia molto
lunga
Quentin Tarantino

18. “
QT: There’s is actually a dialogue going on…
KGM: Why do you like making violent movies?
KGM: But why are you so sure that there’s no link between enjoying movie
violence and enjoying real violence?
QT: I don’t… I’m going to tell you why I’m so sure? Don’t ask me a question
like that – I’m not biting. I refuse your question.
KGM: Why?
QT: Because I refuse your question. I’m not your slave and you’re not my
master. You can’t make me dance to your tune. I'm not a monkey.
KGM: I can’t make you answer anything. I’m asking you interesting questions.
QT: And I’m saying… and I’m saying I refuse.
KGM: OK. I was just asking you why. That’s fine. But you see, Jamie Foxx has
said: “We can’t turn our back and say that violence in films, that anything that
we do…
QT: Then you should talk to Jamie Foxx about that. And I think he’s actually
here, so you can!
KGM: I’d love to, but, I mean, you know… It’s interesting that you have a
different view, and I’m just trying to explore that.
QT: And I don’t want to! ‘Cause I’m here to sell my movie. This is a
commercial for the movie – make no mistake.
QT: It’s none of your damn business what I think about that!
KGM: Well, it’s my job to ask you why you think that because…
QT: And I’m saying no! And I’m shutting you down.
”

27. A intro B intervista C how to D hands on E outro
direttività
Indirizzo sui contenuti delle risposte
libertà dell’intervistato
di decidere i contenuti
delle risposte
possibilità del ricercatore
di stabilire i contenuti
dell’intervista
È massima se gli intervistati non possono scegliere di cosa parlare

28. A intro B intervista C how to D hands on E outro
standardizzazione
uniformità degli stimoli offerti per ordine
interventi eterogenei
interventi standard
È massima se gli interventi dell’intervistatore sono sempre gli stessi

29. A intro B intervista C how to D hands on E outro
strutturazione
attiene alla forma della traccia d’intervista
l’intervista non ha
argomenti specifici
tutti i temi su cui verterà
l’intervista sono previsti
È massima quando la traccia di intervista precisa tutti gli argomenti

30. A intro B intervista C how to D hands on E outro
alta media bassa
alta intervista
strutturata
media intervista
semistrutturata
bassa intervista
non strutturata
tipologia
standardizzazione
direttività

31. A intro B intervista C how to D hands on E outro
quando e perché
L’intervista individuale, non strutturata o semi-strutturata,
in profondità, funziona se la ricerca
vuole indagare motivazioni, credenze,
atteggiamenti, significati/simboli, valori e l’ambito
della loro produzione/elaborazione: il vissuto
temporale.

32. how to
guida marziana per intervistatori

33. A intro B intervista C how to D hands on E outro
la preparazione
do your homeworks

34. A intro B intervista C how to D hands on E outro
obiettivi cognitivi
questa è la fase più delicata e quella che di solito
viene data per scontato o saltata.

35. A intro B intervista C how to D hands on E outro
research question?
scegliere la giusta domanda della ricerca è
fondamentale sia per la ricerca quantitativa che per
quella qualitativa: precede la costruzione del
metodo.
Rende meno impliciti gli assunti della ricerca e
specifica la direzione delle risposte che il
committente sta cercando.

36. C’è una relazione tra la posizione del
miele in un determinato scaffale e la
propensione all’acquisto in diverse
stagioni dell’anno?
1
A intro B intervista C how to D hands on E outro

37. 2
A intro B intervista C how to D hands on E outro
C’è differenza in termini di
soddisfazione sul lavoro tra i membri di
due unità organizzative diverse
improntate alla transformational
leadership o transactional leadership?

38. 3
A intro B intervista C how to D hands on E outro
Quali sono gli elementi che accrescono
la motivazione al lavoro del team di
ACME inc?

40. “
The reason this process is called “human-centered”
is because it starts with the people we
are designing for. The HCD process begins by
examining the needs, dreams, and behaviors of
the people we want to affect with our solutions.
We seek to listen to and understand what they
want. We call this the Desirability lens. We view the
world through this lens throughout the design
process.
Once we have identified a range of what is
Desirable, we begin to view our solutions through
the lenses of Feasibility and viability. We carefully
bring in these lenses during the later phases of the
process.
” HCD Toolkit, IDEO

41. A intro B intervista C how to D hands on E outro
l’impianto motivazionale
motivazione viene abitualmente usato per indicare i
motivi che spingono gli individui ad agire.
Diverse teorie tendono a interpretare tali fattori
come spinte “a tergo” - utilizzando i concetti di
istinto, bisogno e pulsione - oppure come
“sollecitazioni poste davanti" all'individuo,
utilizzando i concetti di meta, scopo o incentivo.

42. A intro B intervista C how to D hands on E outro
abbiamo delle ipotesi?
un filone della ricerca scientifica e delle ricerche di
mercato aggiunge anche delle ipotesi alla domanda
della ricerca.
Diverse teorie tendono a interpretare tali fattori
come spinte “a tergo” - utilizzando i concetti di
istinto, bisogno e pulsione - oppure come
“sollecitazioni poste davanti" all'individuo,
utilizzando i concetti di meta, scopo o incentivo.

43. TRANSFORMATIONAL AND TRANSACTIONAL LEADERSHIP 757
Hypotheses
Before the hypotheses are presented, one issue that needs to be
discussed is the relationships among the transformational leader-ship
dimensions. Although some research has indicated that the
four dimensions of transformational leadership are empirically
separable (Avolio, Bass, & Jung, 1999), other research has sug-gested
that the dimensions may lack discriminant validity (Bycio
et al., 1995). In the latest version of the MLQ, the mean correlation
among the four transformational leadership measures was .83.
When corrected for unreliability on the basis of the mean coeffi-cient
alpha (mean ! ! .89), this correlation was .93. Because the
dimensions are very highly correlated, many researchers have
combined the factors (e.g., Howell & Hall-Merenda, 1999; Judge
& Bono, 2000). Accordingly, we treat the dimensions of transfor-mational
leadership as indicators of a higher order transforma-tional
leadership factor. Our hypotheses and tests reflect this
perspective.
Given both the theoretical context and empirical support for
transformational leadership, one would expect leaders who engage
in such behavior to engender many positive outcomes. Indeed,
empirical evidence has suggested that transformational leadership
is linked to outcomes that most organizations, individuals, and
leaders presumably would value. Followers of transformational
leaders should be more satisfied with their leaders (Bass, 1999)
and, by extension, their jobs as a whole. Furthermore, Avolio
(1999) commented, “transformational leadership involves motivat-ing
others” (p. 41). Evidence has indicated strong correlations
between scores on transformational leadership and extra effort as
assessed by the MLQ (e.g., Bycio et al., 1995). Managers at
Federal Express who were rated as transformational received
higher performance evaluations (Hater & Bass, 1988). Transfor-mational
leadership appears to produce higher performance at the
group (Sosik, Avolio, & Kahai, 1997) and organization or business
unit (Howell & Avolio, 1993) levels as well. As a result of these
effective leaders as those who cause followers to identify with the
goals the leader articulates. Furthermore, many, if not most, schol-ars
have concluded that the differences between the two theories
are small. House and Podsakoff (1994) characterized the disagree-ments
among authors of these theories as “modest,” “minor,” and
“fine tuning” (pp. 71–72). Conger and Kanungo (1998) noted
“there is little real difference” between charismatic and transfor-mational
leadership (p. 15). Finally, two other meta-analyses,
focusing specifically on charismatic leadership (DeGroot, Kiker,
& Cross, 2000; Fuller, Patterson, Hester, & Stringer, 1996), pro-vided
essentially the same pattern of results as the previously
mentioned meta-analysis of transformational leadership (Lowe et
al., 1996). Thus, although this is the first study to explicitly
compare transformational and charismatic leadership, there is am-ple
reason to believe that the validities of both concepts are similar.
Hypothesis 2: Transformational and charismatic leadership
will exhibit similar overall validities.
Of the transactional leadership dimensions, contingent reward is
the most effective. The Lowe et al. (1996) meta-analysis revealed
that the validity of contingent reward leadership was distinguish-able
from zero, whereas the validity of management by exception
was not. (The study did not separate management by exception
into active and passive types and did not include laissez-faire
leadership.) In Bass and Avolio’s (1994) full range of leadership
model, contingent reward leadership was the only leadership be-havior
that was seen as effective. As Avolio (1999) noted, contin-gent
reward leadership is “reasonably effective” because setting
clear expectations and goals and rewarding followers for goal
attainment are likely motivating to a certain point. As for the other
forms of transactional leadership, management by exception—
active leadership was seen as neither effective nor ineffective in
Bass and Avolio’s (1994) full range of leadership model. Both
management by exception—passive and laissez-faire leadership,

44. A intro B intervista C how to D hands on E outro
esempio di ipotesi
Non c’è alcuna relazione diretta tra la
motivazione al lavoro e la possibilità di
commentare pubblicamente un
contenuto su una intranet

45. A intro B intervista C how to D hands on E outro
abbiamo un focus?
all’interno dell’intricato impianto motivazionale ci
sono delle dimensioni che ci interessano più di altre,
probabilmente perché su queste possiamo agire.
Il focus ha l’obiettivo di indirizzare
l’approfondimento verso delle aree che si ritengono
primarie non perché lo siano da un punto di vista
ontologico quanto per la specificità del
committente.

46. A intro B intervista C how to D hands on E outro
esempio di focus
capire le attività della routine lavorativa
che sono a basso valore aggiunto e
automatizzabili/delegabili a un digital
workplace

47. A intro B intervista C how to D hands on E outro
taglio della ricerca: ux
La ricerca orientata a progettare esperienze –
contesti in cui rendere possibili esperienze non
predeterminabili – ha come unità di analisi le
esperienze stesse.

48. A intro B intervista C how to D hands on E outro
esperienza
[es-pe-rien-za]
n.
un ritaglio di senso all’interno di questo fluire indistinto che
chiamiamo esistenza.
io, appoggiandomi sulle capienti spalle di Weber, 1922

49. “
esperiamo il tempo attraverso i significati
che gli attribuiamo. Un ricordo riaffiora lungo
un nesso di significati tra presente e passato;
a loro volta questi significati scaturiscono
dagli ambiti di produzione simbolica, tra la
vita quotidiana e l’orizzonte della nostra
storicità.
” P. Montesperelli
A intro B intervista C how to D hands on E outro

50. A intro B intervista C how to D hands on E outro
struttura narrativa
quando parliamo delle nostre esperienze, il nostro
discorso assume i caratteri del racconto.
La struttura narrativa si esprime attraverso un
frasare orientato alla temporalità, cioè esprime una
sequenza temporale di eventi.

51. storytelling reveals
meaning without
committing the error
of defining it.
Hannah Arendt

52. A intro B intervista C how to D hands on E outro
la traccia, ossia
l’arte di porre delle domande
domanda e risposta sono la trama e l’ordito del
testo dell’intervista. La capacità di fare le domande
nella giusta direzione, determina il risultato della
relazione d’intervista

53. A intro B intervista C how to D hands on E outro
l’arte di
chiedere perché
Le domande “perché” nascondono un grappolo di
altre domande e possono essere interpretate
secondo diversi sentieri.

55. Perché ha ACQUISTATO questo libro?
Perché ha acquistato QUESTO libro?
Perché ha acquistato questo LIBRO?

56. A intro B intervista C how to D hands on E outro
a domanda racconto
la domanda più inutile è quella che implica come
risposta un si/no, che si esaurisce in un monosillabo
- descrittiva: “Come descriverebbe il suo lavoro?”
- strutturale: “Mi può elencare alcune attività che
fa al lavoro?”
- comparativa: “In che si differenzia questo lavoro
dagli altri?”

57. A intro B intervista C how to D hands on E outro
non parlerò di
- campionamento e dimensione della ricerca
- problemi di accesso al campo

58. A intro B intervista C how to D hands on E outro
la performance
il patto d’intervista

59. A intro B intervista C how to D hands on E outro
il preambolo
2 cents: non dilungarsi troppo e rimandare a
dopo il caffè.

63. A intro B intervista C how to D hands on E outro
gli errori
da evitare (e che farete)

64. il peso delle reciproche
aspettative
1
A intro B intervista C how to D hands on E outro

66. forzare
una risposta per avere un dato
2
A intro B intervista C how to D hands on E outro

67. non ha risposto alla
mia domanda. Gliela
ripeto:…
dopo aver contato sino a 10…
..si prenda tutto il
tempo che le serve…
"
!

68. assumere un atteggiamento
valutativo
3
A intro B intervista C how to D hands on E outro

69. se l’intervistato chiede: ma lei non è d’accordo?
sono d’accordo. Forse
anche io mi sarei
comportato così…
" non so. non so che
pensare.
…ritorneremo su
questo punto più
avanti. Lei mi diceva… !

70. suggerire
delle risposte, anche con il tono di
voce
4
A intro B intervista C how to D hands on E outro

71. tema: cura dei figli
mi sta dicendo che lei
passa molto tempo
con i suoi figli?
"
lei si sente più un
padre assente o
presente?
…parliamo dei suoi
figli. Che mi racconta
di loro? !

72. rinunciare
a migliorare lo strumento di ricerca
5
A intro B intervista C how to D hands on E outro

73. A intro B intervista C how to D hands on E outro
problemi di standardizzazione
Se alcune interviste mostrano che delle domande
sono sgradite all’intervistato, rifiutate,
l’intervistatore s’impegnerà di meno e si
accontenterà di risposte vaghe, trasmettendo
questa sua sfiducia all’intervistato.

74. non ascoltare
equivale a non poter fare il probing
6
A intro B intervista C how to D hands on E outro

78. M. Mead
Immergersi nella vita del campo va
bene, ma bisogna stare attenti a non
affogare. Si deve mantenere il
delicato equilibrio tra partecipazione
empatica e autocoscienza, da cui
dipende l’intero procedimento di
ricerca
Margareth Mead

82. Sei amato solo dove puoi
mostrarti debole senza
provocare in risposta la forza
Thomas Adorno, minima moralia, 102

83. A intro B intervista C how to D hands on E outro
probing
[prohbing]
n.
il termine probe o probing indica tutti quegli accorgimenti e
interventi dell’intervistatore finalizzati a verificare, chiarire o
incrementare qualità e quantità delle informazioni nel corso
dell’intervista.

85. A intro B intervista C how to D hands on E outro
general 1
sollecita l’interlocutore a rendere conto del suo
percorso mentale
Come è arrivato a darmi questa risposta?
Quanto è stato facile/difficile rispondere?
Ho notato che su questo aspetto ha esitato, mi può dire cosa ha
pensato?

86. A intro B intervista C how to D hands on E outro
comprehension 2
richiede all’interlocutore uno sforzo per chiarire
quale sia il significato che attribuisce ad un certo
termine
Cosa vuol dire il termine qualità? Mi può spiegare meglio?

87. A intro B intervista C how to D hands on E outro
paraphrasing 3
richiede all’interlocutore una riformulazione
dell’espressione con cui comunica un pensiero
Può spiegarmelo con altre parole?

88. A intro B intervista C how to D hands on E outro
confident 4
ha lo scopo di sondare il livello di confidenza che
l’interlocutore ha sulla risposta fornita
Quanto è sicuro che il report annuale sia pubblicato seguendo un
calendario?

89. A intro B intervista C how to D hands on E outro
specific 5
è una richiesta di ulteriori argomentazioni a
sostegno di una risposta fornita (con convinzione,
con immediatezza ecc)
Perché lei pensa che sia proprio la trasparenza il problema più
importante?

90. A intro B intervista C how to D hands on E outro
recall 5
indaga i percorsi di memoria/ricordo
dell’interlocutore
Negli ultimi 5 anni quante volte è avvenuto quello che mi ha
raccontato?

91. 3 evergreen
Quando lei parlava
di… a cosa si riferiva?
Vorrei capire meglio
una cosa che ha detto
Mi sembra importante
approfondire…

92. A intro B intervista C how to D hands on E outro
la review
il testo come terzo attore

93. “
Anche il discorso, scaturito dall’intervista,
non è un oggetto inerte, ma un attore […]
l’interpretazione fa rivivere il testo il quale
retroagisce provocando nuove domande,
proprio come fosse un soggetto in rapporto
con altri.
” P. Montesperelli
A intro B intervista C how to D hands on E outro

94. A intro B intervista C how to D hands on E outro
comprensione?
È un errore ipostatizzare l’opinione del parlante
come misura del comprendere.
L’analisi di un’intervista (come di ogni testo) è
un’interpretazione, cioè un’immagine obliqua,
modificata dai valori/ricordi/atteggiamenti di chi
compie l’atto interpretativo.

95. A intro B intervista C how to D hands on E outro
referenza
Il ricercatore, inferendo significati dal testo (scritto/
parlato) dell’intervista, lo carica di altri significati e lo
apre al mondo.
Un testo ha valore per gli spunti che offre, non per
le informazioni che contiene.

96. peer review
[peer ri-vyoo]
n.
evaluation of a person's work or performance by a group of
people in the same occupation, profession, or industry.
dictionary.com
A intro B intervista C how to D hands on E outro

100. A intro B intervista C how to D hands on E outro
fabula e intreccio
Identificando le storie nella traccia audio, si lavora
per distinguere la fabula - la sequenza ordinata,
logica e cronologica degli eventi raccontati -
dall’intreccio - il modo di raccontarli.
L’intreccio, con le sue anafore, ci offre gli elementi di
rilevanza e la dimensione emozionale

101. Il contatto impossibile
Il pensionando Adriano ci scrive una email [B2] di Complimenti, molto sardonici, dall’area
riservata. La sua è una protesta sull’impossibilità di visitare la sede [N1] di Padova. Dice
che anche chiamare per chiedere info [M4] gli è reso impossibile dalla complicazione
gratuita con cui sono organizzate le informazioni [A7]. A questo punto decide di chiedere
informazioni al canale dei suggerimenti e complimenti [B2]: «Quando comincerete a
liquidare la prima rata mensile della mia pensione che è stata da voi accettata»? La
domanda viene girata internamente ai colleghi del contact center [M4].
La risposta [M4] gli arriva in 6 ore: «Pensione accolta in data 22/06/2012 calcolo validato
in data 12/07/2012 il pagamento avverrà in agosto con il rateo agosto settembre. inviata
mail».
N1
A7 M4 B2
Not found
Too busy
M4
Closed
246/2012

102. 6. Entrare in confidenza
Franco è un agente che il 2 giugno ha inviato una richiesta di aiuto dall’area riservata [B4]
perché non riesce a fare il calcolo previsionale della pensione [B1]. Non riceve alcuna
risposta. Allora scrive un feedback negativo [B2]. Il feedback management gli risponde
informadolo che c’è un problema sul quale il team di sviluppo sta lavorando. Dopo due
giorni il feedback management lo avvisa [B2] che il servizio è di nuovo disponibile e
l’agente fruisce del calcolo previsionale [B1]. Dopo un mese, a problema ormai risolto,
Franco scrive un nuovo feedback [B2], questa volta per condividere un’idea per
migliorare il sito. La relazione con il touchpoint B2 ha prodotto fiducia.
B4
B1
B2 B2 B1 B2
Bug No answer
117/2013

103. A intro B intervista C how to D hands on E outro
topic
Il secondo lavoro è la scomposizione dei topic,
soprattutto se previsti nella traccia d’intervista.
I reviewer ritagliano e classificano i brani più
significativi intorno a un certo topic.

104. comunicazione!
!
!
“ la banca si è adoperata molto per aumentare i mezzi di comunicazione con
l’eventuale clientela (social network, twitter, facebook) e tutto quanto è
legato a internet. Io ne sono un mero spettatore. Io subisco ma utilizzo il
telefono che si ricarica due volte al giorno e l’email che lascia la traccia.
Utilizzo il fax come espediente commerciale per creare avvicinabilità.
sono molto attenti nell’aggiornarci, arrivano mail, ma sono 4 o 5 a
settimana e poi te lo dimentichi, non vai più nel forum (00:38:00)
sugli eventi vengo informato tempestivamente e funziona bene (00:44:00)
” 5TH BEAT
#ifis #databiz
" ! ⋆

105. A intro B intervista C how to D hands on E outro
actionable insight
ci sono molti tipi di insight: quelli che io definisco
“starred” sono quelli suggeriti direttamente dagli
intervistati e che sembrano a basso costo di
fattibilità e sostenibilità

106. commentare le procedure!
Vorrei poter proporre dei miglioramenti/adeguamenti a delle procedure aziendali che non
sono tagliate sulle peculiarità del mio lavoro (business unit, ruolo, ecc). Provo a dirle certe
cose, a mostrare i punti di debolezza
5TH BEAT
⋆
#ifis #databiz
" # ⋆

107. integrazione!
Se il CRM fosse integrato con outlook e agenda, io avrei i numeri di tutti e anche gli
appuntamenti. Tutto sarebbe più semplice (00:29:00)
5TH BEAT
⋆
#ifis #databiz
" # ⋆

108. hands on
dividetevi in gruppi da 4, ora!

109. A intro B intervista C how to D hands on E outro
STEP 1
icebreaker
10 min

110. 10 minuti

111. A intro B intervista C how to D hands on E outro
STEP 2
la traccia
20 min

112. 20 minuti

113. A intro B intervista C how to D hands on E outro
dividete il gruppo
- l’intervistatore
- l’osservatore interno
- l’intervistato A
- l’intervistato B

114. A intro B intervista C how to D hands on E outro
STEP 3
intervistare!
10 min

115. A intro B intervista C how to D hands on E outro
l’intervistatore
Gestione della traccia: pone le domande, formula i
probes quando lo ritiene opportuno

116. A intro B intervista C how to D hands on E outro
l’osservatore interno
Gestione della scheda di osservazione: prende nota
delle risposte e delle difficoltà riscontrate. Può
intervenire alla fine per riprendere punti non chiari/
poco approfonditi

117. 10 minuti

118. A intro B intervista C how to D hands on E outro
STEP 4
review + deliverables
40 min

119. 20 minuti

120. 20 minuti

121. 20 minuti

122. A intro B intervista C how to D hands on E outro
STEP 5
showcase
5 min

123. 5 minuti

124. so what?
che mi porto a casa?

125. l’intervista non è una interazione
comunicativa finalizzata ma è una
relazione
1
A intro B intervista C how to D hands on E outro

126. Il mio progetto
ermeneutico non è
molto diverso
dall’esprimere la
convinzione che ci
avviciniamo alle cose
solo colloquiando.
Hans Georg Gadamer

127. il lavoro sul testo è di
critica e inferenza
2
A intro B intervista C how to D hands on E outro

128. Clifford Geertz, thin description e thick description

129. strumenti
i deliverables sono documenti che
raccontano storie
3
A intro B intervista C how to D hands on E outro

130. A intro B intervista C how to D hands on E outro
il report
La stesura del rapporto di ricerca deve essere nitida,
asciutta.
Chi legge non ha il tempo (né la voglia) di perdersi
tra la vostra verbosità, accademismi fumosi o
espedienti ideologici a cui ricorrere per dare valore a
una ricerca senza insights.

131. CASSIO
MEANS
REPUTATION
#
TOPLINE
SUMMARY
Kick off: 19 agosto 2013
Cocoon Projects

132. ♥ & ' $
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PAGINA
Coconeness
Quanto impegno
profonde/investe in
Cocoon Projects e
perché?
REPUTATION
Che significa
reputazione e quali
sono gli indicatori
possibili?
INFO
Quali informazioni
sono già disponibili e
quali è utile
reperire?
CONTEXT
In che frangente si
pensa di usare
Cassio?
GLI OBIETTIVI
our goals
2

133. CLAUDIA PELLICORI
Founder
FRANCESCA PARRETTI
Member
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PAGINA
MICHELE LUCONI
Contributor
ALESSANDRA CIANCHETTINI
Founder
MATTIA MICHELANGELI
Contributor
CRISTIANO CANELLA
Contributor
JACOPO ROMEI
Member
STELIO VERZERA
Founder
GLI INTERVISTATI
3

134. (
[
LA TECNICA
Molto informale.
Il metodo scelto è l’intervista in
profondità a domande aperte
in stile colloquiale: uno
scambio di opinioni.
I

135. L’INTERVISTA
traccia
Obiettivo Domanda
Coconeness Partiamo da Cocoon. Come spiegheresti cocoon projects a una persona che non ne sa nulla?
Coconeness Da quanto fai parte di Cocoon?
Coconeness A quanti progetti di Cocoon hai partecipato?
REPUTATION Che persone ci sono in Cocoon Projects?
REPUTATION Conosci personalmente tutti i member e i contributor di Cocoon Projects?
REPUTATION / CONTEXT Se dovessi proporre un nuovo progetto, sapresti già chi coinvolgere nel tem?
INFO / CONTEXT Riguardo alle persone che non conosci direttamente, come ti sei fatt* un’opinione su di loro?
INFO Quali informazioni ritieni essenziali per valutare la reputazione professionale di un collega?
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PAGINA
5

136. O
II
VOICE OF CLIENT
Le citazioni fondamentali di
questa sessione di ricerca

137. COME SE FOSSE UN’AZIENDA
Diciamo che Cocoon è un network di persone smart che
condividono una modalità di lavoro. È come se fosse un’azienda
CONSULENZA PER L’INNOVAZIONE
Cocoon è un’azienda for profit che si occupa di consulenza per
l’innovazione con aziende, startup e individui.
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PAGINA
ANONIMO
Contributor
ANONIMO
Founder
Coconeness
cosa è Cocoon Projects?
7

138. (
III
INSIGHTS
Informazioni delle quali ci
sembra utile tenere conto in
vista di scelte strategiche

139. GLI ELEMENTI DELLA REPUTAZIONE
⋆
PROFILE
RATING INTERNO
- Progetti cliente (licitazione)
- Open Governance
PROGETTI
- Elenco progetti
- Prossimità di network
CAREER
- Progressione in CP
-
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PAGINA
SKILL
- Welcome letter
- Ambassador
- Skill API Linkedin
- Skill riconosciute da CP (subset)
- Soft skill
SOCIAL
- Digital life
- Blog post
OPEN GOV.
- Partecipazione
- Impegno
Ü
)
*
,
16

140. permettetemi una
postilla
?
A intro B intervista C how to D hands on E outro

142. Nel pensiero l'essere perviene al
linguaggio. Il linguaggio è la casa
dell'essere. Nella sua dimora abita
l'uomo. I pensatori ed i poeti sono i
custodi di questa dimora.
Martin Heidegger

143. “
” Friedrich Hölderlin
Molto ha esperito l’uomo
Molti cieli ha nominato
da quando siamo un colloquio
e possiamo ascoltarci l’un l’altro

144. A intro B intervista C how to D hands on E outro
I love you guys!
Raffaele Boiano
@rainwiz
rainwiz@rainwiz.com
Mario Cardano
Paolo Montesperelli
Martin Heidegger
Friedrich Hölderlin
Jürgen Kriz
Alberto Marradi
Rita Bichi
Max Weber
Quantin Tarantino
Stefania Tusini
Hannah Arendt
H. G. Gadamer
Clifford Geetz
Cocoon Projects
Steve Portigal
IDEO
Gabriella Fazzi
Paul Ricoeur
Maria C. Pitrone
Paul F. Lazarsfeld
John Locke
Margaret Mead
Thomas Adorno
Bronislaw Malinowsi
Felice Addeo
Paul Auster
Peter Morville
Rudy Garcia
Platone
Thanks to