Als huisvestingsprofessional wordt u dagelijks op tactisch en operationeel niveau geconfronteerd met de impact van de strategische koers van uw organisatie. Gewapend met deze ervaring, wat zou u anders doen als u de strategische koers kon bepalen? In dit artikel wordt u meegenomen in de strategische denkwereld van het algemeen management en hoe u met huisvesting een wezenlijke tactische bijdrage kunt leveren aan de Profit (goed voor organisatie) en bovendien aan Prosperity (goed voor allen). De huidige economische situatie maakt het voor nagenoeg alle organisaties noodzakelijk om kritisch te kijken naar kostenreducties maar tegelijkertijd ook naar omzet behoud/verhoging. Hoe kan huisvesting bijdragen aan het vinden van de juiste balans tussen aan de ene kant bezuinigen op kosten en aan de andere kant investeren voor omzetbehoud en wellicht omzetverhoging? Strategie gaat in basis over waardevermeerdering voor alle stakeholders en hoe dat op een duurzame wijze is te bereiken, zodat het bestaansrecht van de organisatie in stand blijft. Met huisvesting kan ook waarde worden toegevoegd. Maar welke waarde en voor wie? Gepubliceerd in Facility Management Magazine (20130913 Facto Media).

1. 57
Hoe draagt huisvesting bij aan
Profit en Prosperity?
het gebouw als katalysator
De huidige economische situatie maakt het voor
nagenoeg alle organisaties noodzakelijk om kri-
tisch te kijken naar kostenreducties, maar tege-
lijkertijd ook naar omzetbehoud/-verhoging. Hoe
kan huisvesting bijdragen aan het vinden van de
juiste balans tussen aan de ene kant bezuinigen
op kosten en aan de andere kant investeren voor
omzetbehoud en wellicht omzetverhoging?
Huisvesting staat alleen op de agenda van het
algemeen management als:
-- de organisatie groeit. Er is behoefte aan extra
huisvesting;
-- de omzet terugloopt. Er moet worden bezui-
nigd. Huisvesting als tweede of derde kosten-
post in de jaarbegroting is dan een van de
opties;
-- de huisvesting door het langdurig uitstellen
van investeringen verouderd en versleten is en
er niet of onvoldoende is gereserveerd voor
vervanging;
-- men beseft dat huisvesting helpt om waarde
toe te voegen.
De eerste drie redenen zijn de gangbare aanlei-
dingen om in het managementteam over huis-
vesting te spreken. In toenemende mate groeit
echter het besef dat huisvesting meer is dan een
kostenpost en een noodzakelijk kwaad. Met
huisvesting kan ook waarde worden toegevoegd.
Maar welke waarde en voor wie?
Strategische beleidsdoelen
In de moderne managementliteratuur zie je een
samengaan van harde en zachte aspecten. De
Tekst: René P.M. Stevens
Als huisvestingsprofessional wordt u dagelijks op tactisch en operationeel niveau geconfronteerd
met de impact van de strategische koers van uw organisatie. Wat zou u, gewapend met deze erva-
ring, anders doen als u de strategische koers kon bepalen? In dit artikel wordt u meegenomen in de
strategische denkwereld van het algemeen management en hoe u met huisvesting een wezenlijke
tactische bijdrage kunt leveren aan de Profit (goed voor de organisatie) en bovendien aan de Pros-
perity (goed voor allen).
harde kant komt vooral tot uitdrukking in de fo-
cus op effectiviteit en efficiency, waar de zachte
kant de nadruk legt op aandacht voor motivatie
en synergie van mensen. Het is zaak dat beide
met elkaar in balans worden gebracht. De ba-
lans verschilt per organisatie en verandert bo-
vendien met het doorlopen van de organisatie­
levenscyclus.
Het gezamenlijke kenmerk van organisaties is:
meerwaarde creëren door dingen samen te doen.
Het zijn uiteindelijk mensen met hun dromen en
emoties die het succes van een organisatie bepa-
len. In deze tijd is er vooral aandacht voor kosten
en besparen. Om de balans te bewaren is het van
belang dat er ook een inbreng is van afdelingen
die gaan over zachte aspecten zoals betrokken-
heid plus ontwikkeling van medewerkers en com-
municeren waar de organisatie voor staat.
Strategie gaat in de basis over waardevermeer-
dering voor alle stakeholders en hoe dat op een
duurzame wijze is te bereiken, zodat het be-
staansrecht van de organisatie in stand blijft.
Waarde wordt hier gebruikt in de betekenis van
iets wat de moeite waard is om na te streven of
te bereiken voor de stakeholders. De stakehol-
ders zijn:
profit en prosperity
‘Huisvesting draagt ook bij aan
het primaire bedrijfsproces van
waardecreatie’

2. 58
Happiness/
Well being
Visie &
Waarden
Visie &
Waarden
Return on
investment
Werknemers
Werk
Prosperity
Prosperity model
Gemeenschap
Gemeenschap
Organisatie
Individuele
werknemer
-- de te huisvesten organisatie, inclusief haar
aandeelhouders, financiers, klanten en
leveranciers;
-- de werknemers;
-- het algemeen belang van de gemeenschap.
In het Prosperity model in figuur 1 is de onder-
linge afhankelijkheid tussen de drie stakehol-
dersgroepen weergegeven.
Operationaliseren
Hoe kunt u als huisvestingsprofessional de bij-
drage van huisvesting aan Profit en Prosperity
voor de drie stakeholdersgroepen operationali-
seren? In het jaarlijkse beleidsplan met begro-
ting actualiseert een organisatie haar aanpak
om de beleidsdoelen te behalen. Bij menige or-
ganisatie maakt een aparte paragraaf huisves-
ting onderdeel uit van zo’n jaarlijks beleidsplan.
Meestal gaat het dan alleen om de harde exploi-
tatiekosten van de in gebruik zijnde vierkante
meters. Als er al over de baten wordt gesproken,
dan is het in de beperkte betekenis van opbreng-
sten uit (onder)verhuur en verkoop. Er is meer
dan alleen direct financieel rendement op vast-
goed. Huisvesting draagt ook bij aan het primai-
re bedrijfsproces van waardecreatie.
Een personeelsschouw om aantallen fte’s en be-
nodigde kennis en vaardigheden van mensen af
te stemmen op de te behalen strategische doelen
vormt een vast onderdeel van de jaarlijkse finan-
ciële budgetramingen. Extra opleiding en trai-
ning van de medewerkers maakt er onderdeel
van uit. Het is vreemd dat de huisvesting waarin
deze medewerkers moeten presteren geen jaar-
lijkse ‘fit-for-purpose-schouw’ kent. Ook voor de
andere twee stakeholdersgroepen ontbreekt de
‘fit-for-purpose-schouw’.
Voor de succesvolle uitvoering van een strategie
zijn drie componenten nodig: het beschrijven
van de strategie (strategiematrix); het monitoren
van de strategie (KPI’s); en het managen van de
strategie (dashboard).
Strategiematrix
Iedere stakeholdersgroep vertegenwoordigt een
P uit de Triple P-benadering. De vierde P van
Prosperity is op alle stakeholders van toepas-
sing. In figuur 2 is per stakeholdersgroep een op-
somming gegeven van de belangrijkste gebieden
voor waardecreatie.
De eerste stap in het operationaliseren is om op
de eigen organisatie toegespitste MAGIE-doelen
te destilleren. MAGIE-doelen bevorderen dat
mensen zich identificeren met de doelstellingen
Figuur 1. Prosperity Model (© 2013, ATELIER V real estate B.V.).

3. 59
ORGANISATIE Profit
Prosperity
Werkgelegenheid
Gezondheid
Educatie
Uitbannenarmoedeenhonger
Financials
Human Resources
Operations
Sales & Marketing
WERKNEMERS People
Werk-privébalans
Werksatisfactie
Emotionele betrokkenheid bij bedrijfscultuur
Gezondheid en welzijn
SAMENLEVING Planet
Energieverbruik
CO2
-footprint
Cradle to cradle
Recycling/Upcycling
en in beweging komen. Een MAGIE-doel is:
Meetbaar, Acceptabel, Gecommuniceerd, Inspi-
rerend en Engagerend.
Bronnen zijn voor de organisatie: het beleids-
plan, de website en communicatie-uitingen,
eventueel aangevuld met interviews. Voor de
werknemers: het arbeidstevredenheidsonder-
zoek en het HRM-beleidsplan. En voor de sa-
menleving: bijvoorbeeld de millenniumdoelstel-
lingen van de Verenigde Naties en actuele
(sociale) uitdagingen in de gemeente of regio
waar men gevestigd is. MAGIE-doelen zijn zo ge-
formuleerd dat medewerkers zich erin herken-
nen en dat duidelijk is wat de voordelen ervan
zijn en welke waarden ermee worden gediend.
Key Performance Indicatoren
Om succesvol te kunnen sturen dienen de
­MAGIE-doelen verder geconcretiseerd te worden
tot operationele SMART-doelen waarin wordt
aangegeven welke concrete resultaten wanneer
moeten zijn bereikt. De SMART-doelen zijn Speci-
fiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijds-
gebonden, en zijn daardoor goed te monitoren.
Ontwikkel voor de gekozen SMART-doelen een
set van gebalanceerde eigen Key Performance
Indicatoren (KPI’s) die grip geven om op het ge-
wenste resultaat te sturen. Doe dit niet alleen
voor de ‘harde’ financiële data, maar ook voor
de ‘zachte’ data als flexibiliteit, teamvorming en
sociaal ondernemen. Probeer je daarbij te beper-
ken tot in totaal circa drie tot vijf relevante be-
drijfskundige KPI’s. Zorg bovendien dat de meet-
methode niet discutabel is, want dit leidt af van
de essentie. Druk de KPI’s uit in de taal van het
algemeen management en niet in vastgoedtaal.
Dashboard
Met de gekozen KPI’s kan de bijdrage van huis-
vesting aan het creëren van toegevoegde waarde
gemonitord worden en kan ook gekeken worden
of deze op koers ligt. Een goed dashboard met
scherp geformuleerde relevante KPI’s zorgt er-
voor dat er over de juiste onderwerpen wordt ge-
praat. Bedenk dat het vastgoed-/huisvestings-
dashboard niet meer en niet minder is dan een
hulpmiddel, net als het dashboard in een auto.
Het helpt om feedback te geven tijdens de rit.
Het is niet het doel van de reis, maar helpt wel
om je eindbestemming te bereiken.
Bij voorkeur wordt er per SMART-doel een nul-
meting gedaan om de huidige ‘IST’-situatie te
bepalen, om vervolgens de voortgang te kunnen
vaststellen richting de gewenste ‘SOLL’-situatie.
Met aantoonbare successen is het makkelijker
om vervolgens op te schalen. Begin daarom met
projecten die quick wins opleveren om het vlieg-
wiel in beweging te krijgen.
Grip
Huisvesting is per definitie volgend aan de stra-
tegie. Maar een gebouw kan ook een katalysator
zijn om strategiekeuzes te helpen implemente-
ren. De genoemde stakeholdersbenadering helpt
om gebouwen in te zetten om menselijk gedrag
in lijn te brengen met de (nieuwe) strategische
koers en waarde te creëren voor alle drie de sta-
keholdersgroepen. Een beter inzicht en een stu-
ringsmechanisme voor huisvesting geven grip
om als huisvestingsprofessional een bijdrage te
leveren aan Profit en Prosperity.
Figuur 2. Strategische meerwaarde stakeholders (People, Planet, Profit,
Prosperity).
‘Het besef groeit dat huisvesting
meer is dan een kostenpost’
Ir. René P.M. Stevens MBA is algemeen directeur van ATELIER V
real estate B.V. uit Amersfoort (www.atelier-v.nl). ATELIER V
ontwikkelt én implementeert strategieën voor huisvesting en
(maatschappelijk) vastgoed.