¿Cómo es la Dirección Estratégica Aplicada? Las tradiciones en el sector PYMES nos indica que son muy pocas las empresas que utilizan procesos de gestión estratégica. Sus experiencias, la complejidad del contexto más los embates competitivos los paraliza. Nos referimos a una conciencia cognitiva estratégica, poco abordad en nuestro país. La enseñanza formal no sólo hace poco o nada en cuanto a generar entendimiento y desarrollar la sabiduría, sino que también hace poco con respecto a la reunión de datos y la generación de información. El reunir datos y convertirlos en información encierra importantes sutilezas. Casi todos tenemos que descubrirla por nuestros propios esfuerzos. Nuestros esquemas mentales y la percepción del entorno, nos enfoca a resolver problemáticas. Pero no podemos construir un país, con su modo de entender la ética de los negocios, nuestros apasionamientos y crisis. El futuro implica pasión, y no podemos construir nuestra proyección sin estrategias genuinas, que avalen nuestro liderazgo. El libro es una invitación para desarrollar una estratégica aplicada, que implique lograr un crecimiento individual y social. Es importante destacar que su alcance está circunscrito para introducir al lector en la problemática de Dirección Estratégica Aplicada. Su utilización incita a construir un ámbito de negocios tal que promueva un país con mayor sustento empresarial, respetando los derechos intergeneracionales. Anima y provoca una reflexión para estimular una Nación fascinante hacia nuestro futuro deseado.

5. Indice
Agradecimientos 6
Prólogo 7
1. Dirección Estratégica Aplicada
1.1. Modelo del macro proceso
Introducción 9
1.1.1. Componentes del modelo 10
1.1.2. Niveles de Estrategias 18
1.1.3. Filosofía del proceso 20
Conclusión 39
1.2. Estrategia de Negocio
Introducción 40
1.2.1. Tipos de estrategias 42
1.2.2. Core Business y Competences 43
1.2.3. Evaluación del portafolio y crecimiento 44
Conclusión 49
1.3. Estrategia Corporativa
1.3.1. Tipos de estrategias 56
1.3.2. Concentraciones patrimoniales 59
1.3.3. Concentraciones contractuales 66
Conclusión 68
2. Arquitectura de la Demanda
2.1. Comportamiento del consumidor
Introducción 69
2.1.1. Valor percibido 70
2.1.2. Posicionamiento e imagen de marca 81
Conclusión 84

6. 2.2. Exploración de la demanda
Introducción 85
2.2.1. Tipología de mercados 86
2.2.2. Modelo de deficiencias 98
2.2.3. Compromisos mutuos 100
Conclusión 106
3. Arquitectura de la Oferta
3.1. Factores ambientales externos
Introducción 109
3.1.1. Factores críticos del país anfitrión 110
3.1.2. Fuerzas competitivas 112
3.2. Factores ambientales internos
Introducción 117
3.2.1. Análisis de la cadena de valor 118
3.2.2. Trilogía de las ventajas competitivas 122
Conclusión 127
3.3. Conformación del escenario
Introducción 128
3.3.1. Análisis FODA 129
3.3.2. Escenario competitivo 133
3.3.3. Teatro de operaciones 136
Conclusión 144
4. Estrategias Globales
4.1. Estrategia Global
Introducción 147
4.1.1. Ciclo de vida Internacional de bienes 147
4.1.2. Etapas del comercio Internacional 151

7. 4.1.3. Combinaciones estratégicas 155
Conclusión 164
4.2. Internacionalización de la oferta
Introducción 165
4.2.1. Telaraña competitiva 170
4.2.2. Formulación Directrices Estratégicas 175
4.2.3. Vinculación temporal 181
Conclusión 190
5. Implementación estratégica
5.1. Cuadro de mando integral
Introducción 193
5.1.1. Perspectivas 196
5.1.2. Inductores e indicadores 210
5.1.3. Integración y balanceo 214
Conclusión 220
5.2. Dirección del cambio estratégico
Introducción 221
5.2.1. Neurociencias 223
5.2.2. Responsabilidad Social Empresaria 226
5.2.3. Implementación estratégica 248
Conclusión 251
Bibliografía 253
Bibliografía recomendada 254

8. 6
Agradecimientos
Durante estos últimos años mi vida ha sido colmada de situaciones de aprendizaje.
Cuestiones de salud y crisis han sido atenuadas y acompañadas por mis estudios de
posgrado y maestría. Desde luego quisiera agradecer a Dios y a las personas que me
acompañan, pues han sostenido la dedicación para presentar esta obra. Cualquier
mérito que se reconozca a este trabajo se debe en gran parte a ellos. Por este mo-
tivo, quisiera expresarles mi profunda gratitud.
Quiero agradecer, en primer lugar a Erica Viviana Lanfranchi por su confianza y con-
sejos en momentos de indecisión, y especialmente por su insistencia para abordar
una temática que me apasiona. Luego a Marcelo M. Bertolami, quien agradezco su
generosidad, experiencias compartidas, su alto grado de profesionalismo y tanto
afecto. Durante estos últimos años de formulación del libro, he tenido la dicha de
compartir largas horas de conversación con mis allegados y colegas, quienes han
donado generosamente sus tiempos, saberes y paciencia con la que me han sabido
conducir a lo largo de este trayecto.
Debo reconocer el ímpetu de mis alumnos para incentivar esta obra nacida de mis
clases presenciales y virtuales. A todos ellos, luego de 17 años de docencia, les debía
una respuesta. Espero haya cumplido humildemente a sus requerimientos. Cada día
pienso en renovar mis clases, generar nuevas actividades y entregarles un proceso
de enseñanza y aprendizaje a nivel de calidad mundial, por cuanto aprendo y crezco
gracias a ellos.
Asimismo, no puedo dejar de mencionar a la Universidad Nacional de Quilmes por su
apoyo y por el espacio otorgado para intercambiar y construir saberes en las aulas y
como director de investigación.
El profundo recuerdo amoroso de mis padres (Emilia y Rosendo), Eduardo López
Micossi (nunca olvidaré tu amistad), mis dos hadas madrinas Ana María Ziegler y
Andrea Ercolano y sus familias, más mis amigos que han estado incondicionalmente
conmigo en los momentos más difíciles de este camino. Les agradezco tanto afecto,
contención y apoyo sabiendo que mi gratitud nunca será suficiente. Sin su compa-
ñía, el esfuerzo de estos años no habría merecido la pena. Esta obra está dedicada
a todos ellos.

9. 7
Prólogo
Cómo es la Dirección Estratégica Aplicada? Las tradiciones en el sector
PYMES nos indican que son muy pocas las empresas que utilizan procesos
de gestión estratégica. Sus experiencias, la complejidad del contexto más
los embates competitivos los paraliza. Nos referimos a una conciencia cog-
nitiva estratégica, poco explorada en Argentina.
Lo único real sobre el futuro es que incierto, Rodolfo nos proporciona diver-
sas herramientas para traducir la Vision de este futuro incierto en activida-
des que nos permitan acercaros a un futuro probable y realizable.
Rodolfo cubre una vasta diversidad de herramientas desde el análisis tra-
dicional de oferta, demanda, mercados y estrategia competitiva hasta el
balanced scorecard y la responsabilidad social empresaria. Todo ello repre-
sentado de forma pragmática y amena en este libro.
Este libro aborda el diagnóstico, la formulación y la gestión estratégica sus-
tentado en el pensamiento sistémico y la teoría del caos.
Las herramientas de Dirección Estratégica Aplicada que el autor presenta
invitan a construir un ámbito de negocios tal que promueva un país con
mayor sustento empresarial, respetando los derechos intergeneracionales.
Anima y provoca una reflexión para estimular una Nación fascinante hacia
nuestro futuro deseado, un futuro que no podemos construir sin proyección
de estrategias genuinas que aporten valor empresarial.
Claramente Rodolfo nos invita a reflexionar sobre los aspectos fundamenta-
les de la planeacion estrategica integral donde no solo se tienen en cuenta
aspectos financieros tradicionales de corto plazo con aspectos mas durade-
ros como la capacidad de aprendizaje de las empresas, la satisfacción de
sus empleados y clientes y la mejora sistemática de sus procesos. Esto de la
mano de una clara alineación de la Vision probable y reslizable de su futuro
y los valores intrínsecos de cada organización se convierten en una herra-
mienta imbatible para el éxito de nuestros emprendimientos
Los invito a adentrarse en el fascinante mundo del planeamiento estratégico
de la mano del autor que ha dedicado su vida profesional y académica al
estudio de esta disciplina.
Marcelo M. Bertolami
Regional Sales Director para Emerging Latin America
Intel Latinoamérica, Miami, USA

11. 9
1.1. Modelo del macro proceso
Introducción
En el proceso de aprendizaje, pocas veces se hace distinción entre datos,
información o conocimiento, con lo cual no se percatan de su desconoci-
miento. Los empresarios no sólo no saben, sino que no saben qué es lo que
no saben. Por ello, se dedicará tiempo a la comprensión o entendimiento,
más que a la transmisión de conocimiento. Es más probable que sepan qué
es correcto que por qué es correcto.
Para romper con este bloqueo educativo tenemos que desarrollar vías que
les permitan obtener entendimiento sin que les deba ser enseñado. La ver-
dad es que la mayor parte del entendimiento que la mayoría de nosotros
adquirimos, lo adquirimos por nosotros mismos, sin que nos lo hayan ense-
ñado. Por eso, proponemos que se deje librado la posibilidad de desarrollar
comprensión, y que se alienten sus impulsores.
La información se transmite mediante descripciones, el conocimiento me-
diante instrucciones a preguntas sobre cómo. La comprensión o entendi-
miento se transmite mediante explicaciones, provienen de respuestas a pre-
guntas sobre por qué.
La enseñanza formal no sólo hace poco o nada en cuanto a generar entendi-
miento y desarrollar la sabiduría, sino que también hace poco con respecto
a la reunión de datos y la generación de información. El reunir datos y con-
vertirlos en información encierra importantes sutilezas. La mayoría de esas
sutilezas no se nos revelan en el proceso formal educativo. Casi todos tene-
mos que descubrirla por nuestros propios esfuerzos. Asimismo, aprender a
responder preguntas o resolver ejercicios dados no es lo mismo que apren-
der a tomar problemas de situaciones reales y aprender a formularlos.
Para finalizar, cada unidad está dedicada a presentar el centro de la cues-
tión, bajo la selección de contenidos evaluados como significativos, que lo-
gran integrar los conceptos fundamentales en un orden lógico respetando
un mapa conceptual de vinculación. Por consiguiente, la estructura relaciona
a las unidades entre sí, con el objeto de arribar a un concepto envolvente
superior. Sin embargo es importante destacar que su alcance está circuns-
crito para introducir al lector en la problemática de Dirección Estratégica
Aplicada.

12. 10
1.1.1. Componentes del modelo
Para que las organizaciones no caigan en el engaño de aplicar recetas es-
tándares, no existe otro modo que implementar un proceso de planeamiento
estratégico. Este proceso se inicia estableciendo la adhesión a una Visión1
y
a Valores2
compartidos por toda la organización. Para que una organización
incremente las probabilidades de éxito competitivo en su actividad, es ne-
cesario que cuente con un marco general que oriente el futuro accionar de
la gestión empresaria. Este marco tiene la finalidad de guiar y orientar a los
integrantes de la organización hacia el futuro deseado.
No se trata de adivinar los lejanos acontecimientos, sino de focalizar la ges-
tión para que los integrantes de la empresa conciban como mínimo cuál es
el propósito del negocio en el que se desarrollará la organización, cuáles son
las fuerzas competitivas en pugna y cuál será el comportamiento esperado
de los beneficiarios directos, indirectos y competidores. En última instancia,
me refiero a que la organización debe establecer un escenario particular en
contextos dinámicos para aplicar las combinaciones estratégicas elegidas,
y así merecer su futuro deseado alineado con la visión compartida por la
organización.
En contraposición, muchas empresas darán sus batallas en el futuro sin
comprender el juego que estarán jugando: sus reglas, sus contrincantes en
la arena y el teatro de operaciones. Personalmente denomino andábatas3
a las organizaciones que no incorporan la actitud y aptitud de sustentar con
rigor profesional el proceso de planeamiento y la Dirección Estratégica. Esto
hace a la diferencia entre las organizaciones del pasado y las modernas.
El éxito de las empresas andábatas depende exclusivamente del azar, aunque
sus directores se engañen suponiendo que proviene de la intuición creativa.
1 Visión: La palabra deriva del latín videre, ver. Es la razón de ser de la Institución, pues
conlleva la concepción implícita del “a donde queremos ir y cómo seremos cuando llegue-
mos allí”. La pregunta sobre la finalidad de la Institución es de orden filosófico (opuesto a
práctico) debido a que es una imagen del futuro que deseamos crear.
2 Valores: La palabra deriva del latín valere, ser fuerte, vigoroso, estar sano. Con el tiempo
ha adquirido sus actuales asociaciones con la valentía y con aquello que es digno de mérito
y respeto. En nuestro contexto, los valores describen el código deontológico sobre el modo
en que nos propondremos operar la cotidianeidad, mientras perseguimos nuestra visión, o
sea cómo esperamos viajar adonde deseamos ir.
3 Esta palabra de origen latino se utilizaba para designar al gladiador que peleaba con los
ojos tapados contra varios adversarios. Los andábatas con físico privilegiado, escudo y
armamento confiados en su fuerza lanzaban golpes al aire sin acertar sus oponentes- Es-
tos desgastaban su fuerza y esperaban pacientemente para asestar el golpe final. Utilizo la
analogía para las empresas que no luchan por su futuro deseado, desgastando sus recursos
en esfuerzos de nulo apalancamiento.

13. 11
Factores psicológicos obnubilan sus visiones y ponen de manifiesto sus propias
limitaciones. Las empresas andábatas gastan infructuosos esfuerzos (recursos
humanos, monetarios e infraestructura) por carecer de una dirección clara, sin
un concepto dinámico de negocio y por añadidura sin un preciso posiciona-
miento. Confían en que la superestructura es tan fuerte, sólida y contundente,
que pueden resistir cualquier embate de la competencia. Como solemos decir,
viven de las glorias del pasado, ya que esperan progresar solamente por estas.
Dicha actitud primitiva se ha catalogado como la estrategia de la no estrategia.
Con todo, estas no son excusas válidas como para no implementar este proce-
so de planeamiento estratégico, máxime cuando redunda en altos beneficios
para las organizaciones.
Este proceso nos debe brindar un documento final con vida, o sea totalmen-
te aplicable a la realidad cotidiana. Fundamentalmente es un documento
que nos permite realizar acciones interrelacionadas en el espacio–tiempo del
mediano y corto plazo, tendientes a beneficiar el largo plazo. Es un camino
o puente tendido desde el propio futuro anhelado hacia el presente. Tal vez
no se conozcan en profundidad todas las variables que interactúan, ni el
derrotero o sus derivas, pero seguramente se puede reflejar o advertir el
desarrollo combinado de todas ellas.
La Dirección Estratégica de una organización es la actividad fundamental
de los grupos que dirigen a la misma. Su responsabilidad máxima es de-
terminar los alcances de las estrategias genéricas o directrices. Las mismas
nos brindan un marco de contención y acción hacia el futuro deseado por la
organización.
Dentro de dicho margen, se establecen los planes de acción necesarios para
alcanzar las metas establecidas, que refieren a los atributos de la Visión
Compartida.

14. 12
Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre el futuro deseado,
atendiendo las particularidades del sistema empresa concebido como dinámico
determinista. El sistema de medición debe establecer en forma explícita las
relaciones (hipótesis), entre metas y objetivos para las diversas perspectivas
del cuadro de mando integral, a fin de que puedan ser gestionadas y validadas.
Robert Kaplan
El proceso de aprendizaje continuo otorgado por el modelo que presenta-
mos a continuación, incentiva el desarrollo intelectual del sistema empresa
por estar sustentado sobre el efecto de la geodesia4
en las organizaciones.
Para atenuar sus efectos, el macro proceso obra en la relación de sus tres
etapas con los tres ámbitos temporales de los alcances de la responsabilidad
máxima gerencial. Sin embargo es preciso alertar que las escuelas (ethos)
de dirección estratégica difieren en el contenido de los conceptos y que tam-
poco acuerdan sobre la secuencia de las etapas del planeamiento: Planning,
Programming y Budgeting (Planear, Planificar y Presupuestar)5
.
En su obra Safari a la Estrategia Henry Mintzberg definió diez escuelas de
Management que trataron de describir el proceso de formación de la estrate-
gia. Esas diez escuelas pueden agruparse en prescriptivas -las tres primeras-
y descriptivas, las seis siguientes, con la escuela de la configuración aparte.
Entre las escuelas descriptivas Mintzberg incluye a la escuela cognitiva, de la que
afirma “Para comprender la visión estratégica y la forma en que se desarrollan
las estrategias se hizo necesario hurgar en la mente del estratega, es decir, en-
trar en el campo de la psicología cognitiva.(…) Los estrategas en su mayoría son
autodidactas: arman su estructura de conocimiento y esquemas de pensamiento
a partir de la experiencia directa” (Mintzberg 1999, pp 194-195). Esa experien-
cia los transforma, pues el entrepreneur modifica su conducta en consecuencia,
con lo cual reformula la experiencia subsiguiente, para reiniciar así el ciclo.
“Al estudiar con atención los procesos de formación de estrategia en la or-
ganización siempre se atestiguan fenómenos de esta naturaleza, y en el
propio corazón del proceso. Por lo tanto, necesitamos comprender cómo en
4 Geodesia: Trayectoria más parecida a una línea recta en un espacio curvo. En nuestro caso
se entiende cuando un observador aprecia una posición aparente, derrotero y velocidad de
crecimiento organizacional muy disímiles a aquellos en los que se encuentra realmente la
empresa según un determinado escenario estratégico.
5 Planear: Trazar o formar el plan de una obra, hacer planes o proyectos. Planificar: Formular
planes o proyectos de una acción coordinada para toda la acción futura. Trazar los planos para
la ejecución de una obra. Presupuestar: Hipótesis con que algo es ejecutado. Formar el cóm-
puto de los gastos o ingresos o de ambas cosas que resultan de un negocio público o privado.
Leer con atención

15. 13
ocasiones los estrategas son capaces de sintetizar enormes conjuntos de
información débil en nuevas perspectivas” (Mintzberg 1999 pp. 212).
Diagnóstico Formulación Implementación
Proceso de Planeamiento E stratégico IntegralProceso de Planeamiento E stratégico Integral
Proceso Planeamiento TácticoProceso Planeamiento Táctico
Proceso
Planeamiento
Operativo
Proceso
Planeamiento
Operativo
Fuente: elaboración del autor
La gráfica pretende interpretar una matriz de trabajo combinada, donde se
observan las tres etapas interrelacionadas a saber: Diagnóstico estratégico,
Formulación de estrategias e implementación. Las dos primeras etapas ha-
cen al campo disciplinar de la Dirección Estratégica, mientas que la última,
a la Dirección táctica y operativa. En particular el producto final de cada
etapa debe cobrar un significado específico y original. Me refiero a no extra-
polar la experiencia y conclusiones de otras organizaciones o del líder del
mercado, sino diseñar un proceso que contenga simultáneamente la com-
plejidad, tradición y naturalidad de la organización bajo estudio. Para dar
satisfacción a cada etapa, el proceso genérico requiere diferentes habilida-
des distintivas para resolver sus requerimientos.
El proceso de planeamiento integrado basado en la creación de valor incluye
los siguientes atributos:
Integración total de los planes estratégicos, tácticos y operativos para ase-
gurar consistencia y agilidad en la toma de decisiones (alineación de la ca-
dena de valor y arquitectura de la macro cadena de valor).
Procesos con perspectiva futura y dinámica para asegurar la óptima asigna-
ción de los recursos de la empresa (mapa de procesos y perfiles).
Consideración de las concesiones entre ingresos, costos, gastos y requeri-
miento de Capital para proveer un enfoque apropiado de la puesta en valor
(Retorno de inversión, valor accionario).
Fijación de responsabilidad a través de metas basadas en la creación de valor,
consistente y equilibrada en toda la organización (mapa de responsabilidades).
Proceso flexible y creativo para responder a los eventos internos y externos
que afectan a la empresa (mapa de riesgos).

16. 14
Sin una integración de la visión compartida y misión de la organización, las
áreas no podrán refrendar los planes de acción tácticos y los responsables
del planeamiento operativo proseguirán administrando presupuestos inde-
pendientes sin tomar en cuenta su impacto en la creación de valor de toda la
compañía. El principal propósito del proceso de planeamiento integrado, es
detectar las estrategias madres sobre la base del concepto propio y específi-
co del negocio. Definido éste con sus particulares estrategias, obtendremos
unas claras pautas delimitadas para potenciar su rueda operativa tendiente
a impulsar el motor de crecimiento del ente empresa.
Asimismo para homogeneizar consenso hacia la detección del orden dentro del
desorden del sistema empresa y ambiental, se necesita la adhesión a la teoría
del caos6
, analizada desde la concepción del pensamiento sistémico.
Diagnóstico
El desafío de la etapa diagnóstica es detectar, catalogar o clasificar las va-
riables causas que por su influencia y potencialidad de apalancamiento in-
fluyan o impacten en el sistema empresa para lograr su visión compartida.
La detección de las múltiples variables causas y sus rangos conformará la
problemática a evaluar, para diseñar los escenarios estratégicos dentro del
horizonte de planificación.
Existen dos tipos genéricos de variables en los arquetipos sistémicos (Sen-
gue, 1990): unas se conocen como variables sistémicas de refuerzo por
constituirse en un punto atractor6
, y las otras son variables de balanceo, que
limitan o frenan el crecimiento del sistema.
Si la densidad de una variable es superior a un cierto valor crítico, la atracción
llegará a detener la expansión o crecimiento del sistema, logrando que la
variable se reduzca o contraiga. Ahora, si la densidad de una variable es inferior
a un cierto valor crítico, no se contraerá sino que proseguirá su expansión
indefinidamente hasta que iguale o supere dicho valor, comenzando nuevamente
el ciclo de retracción–expansión.
6 Atractor: Es un punto que genera fuerza de atracción hacia sí mismo, donde su fuerza depende
de la distancia. Los puntos que ejercen atracción, generan un ciclo límite orbital que produce una
trayectoria periódica de los objetos que caen dentro de su horizonte de influencia.Aquí se reconoce
cómo la aplicación de una acción (fuerza) determinada sobre una variable causa, que ejerce com-
parativamente mayor resultado (presión al sistema) ante otra variable (mayor apalancamiento).
Leer con atención
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17. 15
Es importante significar que los puntos de apalancamiento no son eternos,
pues cuando alcanzan su máximo resultado, comienzan a retraerse. Gene-
ralmente las empresas andábatas utilizan continuamente las mismas accio-
nes, las cuales ante la exagerada presión producen efectos contrarios a los
deseados. La impaciencia o ilusión del logro alcanzado conllevan a generar
mayor presión sobre idénticas acciones, acelerando su inminente fracaso.
También debo aclarar que cuando la misma acción tiene efectos drástica-
mente distintos a corto y a largo plazo, hay complejidad dinámica.
Los administradores atienden las complicaciones de los detalles, mientras
que los profesionales de dirección estratégica comprenden las complejida-
des dinámicas para hallar las mutaciones y cambios de los puntos de mayor
apalancamiento.
Es por ello que las soluciones nacidas de la mente de un directivo no son
soluciones, sino percepciones impuestas por convencimiento sobre la cons-
trucción de una parcialidad. Para que las mentes no pierdan el enfoque y
desciendan las barreras de auto defensa, hay que establecer lazos de con-
tacto con los actores implicados en la problemática.
Esto no es atribución exclusiva del cociente intelectual, sino más bien del
empleo de inteligencia emocional7
. Así, las organizaciones que aprenden a
aprender8
, despliegan el proceso disponiendo un comité ejecutivo interdis-
ciplinario como facilitador entre los cargos directivos implicados. Después
de alcanzar suficiente entendimiento acerca de los factores que impulsan o
crean valor para el ente empresa y los factores que engendran riesgos, el
próximo paso lo constituye el estudio, análisis y evaluación de las variables
críticas para establecer un escenario específico.
Formulación
Una vez que el ente empresa posee un acuerdo generalizado sobre el esce-
nario actual, se inicia la etapa de formulación de las estrategias. Para ello,
7 El coeficiente intelectual o de inteligencia es propiamente un cociente por tratarse del re-
sultado de dividir la edad mental por la edad física. Mide el grado de respuesta de una perso-
na ante una prueba de inteligencia. La inteligencia emocional es el conjunto de necesidades
emocionales, de impulsos y de valores verdaderos de una persona, y dirige toda su conducta
visible. Las habilidades mentales y físicas nos indican lo que puede hacer la persona, pero la
inteligencia emocional determina lo que hace y lo que hará la persona. Los elementos que
participan en su construcción son: estrés emocional, optimismo, autoestima, compromiso
con el trabajo, atención a los detalles, deseo de cambio, valentía, decisión, dominación, to-
lerancia, consideración por los demás y sociabilidad (Steve y John Simmons).
8 Los modelos educativos no directivos o facilitadores están centrados en el aprendizaje y
no en la enseñanza. Es gracias a la práctica como se logra la mayor parte de dicho aprendiza-
je (Carl Rogers, 1996). Lo que en la jerga pedagógica se conoce como “aprender a aprender”.
Aprender cómo aprender es el elemento que siempre tiene valor, ahora y en el futuro.

18. 16
es condición indispensable que se cuente con la Visión Compartida por la
organización. Si la organización desconoce hacia dónde se debe dirigir para
lograr su futuro deseado, es imposible determinar directrices estratégicas
pues las mismas son el derrotero que guiará al ente durante el transcurso de
los 4 años venideros.
La Visión Compartida refiere a determinados atributos de generación de valor
empresarial y competitivo. Define las metas estratégicas que el ente debería
alcanzar para aproximarse gradualmente a la condición futura deseada.
La teoría del comportamiento concibe a la empresa como “una coalición de
intereses”, donde los individuos se sirven de la empresa como instrumento para
realizar sus propios objetivos y solo en la medida en que esta labor se realiza
puede la empresa mantener a sus miembros, y por lo tanto mantener sus
ventajas competitivas, que son aquellas que le permites sobrevivir en el tiempo.
Las metas estratégicas se contrastan con una serie de escenarios futuros,
trabajados con hipótesis de base. El objetivo principal del diseño del esce-
nario es determinar las relaciones y los vínculos esperados de las principales
variables estratégicas.
El análisis por simulación de los resultados o conclusiones de cada escenario
posible aportará claridad estratégica para determinar si se confirman o no las
hipótesis formuladas y moran dentro del marco competitivo del que se partió.
Sin embargo, la elección de uno u otro escenario futuro condiciona la impor-
tancia relativa de la problemática y por consiguiente de la selección de direc-
trices estratégicas que se han de implementar; consecuentemente, en cierta
medida, el proceso de investigación, simulación y sus resultados dependen del
escenario que logra un acuerdo colectivamente aceptado por la dirección.
Este paso puede describirse como el método que le permita a las empresas
dirigirse con la incertidumbre del futuro, observando como sus estrategias pue-
den sobrevivir bajo determinados escenarios posibles en contextos complejos y
dinámicos. El análisis de escenarios se realiza para explorar lo razonable o ad-
misible, no para determinar lo probable. Un buen planeamiento se define como
aquel que es robusto bajo los diferentes eventos admisibles o razonables.
Del escenario futuro consensuado se reflexiona hacia el escenario actual, a
los efectos de elegir las combinaciones de directrices más adecuadas frente
a los niveles aceptables de riesgo que admite cada cultura organizacional.
Para reflexionar

19. 17
Implementación
Tal vez la etapa de implementación es la más confusa y menos aplicada en
la práctica real. Básicamente ocurre porque se mal entiende que una vez
formuladas las estrategias y metas, la organización ya cuenta con una direc-
ción clara, pero lejos está de esto.
La implementación implica conformar planes de acción tácticos para lograr
los objetivos mayores y asignar partidas presupuestarias (Recursos huma-
nos y económicos) ante la necesidad de obtener resultados y sustentar el
mecanismo de toma de decisiones sobre un diagnóstico científicamente fun-
dado de la situación existente, la cual no es ajena a la tradición de la esta-
talidad.
La praxeología (ciencia de la acción práctica) surge como una respuesta
antagónica al fatalismo determinista, y privilegia una perspectiva activa y
creativa en la que se destaca el papel del hombre como “ser actuante” en la
construcción de su futuro deseado desde la acción presente.
Estos ciclos de acción, análisis y evaluación son sistemáticos y permanentes,
ya que de otra forma nunca podríamos conocer nuestro real y verdadero
estado actual de situación a medida que avanzamos en la implementación
de las estrategias y tácticas. Por lo tanto, la continuidad de aplicación es
indiscutible.
Tal es así, que las organizaciones efectúan cortes anuales para desarrollar el
seguimiento de los planes de acción, mediante su área de control de gestión.
Estos cortes y continuando con nuestra línea de pensamiento, se efectúan
con una filosofía integradora de adelante hacia atrás, o sea atendiendo el
propio futuro deseado hacia el presente. Son verdaderas capas del proceso
de Planificación integrado, donde cada uno de ellas contiene axiomática-
mente a la anterior, estableciendo plataformas de despegue como dispara-
dores de la etapa subsiguiente.
Es un proceso que integra acciones estratégicas, tácticas y operativas pues
la generación de nuevos proyectos que apalanquen las estrategias de pro-
ducto, producción, diseño, imagen o comercio internacional se resolverán
aceleradamente. El esquema de discusión y evaluación de proyectos se en-
cuentra alineado con los objetivos mayores, por lo tanto todo aquel proyecto
en armonía con ellos, será rápidamente aprobado. Es importante destacar
que el proceso de revisión continúo y sistemático del proceso de planifica-
ción integral basado en los principios holísticos y participativos, arrojan luz
sobre las señales tempranas que afectan a las variables estratégicas sensi-
bles del negocio.

20. 18
El marco describe inputs relevantes para el inicio del la etapa de diagnóstico:
Balance de Gestión (evaluación de la acción táctica del año anterior), Factores
Ambientales, Expectativas y percepciones de Clientes y por supuesto, la visión.
En el recuadro interno se describe la etapa de formulación estratégica, la
que será gestionada e implementada mediante un plan táctico y operativo
controlado mediante los indicadores claves del Cuadro de Mando Integral
(Balanced Scorecard). La alineación del macro proceso garantiza la cohe-
rencia en la acción de la organización, pues correlaciona sus potencialidades
con sus actos.
1.1.2. Niveles de Estrategias
Es generalmente aceptado que se conciban cuatro niveles en donde se
exploren alternativas para aplicar estrategias específicas del negocio. Así,
las mismas son de orden funcional, de negocio, global y corporativo. Para
comprender el alcance de su intervención, presentamos un gráfico donde
relacionamos la temporalidad de los niveles del planeamiento, los niveles
de las estrategias establecidos con un corte vertical de un organigrama
tipo.
Marco de Referencia Consensuado con Corporate
Fuerzas del
Ambiente
Realidad y
Potencia
U.E.N.
Espectativas,
Percepciones
Clientes
Escala de
Valores
Visión
Misión
ImágenCorporativayLineamientosCorporativos
POLÍTICAS Y PROPÓSITO
PLANEAMIENTO TÁCTICO-
OPERATIVO
DIRECCIÓN SCORECARD
DIRECTRICES ESTRATÉGICAS
Objetivos
Líneas del Planeamiento
Planes
Directivas
COHERENCIA EN LA EJECUCIÓNPOTENCIALIDAD
ComunicaciónEstratégica-Posicionamiento
AseguramientodeEstrategias,Evaluación,Aprendizaje
yRetroalimentación
BalanceScorecard
ACTOS
Balance de
Gestión
Fuente: elaboración del autor

21. 19
La primera columna del gráfico refiere a la temporalidad expuesta en el acá-
pite anterior. Para comprender su relación con la tercera columna graficada,
requerimos delinear primeramente los niveles gerenciales que posee toda
organización con un cierto grado de desarrollo y complejidad. Los niveles
gerenciales claramente refieren a una ubicación dentro del organigrama for-
mal. Cada posición define la capacidad y margen de maniobra que se les
exigen a los Gerentes dentro de la organización.
Nivel corporativo
Dependiendo de la conformación estructural de cada organización, encon-
tramos en la cúpula de las mismas al presidente con su grupo de directores,
al gerente general (CEO–Chief Executive Officer) o al equipo de asesores. A
dicha conducción se la reconoce como área corporativa.
Estos individuos ocupan el órgano superior, por cuanto velan por el desarro-
llo en su conjunto de toda la organización. Estos perfiles requieren un fuerte
liderazgo para la conducción del destino empresarial, con lo cual hacia el
interior de la misma, incluyen el establecimiento de una visión compartida,
arquitectura de la estructura organizacional, delegación de los alcances e
injerencias de las funciones gerenciales principales, la negociación de las
metas impuestas, acordar planes de acción estratégicos y tácticos, con su
posterior asignación de recursos.
Hacia el exterior de la misma como vínculo con los propietarios, dueños o
accionistas, básicamente el resguardo del capital invertido junto a las hipó-
Corporativo
U.E.N. U.E.N.
División División
Corporativo
y
Global
Negocio
NivelesPlaneamiento Organigrama
Estratégico
Táctico
Operativo Funcional
Fuente: elaboración del autor

22. 20
tesis de crecimiento y maximización del retorno de la inversión. Interviene en
dicho proceso la presentación del escenario estratégico, directrices estraté-
gicas, macro plan de acción acompañado de su correspondiente presupuesto
económico–financiero en orden genérico y tasa de retención acordada.
Estrategia Corporativa
Observamos en la capa superior del organigrama formal, que las decisiones
en cuanto a la selección de las directrices estratégicas contendrán una serie
de efectos que alcanzarán a toda la organización dentro del horizonte de
planificación de largo plazo. Dichas decisiones al poseer un orden jerárquico
superior por su permanencia en el tiempo, son exigidas al órgano supremo
de la empresa.
Las directrices estratégicas están conformadas por los lineamientos, pautas y cri-
terios generales que prevalecerán dentro del horizonte del planeamiento estraté-
gico. Cobran efecto sobre el posicionamiento competitivo de la corporación en los
sectores industriales o actividades de negocio que abordará según sus determina-
dos atractivos.
Para alcanzar un deseado posicionamiento competitivo, las corporaciones
necesitan conseguir una determinada acumulación de rentabilidad tal que
se conforme en excedentes para la reinversión en la consolidación de su
macro cadena de valor, incursión en actividades comerciales laterales, com-
plementaria o accesoria a la actividad principal de la misma. También, y de-
pendiendo del poder adquirido en el mercado donde operan, podrán realizar
alianzas estratégicas con organizaciones que posean un interés estratégi-
co en común.
Estrategia Global
Son decisiones en cuanto a la selección de las directrices estratégicas que
refieren a la internacionalización del ente empresa, por cuanto contendrán
una serie de efectos internacionales dentro de los países anfitriones e indi-
rectamente en el mercado doméstico, que alcanzarán a toda la corporación
dentro del horizonte de planificación de largo plazo. También son decisiones
de orden jerárquico superior por su permanencia en el tiempo, por cuanto
son igualmente exigibles al órgano supremo de la corporación.
Leer con atención

23. 21
Las estrategias competitivas globales están conformadas por las decisiones
acerca del comercio internacional, internacionalización de la oferta
y/o organización que prevalecerán dentro del horizonte del planeamiento
estratégico. Cobran efecto sobre el posicionamiento competitivo
internacional de la corporación en los sectores industriales o actividades de
negocio que abordará según sus determinados atractivos.
Nivel de negocio
Existen organizaciones donde su especialización concentra a toda su acti-
vidad, con lo cual no se diferencia el nivel corporativo del nivel de negocio.
En organizaciones más complejas, encontramos una sutil disparidad en la
resolución estratégica de sus problemáticas, por cuanto amerita desplegar
una estructura organizacional específica para satisfacer la diversidad de ne-
gocios. La particularidad de cada negocio evaluado en conjunto con el posi-
cionamiento estratégico de la oferta de la organización, recomienda la crea-
ción de unidades estratégicas de negocio9
(UEN) para satisfacer los distintos
ambientes industriales, comerciales o de servicios.
Cabe aclarar que la definición esencial de unidad estratégica de negocio refiere
a la adecuación estructural por las diversidades de negocio que abarca la
organización. En algunos grupos económicos observamos creaciones injustificadas
de simples unidades de negocio o sociedades anónimas, a los efectos de
“demostrar” poder de embate. En rigor dicha ilusión conlleva a una multiplicación
de similares funciones internas sin creación de valor agregado de las áreas o
sociedades.
Generalmente por su propia complejidad poseen un alto grado de autono-
mía, aunque el nivel corporativo establezca una centralización o descentrali-
zación del poder. Lo expuesto implica que gozan de departamentos propios,
como ser de finanzas, comercialización, marketing, recursos humanos, pro-
ducción, etc. El equipo directivo a nivel de la unidad estratégica de negocio
(UEN), está compuesto por los gerentes departamentales con funciones es-
tratégicas de orden ascendentes (integración y alineación con el nivel corpo-
rativo), y descendentes en cuanto a la conformación de las estrategias parti-
9 Toda aquella actividad del negocio que, por tener características distintivas y particulares,
son susceptibles de ser consideradas con criterios, procedimientos y directrices estratégicas
propias.
Leer con atención
Leer con atención

24. 22
culares o específicas para cada negocio en particular, junto con los planes de
acción tácticos establecidos con y por los gerentes de división.
Estrategia de Negocio
Son decisiones estratégicas acotadas, que refieren al mercado en el que
la Unidad de Negocio opera. Su margen de maniobra es limitado, pues las
estrategias se encuentran alineadas con el nivel corporativo y global. Sin
embargo, su mayor y mejor aporte de valor se logra en momentos de con-
feccionar las acciones tácticas de la Unidad de Negocio.
Las estrategias de negocio están conformadas por el accionar concreto que
prevalecerán dentro del horizonte del planeamiento estratégico. Cobran efecto
sobre la creación de valor de la unidad de negocio para alcanzar ventajas
competitivas sostenibles y sustentables.
Nivel funcional
Proviene del presente nivel la comprensión lógica del funcionamiento opera-
tivo del ente empresa. En tal sentido, refiere a las actividades (operaciones
y transacciones) que genera el ente para producir y entregar su oferta de
bienes para una demanda seleccionada. El nivel funcional arroja el resultado
de su fuerza de trabajo productiva, constituyendo sus capacidades10
para lo-
grar un determinado nivel de calidad, innovación y tiempo de respuesta a los
efectos de consolidar una actitud y aptitud de satisfacción del cliente.
Los componentes funcionales dentro de una compañía son las actividades
básicas y de apoyo, áreas que conforman la cadena de valor del negocio. Las
habilidades funcionales de cada área son atendidas por los gerentes de divi-
sión, cuya responsabilidad máxima dentro del proceso genérico de planifica-
ción está constituida por la implementación de las estrategias seleccionadas.
En este sentido aplican, ejecutan y monitorean la puesta en acción de las
decisiones estratégicas y tácticas acordadas a nivel de negocio y alineadas
con el nivel corporativo. Lo expuesto brinda la coherencia en la acción, efi-
cacia y eficiencia en la apropiación de todos los recursos que garantizan la
sinergia de los esfuerzos internos en concordancia con los procesos actuales
y potenciales hacia el futuro deseado.
10 Anticipamos que únicamente los entes que posean una capacidad superior de eficiencia
y eficacia funcional en términos relativos con sus competidores, poseen ventajas diferen-
ciales de corto o mediano plazo y tal vez logren consolidar sus ventajas competitivas a largo
plazo.
Leer con atención

25. 23
El nivel funcional está conformado por el accionar concreto que prevalecerá
dentro del horizonte del planeamiento operativo. Cobran efecto sobre los
planes de acción anuales interfuncionales y la asignación de recursos
(presupuestos integrales) dispuesta por la unidad de negocio para mantener sus
ventajas competitivas estáticas, inequívocas y sustentables.
En dicho orden, las áreas funcionales carecen de distintos grados de libertar
en el momento de la toma de decisiones tácticas, porque se concentran en
parciales actividades y decisiones puramente operativas limitadas a su redu-
cido ámbito de injerencia. Es por ello que disiento sobre la postulación de un
nivel estratégico funcional, pues es inexistente en la realidad cotidiana.
Lo cierto es que el presente nivel brinda crítica información para el aprendi-
zaje, por estar en contacto cotidiano con los clientes (momentos de verdad).
Las organizaciones inteligentes aplican modelos de aprendizaje para detec-
tar las derivas en sus planes operativos.
1.1.3. Filosofía del proceso
Hemos presentado los conceptos de planificación estratégica, táctica y ope-
rativa según el ángulo de observación de los distintos autores, fundamen-
talmente influenciado por la doctrina de sus profesiones. Estos conceptos
no sólo difieren entre las doctrinas, sino que también difieren entre sí. Son
conceptos que consideran todos ellos una actividad dentro de la cual tiene
lugar un cierto desarrollo y no simplemente un concepto de una actividad
cuyos resultados pueden contribuir al desarrollo.
En contraposición, el modelo de planeación que desarrollamos aquí, propone
ir del todo a la interacción de las partes y, finalmente, a las partes mismas y
creemos que es la correcta ya que, de acuerdo con los conceptos de planea-
ción, se trata de problemas interdependientes. Sabemos que un conjunto de
dos o más causas de problemas interdependientes constituyen un sistema y
como tal, a este tipo de sistema se lo denomina problemática11
.
11 Una problemática, como cualquier sistema, tiene propiedades que no tiene ninguna de
sus partes. Estas propiedades desaparecen cuando el sistema es desmembrado, pues cada
parte de un sistema tiene propiedades que se pierden cuando se consideran separadamente.
La solución para una problemática depende de cómo interactúen las soluciones para las
partes.
Leer con atención

26. 24
Un grupo de causas interrelacionadas de problemas, donde el todo es más
importante que las partes. Así, el proceso es más importante que los actores que
participan en su elaboración, y donde el producido del proceso es un documento
del cual todos los actores son sus dueños y hacen de él su política general,
comunicacional y aplicación práctica cotidiana.
1.1.3.1. Tipología de la Planeación
Nuestro concepto también debe incorporar una orientación temporal. Como
habrán verificado la discrepancia entre autores, la orientación de algunos es
hacia el pasado (reactivo), otros se orientan hacia el presente (inactiva) y al-
gunos otros se orientan hacia el futuro (preactiva). Nuestro concepto temporal
considera al pasado, presente y al futuro como aspectos diferentes, pero inse-
parables, de las causas de la problemática que se plantea. Está basado en la
creencia de que si no se toman en cuenta los tres aspectos temporales orien-
tados al mismo espacio de una problemática, su desarrollo será obstruido.
Esta cuarta orientación es conocida como interactiva. Los interactivistas no
desean retornar a un estado previo, prolongar la situación actual, ni acelerar
la llegada del futuro. Asimismo, este futuro es considerado con rupturas, con
lo cual no es extrapolación del presente. Los interactivistas niegan que el
futuro esté fuera de control en gran parte, porque lo único que puede contro-
larse hasta cierto punto es el propio futuro. Creemos que el futuro puede ser
influenciado por lo que uno hace y por lo que hacen los demás, por cuanto
está sujeto a la creación. De aquí que consideramos a la planificación como
una metodología para el diseño de un futuro deseable, lógicamente probable
y fácticamente posible para llegar a él.
Se requieren dos cosas para enfrentar eficientemente cualquier situación
problemática. La primera es determinar lo que la nueva situación tiene en
común con otras situaciones que se enfrentaron anteriormente. Esto indica
qué parte del conocimiento es aplicable al nuevo caso. La segunda, es sa-
ber en qué aspectos la nueva situación que se encara es única, por lo que
requerirá conocimientos que aún no se cuentan. El primer aspecto contiene
capacitación de las ciencias, mientras que el segundo, de las artes, por cuan-
to implica pura creatividad. Ahora bien, como la solución a cualquier proble-
ma crea uno nuevo y frecuentemente varios, la interactividad los conjuga y
atiende a la temporalidad de la decisión.
El deseo es desempeñarse a futuro mucho mejor de lo que se puede hacer-
lo en el presente, por cuanto contiene condimentos del idealismo. Se trata
Para reflexionar

27. 25
de perfeccionar el trabajo cada vez más a nivel general y no particular. El
objetivo es maximizar la capacidad para aprender y para adaptarse a los
cambios, elementos imprescindibles para contribuir al desarrollo, vivenciado
por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad. De allí, que la metodología
sea delinear el escenario futuro deseado alineado con la visión y desde allí
en iteraciones sucesivas (ajuste y reducción de brechas desde el futuro y vi-
ceversa) establecer un puente estratégico partiendo de la situación actual.
Leer con atención
El aprendizaje y la adaptación se consideran como requerimientos claves
para el éxito, debido al ritmo creciente al que están cambiando y mutando las
sociedades. Estos proporcionan la mejor alternativa para enfrentar eficientemente
el cambio acelerado, la creciente complejidad organizacional y la turbulencia del
medio ambiente.
1.1.3.2. Principios
Principio Participativo
La mayoría de los planificadores y consumidores de planes creen que el
principal beneficio de la planificación proviene del uso de su producto: el
plan. Nosotros sorprendentemente no acordamos con esta aseveración. Lo
importante no es un documento, sino que el producto final del proceso de
planeamiento es la búsqueda de una renovadora aptitud que refresque con
creatividad la esencia de las capacidades centrales del personal de la orga-
nización. Reiteramos que lo interesante no es lograr el mejor documento,
sino precisamente desarrollar este proceso. Este proceso no es atribución
únicamente del directorio de la organización, sino que debe ser atribución
de todos, pues la participación los capacita para adquirir una adecuada com-

28. 26
prensión de la organización, lo que a su vez les permitirá servir más eficien-
temente a sus fines.
El principio participativo posee dos efectos sobre el modo en que la planifica-
ción se lleva a cabo. Primero, implica que nadie puede planear eficientemen-
te para otro que no sea él mismo. Es mejor planear para uno mismo, aunque
sea irregular, que permitir que otros planeen por uno, aunque sea excelente.
Son los propios ejecutivos con sus colaboradores, los que se deben ocupar e
involucrar directamente en este proceso.
El segundo efecto importante sobre el modo de cómo planificar, se encuentra
en una pregunta acerca del papel de los planeadores profesionales. Si su
papel no es preparar estos documentos para los demás, ¿Cuál es?. Su papel
es alentar y facilitar la planeación de los demás por ellos mismos. Los profe-
sionales deben proporcionar la motivación, información, los conocimientos,
la comprensión, la prudencia y la imaginación que requieran los demás para
planificar eficientemente por su propia cuenta.
Desde el punto de vista de la teoría de la decisión, para tomar una decisión se
necesitan “Funciones Objetivo” o “Reglas”, que no están presentes dentro de los
factores tomados en cuenta al analizar la empresa y su ambiente. Lo dicho denota
un fuerte condimento de la intervención del ser humano al evaluar los hechos para
poder decidir. Este proceso “subjetivo”, refleja su escala de valores, su capacidad
de juicio crítico y de decisión de las alternativas más factibles.
En nuestro esquema propuesto, la alta dirección se convierte en el impulsor
de las negociaciones y comunicaciones internas, por cuanto su actitud lo ubi-
ca en el centro del proceso. Este esquema de trabajo, democrático, elimina
las barreras culturales, jerárquicas y comunicacionales construidas por los
modelos del industrialismo. Asimismo, implica un cambio de posturas, ya
que el CEO es quien se pone a disposición de las estructuras, a los efectos
de constituirse en el facilitador por excelencia. El mensaje implícito hacia los
recursos humanos cobra vida, por reconocer el compromiso del CEO al in-
corporarse a los trabajos de equipo multidisciplinarios y multijerárquicos. La
experiencia vivencial del personal involucrado en un proceso que los integra
y contiene, cobra mayor relevancia que las palabras y doble discursos de la
alta dirección.
Esta metodología para el despliegue del planeamiento, involucra a todos los
recursos humanos en un mismo proyecto y propósito, donde cada uno de los
colaboradores encuentra el valor agregado generado y aportado dentro de la
estrategia y sus planes de acción tácticos para lograr la misma.
Para reflexionar

29. 27
La metodología utilizada plantea atenuar la miopía y autismo de la alta dirección
con el pecado de pereza para el debate, pues todos los miembros de la
organización se encuentran embarcados en la misma empresa. Sus destinos están
entrelazados, por cuanto cada integrante y procesos se ponen en juicio crítico
sobre la esencia de la naturaleza para generar valor competitivo sinérgico hacia
una visión en común.
Crear sentido de responsabilidad recíproca entre los gerentes es crucial por-
que la competitividad depende, al fin y al cabo, de la rapidez con que la
empresa incorpore nuevas ventajas competitivas, porque estas ventajas no
son duraderas en el tiempo. La idea no es llevar la cuenta de las ventajas
competitivas existentes sino crear nuevas. Esta es la esencia del proceso:
generar las nuevas ventajas del mañana en menos tiempo del que gastan
los competidores en imitar las ventajas que hoy tenemos y esto lo hace
la gente que trabaja en la organización. Estas ventajas no las venden los
gurúes, ni se compran a consultores externos. Son los recursos humanos
de las organizaciones los que las recrean, por ello es imperiosa y crucial su
participación en el proceso de planeamiento.
Principio de Continuidad
Otro elemento que limita la actividad es la discontinuidad del proceso de
planeamiento. Muchas empresas preparan planes quinquenales, los cuales
se actualizan cada año. En determinado mes del ejercicio económico, los
ejecutivos se preparan para revisar los planes. Una vez aprobados estos,
se interrumpe el proceso hasta el próximo año. Es un ciclo interrumpido y
aceptado como un trámite burocrático que se impone anualmente.
Sin embargo, debido a que todos los eventos no pueden ser pronosticados
con exactitud, ningún plan funciona como se esperaba, por más bien pre-
parado que esté. Por esto, se deben observar continuamente los efectos de
la implementación de los planes, así como las suposiciones sobre las que
éstos se basan. En orden jerárquico, las suposiciones de origen para la pre-
paración de los planes, son más importantes que los planes mismos. Si las
suposiciones resultan fallidas, entonces se deben buscar explicaciones para
modificar los planes.
La toma de decisiones es un proceso continuo, donde la duración de los
efectos de éstas define su jerarquía, y no el corto o largo plazo en que se
realiza.
Para reflexionar

30. 28
Son las suposiciones (hipótesis de inicio), las que deben ser monitoreadas. De
este modo puede ser que se detecten de manera temprana, las modificaciones
o cambios relevantes del medio ambiente y de la organización. El control de
gestión basado en indicadores financieros mensuales es el exponente por
excelencia del industrialismo, pues dispara tristes cacerías de brujas dentro de las
organizaciones
Principio Holístico
Podríamos complementar aún más a estos principios básicos, pero a modo
de concentrar los conceptos, citamos al principio holístico, como abarcativo
de los principios de coordinación e integración.
Con respecto a la coordinación, está relacionado con las interacciones entre
los distintos niveles de la organización. Ninguna parte de ésta puede planifi-
carse con eficiencia si se planea independientemente de las demás unidades
de negocio o niveles funcionales. Todas ellas deben planearse simultánea-
mente, ya que conforman parte del todo. Realizar una planificación de la
producción focalizada en las actividades primarias, nos brindaría una visión
parcializada de la realidad. A modo de símil, no se puede tratar un dolor de
cabeza mediante una cirugía cerebral. Se deben encontrar las causas de los
signos y síntomas, que probablemente no se ubica el la zona cerebral. Así,
las causas de los problemas deben atacarse simultáneamente y cooperativa-
mente desde el mayor número de frentes.
La integración, establece que la planeación que se realizada independiente-
mente en cualquier nivel de un sistema no puede ser tan eficiente como la
planeación llevada a cabo en conjunto por todos los niveles. La acciones de
un nivel, repercuten en el resto de la organización, por ello es imperiosa su
integración, debido a que una acción que integre a todas las áreas de la or-
ganización, producen un efecto sinérgico de alto beneficio. Aquí se evalúan,
ponen en valor competitivo y conciencia a toda la organización sobre las
acciones integradas a implementar.
En definitiva, el principio holístico enuncia que cuanto más partes y niveles
de un sistema se planeen simultáneamente, mejores será sus resultados. No
obstante, no son muchas las organizaciones que adhieren a estos principios,
ya que consideran que poner en marcha un proceso de planificación bajo
estos principios genera mayores costos. Otras organizaciones mediante el
ejercicio del poder jerárquico limitan la creatividad y libertad de los partici-
pantes en el proceso. Las organizaciones que intenten cambiar sus culturas
Para reflexionar

31. 29
anacrónicas como las citadas, de sobrevivir más adelante a través de la ex-
periencia, podrán apreciar el alto retorno y rentabilidad de la inversión que
genera este proceso, siempre y cuando respeten los valores y libertades de
sus participantes.
1.1.3.3. Modelos Mentales
A medida que fue evolucionando la ciencia de la administración, se fue-
ron utilizando distintos paradigmas para su comprensión, análisis y gestión.
Existen varias corrientes doctrinarias o escuelas, que explican al fenómeno
empresa sobre la base de una selección de paradigmas preestablecidos.
No es nuestra intención presentar la antropología de la administración, pero
sí establecer un concepto “empresa”, tal que defina las características funda-
mentales del ente, su estructura y su conducta. Para ello, recordamos que en
la actualidad se concibe a la empresa como un sistema integrado, bajo reglas
que dominan la problemática de los sistemas informáticos. Nosotros preferi-
mos abordar al ente Empresa, como una problemática sistémica, lo cual cier-
tamente no es lo mismo. Un sistema pensado como una entidad individual con
sus propias características y funcionamiento, tal el sistema humano o el siste-
ma celestial. El concepto que presentamos es más amplio y abarcativo, pues
consideramos que el sistema empresa posee sus propias reglas de conducta y
una determinada energía como impulsora de su creación y vida futura.
En particular, trataremos de exponer el marco conceptual que hemos defi-
nido para abordar la problemática estratégica. Para comenzar necesitamos
establecer el dogma central de toda ciencia, el cual refiere a que dada las
mismas condiciones iniciales, un experimento cualquiera producirá los mis-
mos resultados independientemente del número de veces que se realice.
Lo dicho, pretende predecir los resultados de un experimento casi con cer-
teza absoluta, puesto que se ha establecido una firme relación entre causas
y efectos del fenómeno observado. El ser humano, por factores psicológicos,
trata de aferrarse a paradigmas para comprender la problemática del mundo
circundante, y obtener una determinada comprensión y seguridad. El ser
humano busca incansablemente al control, la ciencia nos dice que “el mundo
es un sitio tediosamente ordenado y regular, como un equivalente a un reloj
cósmico”. Así es como intenta lograr seguridad cuando se establece que va-
rios observadores de un fenómeno, analizando sus causas, logran arribar a
un mismo resultado por la certeza de los efectos.
Sería ideal que la ciencia de la administración nos brinde dichos beneficios,
pero lamentablemente aún restan muchos años de investigación para lograr
cierta certeza de resultados. Aquí es donde encontramos al factor clave: va-

32. 30
rios observadores del ente empresa encontrarán diferentes resultados, pues
no poseen la certeza de sus efectos debido a que las causas iniciales no res-
ponden a un patrón determinado.
Hay que recordar que una teoría no es más que un intento de explicar
cierta clase de fenómenos que se deducen como consecuencia de otros
anteriores. Posteriormente a las leyes estáticas, se halló que cambios di-
minutos en las condiciones iniciales, parecía causar resultados aparente-
mente disímiles y sin un patrón determinado. El centro de la cuestión se
presentó en el cuestionamiento del concepto básico de “repetibilidad”, o
sea que ahora, varios observadores no llegaban a predecir con certeza el
mismo resultado, pues las condiciones de repetibilidad no se verificaban
en el experimento.
En contraposición, aquellos que atacados en su época, dieron origen a una
nueva ciencia pues cambiaron la forma de “hacer” la misma al explorar el
análisis de la conducta y estructura de los sistemas. Dentro de ésta última
encontramos como exponentes a Isaac Newton (1643-1727) y Pierre Laplace
(1749-1827), pero el principal precursor fue Cantor Ludwig Philipp (1845-
1918) quien personificó al incansable empeño por comprender a la Teoría del
Caos. Su producto fue considerado como el más fino del genio matemático,
a pesar de la incomprensión de sus colegas contemporáneos.
Entonces, si casi las mismas condiciones iniciales pueden producir distintos
resultados, el universo mismo puede convertir en un caos. Es como si el uni-
verso fuera conciente de los intentos que se están realizando para predecir
su comportamiento e intencionalmente modificara sus reglas de juego para
evitar dicha predicción. Al final de cuentas, de cualquier modo resultan impo-
sibles de realizar. Es más, si dichos cambios pequeños generan fluctuaciones
gigantescas, que aunque implique la impracticabilidad de predecir exacta-
mente el estado futuro de un sistema, es algo sencillo modelar. Para ellos se
debe estudiar a estructura y la conducta del sistema.
El estudio de los sistemas para alcanzar una determinada modelización, evo-
lucionó un conjunto de técnicas que atrajeron la atención de muchos inves-
tigadores. Dos conceptos son los pilares de la metodología para trabajar
comprendiendo la esencia del orden:
Iteración, el cual no es más que un proceso de aproximaciones sucesivas
mediante repetición o reiteración, y
Recursión, técnica empleada en procesos iterativos mediante la ejecución de
acciones tendientes a restituir el estado de inicio. Regresar e incorporar los
resultados de las variables denota un proceso aparentemente circulares o
cíclico pero con un concepto fundamental, el estado inicial ya ha mutado.

33. 31
La conjunción de ambos conceptos permitió descubrir fascinantes conductas
de sistemas, gracias a tomar el resultado de una ecuación y retroalimentarlo
una y otra vez, mientras se observa su desarrollo. Dentro de éste, hay lugar
para que existan fenómenos tales como la turbulencia, la irregularidad y la
imprevisibilidad (daños colaterales). Así los resultados de una complejidad
se pudieron simplificar hasta llegar a descubrir un orden subyacente. Es la
mayor paradoja de nuestro tiempo: lo complejo es simple y lo simple es
complejo. La Teoría del Caos busca el orden dentro del desorden.
Ante la confirmación de la inseguridad, necesitamos explorar los límites del
conocimiento y delimitar claramente lo que se puede conocer de lo que no.
Por ello, nos basamos en la teoría del caos para estudiar el desorden dentro
de un orden predeterminado, pues dicha teoría estudia la esencia del orden.
Esta área es lo más adelantado del conocimiento humano, pues permite ob-
servar que gran parte de los sistemas biológicos y físicos son evidentemente
discontinuos, no homogéneos e irregulares.
El caos y el orden no son más que la misma faceta de una misma realidad,
donde el caos se encuentra notorio y donde existen contadas zonas aisladas
de orden las cuales son extremadamente pequeñas y raras. Aquí se aplican
las leyes del caos pues permiten comprender fenómenos que pasan de la
regularidad a la irregularidad espontánea e instantáneamente, sin explica-
ción, aviso, confirmación o manifestación temporal de su mutación. El caos
explica la complejidad de lo oculto.
En definitiva, lo importante es la concepción del ente empresa como un sis-
tema de mutación caótica dinámico determinista, perturbado por una gran
cantidad de variables estocásticas endógenas y exógenas que interactúan
empáticamente entre ellas.
Los sistemas dinámicos determinista son de órbita cerrada, pues reproducen
las condiciones iniciales, por cuanto contienen al pasado y al futuro, porque
éste último depende de su estado actual como la suma acumulada de todos
sus estados pasados. Se sostiene que dichos sistemas poseen un efecto
memoria y otorgan una determinada inercia. Ambos elementos (memoria e
inercia), devienen en una continuidad negativa la que establece un despla-
zamiento de la “carga” ante la carente interacción.
Lo interesante es que estos sistemas se encuentran “inquietados” por variables
estocásticas, que no poseen ninguna correlación entre el pasado y su presente,
por lo que tampoco existe la certeza de que éstas influirán en su futuro, pues
sus condiciones instantáneas jamás se vuelven a repetir. Clarificando, el siste-
ma empresa en el largo plazo se halla compuesto de variables stock, las cuales
se encuentran provocadas en el corto y mediano plazo por variables flujos.

34. 32
Hacemos notar que los sistemas estocásticos contienen información única-
mente sobre el presente, por cuanto son de órbita abierta. Así como los sis-
temas dinámicos deterministas están perturbados por variables estocásticas,
los sistemas estocásticos están perturbados por variables deterministas.
Lo expuesto descubre que el sistema empresa es altamente predecible en
el corto plazo e impredecible en el largo plazo. Para atenuar la inseguridad
intrínseca del futuro, es absolutamente necesario analizar, estudiar y eva-
luar la estructura y la conducta del sistema dinámico determinista. No es un
proceso de simulación, sino un verdadero proceso de recursión selectivo.
Para concretar un pronóstico aproximado o acertado dentro del horizonte de
planificación, necesitamos comprender el estado inicial de la estructura su-
jeta a análisis y su mutación ante la recursión, más su conducta establecida
por el rango, grados de libertad y sensibilidad de las variables relevantes
que interactúan dentro del sistema. En otras palabras, la estructura causa la
conducta.
La aplicación práctica de un proceso de recursión selectivo nos brinda la
oportunidad y beneficio de comprender al sistema. Tal vez no se conozcan en
profundidad todas las variables, ni el derrotero o sus derivas, pero segura-
mente se puede reflejar o advertir el desarrollo combinado de todas ellas.
La selección de los escenarios intermedios conforman las etapas de nuestros
horizontes del planeamiento, por lo cual es imprescindible realizar un proce-
S0SS00
SnSSnn
S2SS22
S1SS11
S1.3SS1.31.3
S1.2SS1.21.2
S1.1SS1.11.1
S2.2SS2.22.2
S2.1SS2.12.1
Sn.2SSnn.2.2
Sn.1SSnn.1.1
S1.2.2SS1.2.21.2.2
S1.2.1SS1.2.11.2.1
S1.1.1SS1.1.11.1.1
S2.1.2SS2.1.22.1.2
S2.1.1SS2.1.12.1.1
Sn.2.1SSnn.2.1.2.1
Sn.1.2SSnn.1.2.1.2
Sn.1.1SSnn.1.1.1.1
Futuro
Deseado
Futuro
Deseado
S0: Situación InicialS0: Situación Inicial
E . F.
Alineado a
la Visión
E . F.
Alineado a
la Visión
E.F.: Escenario FinalE.F.: Escenario Final
tFuente: elaboración del autor

35. 33
so de toma de decisiones orientado según la visión compartida de la empre-
sa. Como sostenemos, cuando no sabemos a dónde ir cualquier transporte
nos viene bien. La misión y los valores de las empresas, son como la roseta
de los vientos para conocer y reconocer el rumbo de los barcos.
Para llegar a destino (aproximase a la visión compartida) necesitamos po-
seer información relevante sobre el terreno, nuestras capacidades y de los
probables abatares. Así se catalogan o clasifican a las variables por su in-
fluencia y potencialidad de su apalancamiento positivo (Atractores). Haw-
king indica que las leyes físicas son simétricas en el tiempo; en deducción, si
existen objetos llamados agujeros negros donde caen cosas que no pueden
salir, ha de haber agujeros blancos, donde las cosas pueden salir pero no
caen. En consecuencia y paralelo, requerimos igualmente clasificar aquellas
variables sistémicas de retroceso más sensibles del motor de crecimiento,
pues son las generadoras de los desbalanceos del sistema.
Profundizando y extractando otros comentarios de Hawking, si la densidad de
una variable es superior a un cierto valor crítico, la atracción llegará a detener la
expansión o crecimiento del sistema, logrando que la variable se reduzca o con-
traiga. Ahora, si la densidad de una variable es inferior a un cierto valor crítico,
no se contraerá sino que proseguirá su expansión indefinidamente hasta que
iguale o supere dicho valor, comenzando nuevamente el ciclo de retracción–
expansión. Es posible determinar el grado en que se reduce el ritmo de expan-
sión, midiendo la velocidad a la que se aleja de nosotros las galaxias remotas.
Queremos significar nuevamente que los puntos de apalancamiento no son
eternos, pues cuando alcanzan su máximo valor, comienzan a retraerse. Es
común observar que las empresas no atienden a sus tasas de crecimiento.
Así por ejemplo, impulsan promociones o presiones sobre sus ventas, resul-
tando luego una crisis financiera (endeudamiento por compras de maquina-
rias y materias primas) o crisis de imagen (daños en la calidad entrega del
producto o servicio).
Por último, el grado de expansión a nivel empresarial, se logra midiendo la
velocidad relativa con la que la empresa se aleja de sus competidores y ab-
sorbe positivamente los efectos del macroentorno.
En la década de 1870, Boltzmann demostró que toda transformación de
energía implicaba un cierto grado de desorganización que la volvía caótica,
por lo que cualquier máquina que utilice la energía que genera para impul-
sarse está destinada a detenerse tarde o temprano. Este concepto es muy
importante porque significa que todo sistema eventualmente se detendrá y
no hay nada que se pueda hacer para evitarlo, lo que significa que todo el
universo se desintegrará fortuitamente en algún momento.

36. 34
Analicemos a continuación las causas y consecuencias de los patrones de
conducta del pensamiento lineal que ha concentrado todos los análisis y eva-
luaciones presupuestarias. En teoría, la administración nos sirve como base
conceptual para gestionar múltiples variables, pero cuando la complejidad es
dinámica, los efectos de la intervención a través del tiempo no siempre son
obvios, por cuanto confunden al administrador.
Los tableros de mando o comando, se centran en la exposición de los resulta-
dos mensuales que arrojan los indicadores. Dichos resultados, de no encon-
trarse dentro de los parámetros preestablecidos, se consideran como efectos
no deseados. El receptor del reporte emitido por el área de control de gestión,
hace conciente que el directorio ha recibido el mismo informe, por cuanto
comienza a trabajar en aquellos “nuevos problemas” que existen en la orga-
nización, pues ahora es el reporte “quien manda”. Lo que deseamos aclarar
es que las líneas medias trabajan para mejorar los indicadores porque saben
que los directores están evaluando sus gestiones (por ende el bono o premio
anual), mediante los resultados de los indicadores. Por ello, sostenemos que
para los mandos intermedios el reporte es el disparador por excelencia y su
guía de trabajo, naciendo así la teoría de la administración del riesgo.
Sobre éste hecho fáctico, examinemos sus efectos. Cada área de la organi-
zación para cada problema trata de brindarle una solución. Aquí necesitamos
destacar que generalmente y por ahora, el mundo empresarial denomina con
la palabra problema a los efectos, mientras que corresponde catalogar a los
problemas en función a sus causas. Este es el error fundacional que hemos
detectado. Por consiguiente, las soluciones aplicadas, generarán ciertamente
mayores y superiores problemas en el mañana.
Supongamos que en el mejor de los casos, la solución aplicada proviene de
debates interdisciplinarios gestados por todas las áreas jerárquicas de la
organización, para evitar que cada gerente trabaje sin alinearse a los esfuer-
zos conjuntos de la empresa. Si complementamos a la teoría del caos con el
pensamiento sistémico, obtendremos que cualquier solución aplicada sobre
un efecto sirve para desplazar la carga, o sea aplicar un ilusorio paliativo
sin resolver la causa del problema. Básicamente porque la solución aplicada
deviene por atender a los efectos, pero sin atacar a las causas, y así el pro-
blema no se soluciona.
Como la causa inicial aún se encuentra latente, continúa generando varia-
ciones o desviaciones no deseadas pues nunca ha sido abordado su “trata-
miento”. Cual bola de nieve que cae de la montaña, sus efectos cada vez son
mayores y comienzan a inquietar a la alta dirección. Ante reiterados reportes
agoreros, la impaciencia e irritación conlleva a emplear mayores esfuerzos
para combatir el supuesto renovado problema. En este momento los efectos

37. 35
no deseados han mutado, por cuanto existe la percepción del encuentro de
un problema superior y ampliamente distinto.
Dicha percepción dirige la atención hacia otras conjeturas, y enmarca la
concepción de la solución teórica aplicada sobre opiniones diametralmente
distintas. El proceso lineal de resolución no verifica el aprendizaje nacido de
la experiencia. Así las soluciones se basan sobre nuevos efectos, con lo cual,
representan planes de acción discímiles con la solución inicial aplicada.
Es la ilusión que los integrantes de la organización aceptan, puesto que no
se verifica el significado amplio del término “solución”. Al establecer planes
de acción sobre los efectos, nunca se podrán disolver u otorgar satisfacción
mediante la respuesta porque coexisten las causas imperantes generadoras
del problema.
Peor aún, mediante el esquema de pensamiento presentado anteriormente,
las gerencias intermedias comprenden que necesitan trabajar por el impulso
del reporte o en el peor de los casos, aceptar el desconocimiento total de la
situación pues los indicadores cuantitativos de resultado se “niegan” o no
reaccionan frente a sus maniobras.
Apreciamos que el culto al reporte nos otorga dos conclusiones innegables
sobre los efectos de las operaciones cotidianas que realizan los mandos in-
termedios:
No son proactivos sino reactivos: Al estar desposeídos de un escenario de-
seado, desconocer las interrelaciones de las variables endógenas y exóge-
nas del negocio y carecer de un plan de acción integrado entre todas las
t
C0CC00
E1EE11
E2EE22
E3EE33
P1PP11 P2PP22
P3PP33
= =
S1SS11 S2SS22 S3SS33
C0: Causa Inicial
E : E fecto no deseado
P: Problema
S : S olución aplicada
C0: Causa Inicial
E : E fecto no deseado
P: Problema
S : S olución aplicada
Fuente: elaboración del autor

38. 36
gerencias, la desazón los agobia. La única alternativa viable es monitorear
sus indicadores cuantitativos de resultado específicos del área y reaccionar
frente a las desviaciones expuestas por el reporte. Así el reporte guía sus
conductas, envenenando el espíritu emprendedor, el trabajo en equipo, po-
tenciando el autismo, reforzando los departamentos estancos y las guerras
entre clanes, como para citar algunos de los efectos nocivos.
Vagan como andábatas: Toda reacción posee su límite. Los gerentes com-
prenden que nada pueden hacer para estimular un cambio y al mismo tiempo
ignoran las causas por las cuales los indicadores reaccionan. Los esfuerzos
infructuosos conllevan al desgaste y éste a la impotencia, la cual deviene en
frustración y parálisis. A partir de éste momento las “fuerzas del mercado”
conducen a la empresa, pues se ha perdido (y entregado) todo control de la
situación.
Las causas que generan efectos no deseados y persisten en el tiempo, pro-
mueven efectos negativos más enérgicos y concluyen en círculos viciosos
que manifiestan una percepción de la organización disímil a la realidad. Es
por ello que se construyen inconscientes justificaciones para los fracasos,
conformando escenarios que relatan otras historias.
1.1.3.3.1. Concepto Aplicable
Primeramente requerimos indicar que nos apoyamos en un aspecto pura-
mente basado en las ciencias y complementado por las artes, ya que el
pensamiento dogmático nos determina el conocimiento de la problemáti-
ca, mientras que las probables soluciones, nacen de la creatividad aplicada.
Como sostenemos, tanto la aplicación de las ciencias como de las artes, de-
ben ser realizadas con una enfoque genérico e interdisciplinario, bajo princi-
pios holísticos. Esta condición sine qua non, nos obliga a efectuar un proceso
de comprensión fuertemente participativo e interdisciplinario.
Nuevas líneas de pensamiento como el sistémico y el complejo, tratan de
acercarnos la convergencia del conocimiento profundo de la información. Los
mismos, evitan ruidos o daños colaterales que minan al entendimiento. Aquí
radica la discrepancia con el modelo lineal de pensamiento, pues sus conse-
cuencias generan elevadas diferencias. Comprender la necesidad de emplear
nuevos patrones de conducta para entender la complejidad, es indispensable
para forzar cambios.
Para comenzar, nos compete explorar la estructura mental necesaria para
comprender el encadenamiento de las múltiples causas, que interactúan
entre ellas por encontrarse ciertamente interrelacionadas. Continuando con
nuestro ejemplo pragmático sobre el reporte del apartado anterior, pasemos
ahora a realizar otra mirada sobre el mismo.

39. 37
Con la práctica, el quipo de trabajo comprende que existen puntos de mayor
apalancamiento junto con variables causas de alta criticidad y sensibilidad
a corto, mediano y largo plazo. Estas variables limitan o aceleran al motor
de crecimiento de la empresa, por cuanto generan una reacción en cadena
con el resto de las variables causas de menor rango. La figura es similar a
cuando arrojamos una piedra en un estanque y observamos las distintas
ondas expansivas.
Retomando, una vez que poseemos la certeza de haber detectado las prin-
cipales variables interrelacionadas de las causas que generan los múltiples
efectos no deseados, es momento de catalogar a la problemática existente
en el sistema dinámico determinista (empresa). Lo importante es que no
podemos parcializar la realidad, por ello se construye un proceso deductivo
sin desmembrar la problemática, ni distraerse con los grados de detalle.
Es crucial comprender la epistemología utilizada para definir el termino pro-
blemática, dentro de un renovado esquema de pensamiento. Sin ello nues-
tros comentarios carecen de valor práctico para abordar la complejidad di-
námica. A continuación realizamos un despliegue lógico para entrelazar los
conceptos hasta el momento expuestos:
En principio, una causa evaluada como negativa en el corto plazo, nos pue-
de otorgar efectos positivos en el mediano plazo. Las variables causas son
inestables, y la misma depende más de la inestabilidad de otras causas que
de sus propios efectos. La inestabilidad de las múltiples variables interrela-
cionadas conforma la causística de un problema. Un conjunto de dos o más
causas de problemas interdependientes constituyen un sistema.
La interrelación de varias causísticas define el genoma de la problemática
del sistema. El genoma atiende a los tres aspectos temporales (pasado,
presente y futuro), orientados al mismo espacio. Una problemática, como
cualquier sistema, tiene propiedades que no contiene ninguna de sus partes
desintegradas. Estas propiedades desaparecen cuando el sistema es des-
membrado, pues cada parte de un sistema tiene propiedades que se pierden
cuando se consideran separadamente.
Cuando se toma una decisión proactiva se está haciendo una selección im-
plícita o explícita, y al seleccionar una acción sobre otra, se está alterando
el futuro. Así se establece un patrón de conducta desde el propio futuro de-
seado, lógicamente probable y fácticamente posible hasta el presente. Hasta
tanto no se tome una decisión, el sistema se encontrará paralizado.
Las selecciones de las soluciones integrales para una problemática depen-
den de cómo interactúan las soluciones para las partes. Las soluciones para

40. 38
las partes necesariamente requieren estar encadenadas, pues potencian la
sinergia de los efectos de resolución de la problemática. De no estarlo, man-
tienen la potencialidad de su resolución, pero se encuentran inhibidas para
realizar todos los actos en conjunto necesarios para tal fin.
El poder de disolución o respuesta de la cadena de soluciones parciales de-
pende de la potencia de resolución de cada una de ellas (consistencia y fuerza
de los eslabones). La tensión relativa de la cadena, se encuentra apalancada
por las Core Competences generadoras de las ventajas competitivas dinámi-
cas y el Core Business reforzador de las ventajas competitivas estáticas.
Las soluciones integradas desestabilizan a las causísticas, por cuanto se es-
pera de la aplicación de ella, daños colaterales no deseados. Instrumentadas
las soluciones integradas, es apropiado monitorear las derivas o desviacio-
nes de efectos generados por las acciones implementadas. Para ello se utili-
zan herramientas igualmente integradas para realizar el seguimiento de los
planes de acción de forma continua (no estática).
Las derivas retroalimentan al genoma del sistema, por cuanto se espera la
mutación de éstas con un cierto retardo en el tiempo. La dilación descom-
pasada de las mutaciones desestabiliza a las soluciones integradas, pues
atenta contra la debilidad temporal de alguna o varias soluciones parciales.
Al mismo tiempo, descompensan las inducciones del conjunto de herramien-
tas seleccionadas.
La relación espacio–tiempo establece una problemática de jerarquía superior
porque el sistema, al repeler la presión de las acciones para disolver las cau-
sísticas negativas, naturalmente se fortalece y paralelamente modifica (de-
bilita o endurece) a las causísticas positivas. Cuando los actores implicados
no se encuentran preparados para el desarrollo, es imposible que evalúen la
celeridad y efecto de los acontecimientos, y que estimen los posibles esce-
narios hacia donde se dirigen. La medición combinada de la velocidad y la
posición del sistema en el espacio–tiempo establece el avance del mismo.
La indeterminación y movimientos aleatorios generan un cierto número de
errores. La mayoría de éstos pueden ser fatales para la supervivencia, o para
su capacidad de crecimiento y desarrollo. Mayormente no se transportarán
los errores fatales al estado futuro, sino que se extinguirán y por puro azar,
algunos de ellos resultarán beneficiosos.
Los actores implicados en el sistema (otra variable causa), capitalizan las
experiencias de interactuar en el proceso de resolución, por cuanto comienza
el accionar de las espirales del desarrollo. Las espirales atienden los ciclos
reforzadores (positivos) y eliminar los ciclos de retroceso (negativos), veri-

41. 39
ficados mediante la comprensión de las derivas del encadenamiento de las
soluciones parciales, aplicadas sobre las causísticas.
Con todo, las espirales evalúan la interrelación de las herramientas utiliza-
das y los efectos de sus inducciones sobre los actores implicados. Los ciclos
determinan los niveles de presión de las soluciones integradas y las herra-
mientas seleccionadas, las capacidades centrales requeridas para mantener
una acorde inducción.
El proceso “tiende al límite” según la cadencia de la retroalimentación y el
desgaste del sistema. La intervención del ser humano en el proceso deci-
sorio refleja escalas de valor, capacidad de juicio crítico, conciencia social y
humildad frente a su finitud.
En definitiva, presentamos una gráfica que presenta un renovado modelo
mental, pues considera a las causas múltiples como problemas, siendo allí
donde se deben aplicar las soluciones integradas.
Conclusión
Para que las organizaciones no caigan en el engaño de aplicar recetas es-
tándares, no existe otro modo que implementar un proceso de planeamiento
estratégico. Este proceso se inicia estableciendo la adhesión a una Visión y a
Valores compartidos por toda la organización. Este marco tiene la finalidad de
guiar y orientar a los integrantes de la organización hacia el futuro deseado.
t
CnCCnn
EnEEnn
PnPPnn PnPPnn PnPPnn
SnSSnn
CnCCnn
DnDDnn CnCCnn
DnDDnn
SnSSnn SnSSnn
Cn: Causas Múltiples - E n: E fectos no deseados –
Pn: Problemática - S n: S oluciones Integradas - Dn: Derivas
Cn: Causas Múltiples - E n: E fectos no deseados –
Pn: Problemática - S n: S oluciones Integradas - Dn: Derivas
Fuente: elaboración del autor

42. 40
El desafío de la etapa diagnóstica es detectar, catalogar o clasificar las varia-
bles causas que por su influencia y potencialidad de apalancamiento influyan
o impacten en el sistema empresa para lograr su visión compartida. Una
vez que el ente empresa posee un acuerdo generalizado sobre el escenario
actual, se inicia la etapa de formulación de las estrategias. Si la organiza-
ción desconoce hacia dónde se debe dirigir para lograr su futuro deseado,
es imposible determinar directrices estratégicas pues las mismas son el de-
rrotero que guiará al ente durante el transcurso de los 4 años venideros. La
implementación implica conformar planes de acción tácticos para lograr los
objetivos mayores y asignar partidas presupuestarias (Recursos humanos y
económicos) ante la necesidad de obtener resultados y sustentar el meca-
nismo de toma de decisiones.
Las directrices estratégicas corporativas están conformadas por los linea-
mientos, pautas y criterios generales que prevalecerán dentro del horizon-
te del planeamiento estratégico. Cobran efecto sobre el posicionamiento
competitivo de la corporación en los sectores industriales o actividades de
negocio que abordará según sus determinados atractivos. Las estrategias
competitivas globales están conformadas por las decisiones acerca del co-
mercio internacional, internacionalización de la oferta y/o organización y las
estrategias de negocio están conformadas por el accionar concreto sobre la
creación de valor de la unidad de negocio para alcanzar ventajas competiti-
vas sostenibles y sustentables.
Este proceso de Planificación Estratégica no es atribución únicamente del di-
rectorio de la organización, sino que debe ser atribución de todos, pues la
participación los capacita para adquirir una adecuada comprensión de la orga-
nización, lo que a su vez les permitirá servir más eficientemente a sus fines.
Sin embargo, debido a que todos los eventos no pueden ser pronosticados con
exactitud, ningún plan funciona como se esperaba, por más bien preparado
que esté. Por esto, se deben observar continuamente los efectos de la imple-
mentación de los planes, así como las suposiciones sobre las que éstos se ba-
san. Por último, el principio holístico enuncia que cuanto más partes y niveles
de un sistema se planeen simultáneamente, mejores será sus resultados.
1.2. Estrategia de Negocio
Introducción
Para no adentrarnos en antropología administrativa, únicamente destaco que
la competencia de la era industrial se convirtió en la competencia de la era

43. 41
de la información, y se convertirá en la competencia de la era de los eco-
sistemas. Es por ello que no se puede imaginar sin angustia que nuestro
conocimiento de las organizaciones y las herramientas que nos enseñaron
quizá sean obsoletos para aplicar en el futuro.
Es imposible predecir o aprehender la forma de la sociedad venidera partien-
do únicamente de observaciones, premisas o sistemas intelectuales propios
de la sociedad industrial del pasado. Esto se debe a que las sociedades, el
mundo empresarial y de negocios van variado sustancialmente y mutando
constantemente, por cuanto las fórmulas del pasado no brindarán resultado
ante los nuevos paradigmas. Para atenuar esta inevitable ceguera cognitiva
se requiere adquirir un saber práctico, elevando las habilidades profesiona-
les de tal manera que permitan prever, gestionar y dirigir mejor la acción
empresarial. Un saber que exige considerar la implementación de un modelo
de planeamiento bajo principios holísticos, participativos y de continuidad,
con la flexibilidad necesaria y suficiente a los efectos de satisfacer las du-
ras tensiones entre los ambientes. Dichos principios fusionan el aprendiza-
je, adaptación y desarrollo de las áreas que enfrentan la turbulencia de los
ambientes. Es por ello la insistencia en la implementación continua de un
macro proceso de planificación integrando los niveles estratégico, táctico y
operativo.
Pero cierto es que lamentablemente no encontramos en todas las organiza-
ciones el ejercicio real de una acción empresarial sustentada y justificada
sobre la base de un proceso de planeamiento estratégico. Esta práctica ha
sido lacerada por su complejidad y por avatares económicos, tecnológicos
y sociales. Actualmente el planeamiento es un proceso totalmente intuitivo
y espasmódico, esto es, consiste en generar nuevos cursos de acción solo
cuando estallan los problemas.
Las organizaciones se mueven por impulsos y no mediante un proceso sis-
temático de análisis, pues están acostumbradas a hacer lo que mejor saben
hacer. Siguen sus designios ancestrales, porque no han superado el darwi-
nismo social12
.
12 El Dr. Hawking Stephen (1994) expresa que sólo cuentan con una probabilidad de sobre-
vivir y reproducirse aquellos individuos que extraigan las conclusiones adecuadas acerca del
mundo que los rodea. Asimismo, Carl Rogers (1996) opina que nos enfrentamos a una situ-
ación enteramente nueva en educación, en la cual el propósito de ésta, si hemos de sobre-
vivir, debe ser la facilitación de cambio y el aprendizaje. Sólo son educadas las personas que
han aprendido cómo aprender, que han aprendido a adaptarse y cambiar, que advirtieron
que ningún conocimiento es firme, que sólo el proceso de buscar el conocimiento da una
base para la seguridad. El único propósito válido para la educación en el mundo moderno es
el cambio y la confianza en el proceso y no en el conocimiento estático.

44. 42
Es dable destacar que existe una premisa básica que siempre se verifica:
cuando se trata de incrementar exclusivamente los resultados económicos a
corto plazo, se está atentando o lacerando la supervivencia y desarrollo de
la organización en el largo plazo. La miopía del corto plazo no considera un
gran número de variables que impactan en el futuro organizacional y en los
beneficios de los públicos de interés que interactúan con la empresa.
1.2.1. Tipos de estrategias
Partiendo del desarrollo realizado por Porter (1980) sobre los tipos de estra-
tegias que puede adaptar la Unidad de Negocio (UN), se destacan tres gran-
des directrices: Las estrategia de costos, de diferenciación y las enfocadas.
La estrategia de liderazgo en costos es típica de la era industrial, pues re-
quiere siguiendo a Porter “de la construcción agresiva de instalaciones capa-
ces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, de vigoroso empeño
en la reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos controles de
costos y gastos indirectos entre otros”.
En rigor para su aplicación, se deben producir y causar varios supuestos para
su implementación. En ocasiones, las empresas se orientan hacia la estra-
tegia de liderazgo en costos, aunque no se verifiquen las hipótesis básicas
para su implementación. Rápidamente se puede esgrimir que coadyuvan va-
rias variables causas y efecto para que el costo final del bien (productos y/o
servicios) ofrecido sea reducido o el menor del mercado meta, y así obtenga
rendimientos económicos mayores al promedio en su sector industrial, a pe-
sar de la presencia de una intensa competencia.
Nos encontramos frente a una organización que posee un interesante patrimo-
nio, pues su proceso productivo consigue una gran capacidad de volúmenes
de producción. Esto permite por un lado reducir el costo unitario por compra
de materia prima, y por otro lado, incrementar la curva de experiencia de los
empleados la cual otorga aprendizaje para generar una producción con efica-
cia y eficiencia. Desde luego para ello, se requiere una alta economía de escala
(elevado volumen de producción) para que disminuya el costo de creación de
valor. Estas situaciones se verifican en los mercados de Commoditie, tema que
abordaremos y detallaremos en momentos de referirnos a la demanda.
La diferenciación se logra generando un bien que sea percibido por el mer-
cado como único. Siguiendo a Porter (1980), indica que esta estrategia per-
mite el aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los
clientes hacia la marca y a la mayor sensibilidad al precio resultante. Requiere
una percepción de exclusividad que es incompatible con una participación
alta en el mercado (Market Share) de bienes estandarizados. En la actualidad

45. 43
es opinable desde las Neurociencias los conceptos de lealtad de marca y las
percepciones de exclusividad. Pero lo cierto es que la diferenciación se logra
mediante los gradientes de valor agregado concretos que posee los atributos
del bien ofertado. Aquí estamos en presencia de presiones de valor, más que
en la reducción del precio de venta final del bien. La tercera estrategia ge-
nérica consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores particulares, es
decir un segmento meta a los efectos de buscar mayor eficacia y eficiencia.
En definitiva, el presente nivel es el responsable de construir las ventajas
competitivas estáticas sostenibles y sustentables, a los efectos de lograr un
desempeño superior sobre sus competidores en el mediano plazo. Partien-
do de los arquetipos de mercado, se alinearán las estrategias genéricas de
costos y/o diferenciación. La gráfica permite comprender que las organi-
zaciones no tienen opción en cuanto a dicha selección, pues son las reglas
del juego de cada mercado donde operan. Es decir que sus márgenes de
maniobra están más acotados y bien definidos.
El 90% de los mercados refieren al Commoditie, donde la subsistencia se
basa en la reducción de costos. La diferenciación es una variante, que cen-
trada en la elevada calidad y atributos exclusivos para el segmento meta
permiten una alta diferenciación. En el medio queda establecido el mercado
de integración, que propone una mezcla entre ambos extremos.
1.2.2. Core Business y Competences
Lo cierto es que dentro del nivel de negocio se perfeccionan con eficacia y
eficiencia el Core Business y las Core Competences actuales y potenciales,
en función a las migraciones auto impuestas hacia el futuro deseado. El Core
Business se entiende como el proceso productivo o cadena de valor hard que
diseña la UN, mientras que las Core Competences hacen referencia a las
Alta
B aja
Liderazgo
en Cos tos
Cos tos bajos
enfocados
Diferenciación
enfocada
PresionesdeCostos
Liderazgo en
Diferenciació
n
Diferenciación
enfocada
Liderazgo en
Diferenciación
Alta
B aja
PresionesdeValor
Estrategias GenEstrategias Genééricasricas
CommoditieCommoditie Valor AgregadoValor Agregado
AltaB aja
Presiones de Complejidad del Mercado
ConstrucciConstruccióón de Ventajas Competitivasn de Ventajas Competitivas
Fuente: Elaboración propia del autor

46. 44
capacidades centrales o cadena de valor soft de los recursos humanos, en
cuanto a sus actitudes y aptitudes.
La resultante de dichas definiciones y sus intersecciones nos entregará el
mapa táctico sobre el posicionamiento soft13
, marco conceptual para dar
batalla en la mente de los consumidores. Aquí adquiere significativa relevan-
cia el plan táctico, ya que las estrategias son estables pero las tácticas de-
ben mutar incansablemente en función a los efectos trend14
sobre la propia
actividad, complementarias y sustitutas. Ello implica la gestión del portafolio
potencial, la apropiada estructura organizacional atendiendo a su cadena de
valor, la adecuación de procesos internos claves a construir, la delegación de
los alcances e injerencias de las funciones gerenciales principales, los com-
promisos de aprendizaje y desarrollo de recursos humanos, la negociación
de los objetivos mayores establecidos, los planes de acción tácticos alinea-
dos con las estrategias y la posterior asignación de recursos.
Por lo tanto las decisiones tácticas de las UN se concentran en el desarrollo y
penetración del portafolio integrado de bienes (oferta incrementada) para los
mercados actuales y de oportunidades (potenciales). La propuesta de bienes
debiera estar basada en los compromisos mutuos asumidos con los públicos de
interés dentro del horizonte de planificación táctico y operativo.
13 El posicionamiento soft es consecuencia de una adecuada definición del Cliente, segmen-
tación del mercado, Scoring, compromisos mutuos, modelo de atención y su óptima difer-
enciación de bienes ofrecidos. Posicionamiento soft significa encontrar un espacio vacío
en la mente del consumidor y adueñarse de él, es decir, conocer y satisfacer lo que desean y
demandan los clientes en lo real, imaginario y simbólico.
14 Refleja aquellas acciones de la macro cadena de valor y sus embates, que potencian o limi-
tan indirectamente el desarrollo del negocio sujeto a análisis. Son tendencias tempranas de
los factores disgregadores que actúan como impulsores o restrictivos exógenos desde el lado
de la demanda. El Trend aplica como moderador o impulsor del índice de actividad sectorial
estimado para la macro cadena de valor.
Leer con atención
Logística
E ntrada
TrilogíaHard
Producción
Logística
E xterna
S ervicios
Básicos
Investigación y Desarrollo
Diseños y Arquitecturas S inérgicas
Logística de R ecursos Humanos
Infraestructura y Aprovisionamiento
Cadena de Valor Hard GenCadena de Valor Hard Genééricarica
Fuente: Adaptación propia en base al trabajo presentado por los autores

47. 45
El lector podrá deducir que dichas definiciones tácticas impactan directa-
mente sobre la estructura de la organización, tanto a nivel de la cadena de
valor hard como soft. A modo enunciativo, presento algunas alternativas de
decisión táctica basadas en Fred David (2003) más agregados personales:
Intensivas:
Estas refieren a los esfuerzos para impulsar mercados de oportunidades.
Penetración en el Mercado
Desarrollo de Mercados
Desarrollo de productos
Defensivas:
Implican recorte de gastos, mejora de procesos, enajenación de una división
de la unidad de negocio, y hasta la liquidación de la empresa.
Downsizig, resizing, Justo dimensionamiento o reestructuraciones
Reingenierías de procesos.
Gestión centrada en la calidad total (TQM)
Sistemas de distribución y de producción justo a tiempo (JIT)
Gestión de costos basada en la actividad (ABC ó ABM)
Niveles de producción o abandono de mercados
Niveles aceptables de endeudamiento e ingeniería financiera
De diversificación:
Se intenta complementar a un producto con otros servicios complementa-
rios, trabajando sobre la oferta incrementada.
Concéntrica (adición de nuevos productos o servicios)
Horizontal (Incorporar otros productos o servicios disímiles a los ofre-
cidos)
Por conglomerados (Inversión de nuevos productos o servicios nue-
vos)
Leasing con opción de compra
De refuerzo:
Pretende superar los actuales niveles de productividad, desarrollo y creci-
miento de la empresa.

48. 46
Benchmarking (Intercambio de procesos entre distintas actividades)
Competencia basada en el tiempo de respuesta
Modelo de atención a clientes y post venta
Ciclo del consumo del cliente
Scoring de clientes
Comunicaciones tácticas de marketing
Gestión basada en el couching, empowerment e intrapeneur
Estructura de pirámide invertida
Es relevante diseñar la arquitectura de las nuevas estructuras considerando
las concentraciones anteriormente expuestas dentro de su macro cadena de
valor hard, alineadas con las decisiones tácticas, para satisfacer los merca-
dos de oportunidades.
Para reflexionar
Reitero que las actitudes tácticas son pendulares a lo largo del tiempo, pues se
desplazan entre la dualidad de sostener ventajas estáticas actuales, construyendo
en paralelo las ventajas dinámicas del mañana. Estas últimas serán las ventajas
estáticas del futuro y surgirá nuevamente la necesidad en dicho momento de
generar nuevas ventajas dinámicas.
Adhiriendo a la Teoría del caos, para comprender a un sistema requerimos
analizar la estructura del sistema, su conducta y el rango de las variables.
En nuestro caso, refiere a la relación Estructura – Cultura – Estrategia. Dicha
trilogía se alinea con la visión de la empresa, pues cada ente posee una cul-
tura determinada, con su estructura, que devienen en una estrategia acorde
para su momento particular.
En el ámbito PYMES se detecta mejor dicha relación. El Número Uno de la
empresa, según su etapa de vida, visión, intereses y factores psicológicos
determinará una acción estratégica para su empresa. Esta es la relación que
detectamos, pues sin considerar estos tres elementos en conjunto, no se po-
drá realizar la mejor alternativa para la empresa que se está analizando.
Así presentamos una matriz que relaciona dos variables: La visión compar-
tida, frente a la propensión hacia la acción de la empresa. Detectamos que
cuando la empresa no posee una visión compartida, su accionar se encuentra
con baja accionar hacia la mejora de la empresa. Son empresas Burocráti-
cas, que han vivido de las glorias del pasado, pero hoy no se encuentran con
el ánimo estratégico para seguir adelante. Son empresas que sus procesos