Celulas Excelência-resumo

Células de
Excelência
Arquivo pdf com overview e
detalhamento do conceito e metodologia.  
Aproveite e dê seu feedback!
Uma forma inovadora para retenção,
motivação e engajamento de
proﬁssionais e talentos.

Inspiração e referências
EMPRESAS:
Ideo, GE, Google, Apple, IBM, Zapos, Virgin, Boston Consulting
Group, PWC, Corning Inc., Beth Israel Medical Center-Boston,
Wegmans, Great Place to Work, Grupo Algar, Laboratório Sabin,
Mapfre, Caterpillar, Losango.
PROFISSIONAIS:
Tim Brow, Jack Welsh, Steve Jobs, Tim Clark, Alexander
Osterwalder, Yves Pigneur, Swan Achor, Margaret Mark, Carol S.
Person, Maria Rita Gramigna, Alfredo Bottone e mais de 100
artigos publicados em revistas especializadas como: Harvard
Business Review, HR Management, HR Decisions, HR Advice, HRD
- Human Resources Director.

Um olhar
sobre pessoas e
equipes

Peter Senge
learning organisation
1990

Domínio pessoal:
•Aprender a expandir as
capacidades pessoais,
•Criar um ambiente
empresarial que estimule
todos os participantes
alcançando assim as metas
escolhidas,
•Estimular os trabalhadores
a buscarem e alcançarem
seus objetivos sem medo
de errar.
1.

Modelos mentais:
•Consiste em reﬂetir,
esclarecer continuamente,
•Melhorar a imagem que cada
um tem do mundo,
•Veriﬁcar como moldar atos e
decisões
•Rever nossos modelos
mentais e ajustá-los a
realidade.
2.

Visão compartilhada:
•Estimular o engajamento
do grupo em relação ao
futuro,
•Elaborar princípios e
diretrizes que permitirão
alcançar esse futuro.
3.

Aprendizado em equipe:
•Desenvolver o pensamento e
a comunicação coletiva a ﬁm
de superar a soma dos
talentos individuais.
4.

Pensamento sistêmico:
•Analisar e compreender a
organização como um
sistema integrado,
•Criar uma forma de analisar
e uma linguagem para
descrever e compreender as
forças e inter-relações que
modelam o comportamento
dos sistemas.
5.

1995
capacidade de
identiﬁcar os nossos
próprios sentimentos e
os dos outros, de nos
motivarmos e de gerir
bem as emoções dentro
de nós e nos nossos
relacionamentos.
a maioria das situações de trabalho é envolvida por
relacionamentos entre as pessoas e, desse modo,
pessoas com qualidades de relacionamento
humano, como afabilidade, compreensão e
gentileza têm mais chances de obter o sucesso.

2002
as organizações não
conseguem concretizar o
trabalho em equipe
porque, desavisadamente,
sucumbem a cinco
armadilhas naturais e
perigosas

1 – Ausência de
conﬁança entre os
membros da equipe.
Os membros da equipe
que não são
genuinamente abertos
uns com os outros, em
relação a seus erros e
pontos fracos, tornam
impossível construir as
bases para a conﬁança.

2 – Medo do conﬂito, as
equipes nas quais não
existe conﬁança, são
incapazes de se envolver
no debate de 2 idéias
apaixonadas e sem
censura. Em vez disso, os
integrantes recorrem a
discussões veladas e
comentários reservados.

3 – A falta de
comprometimento.
Sem poder colocar
abertamente suas
opiniões durante o
debate apaixonado e
aberto, os membros da
equipe raramente
aceitam as decisões e
se comprometem com
elas, ainda que ﬁnjam
concordar durante as
reuniões.

4 – Sem se
comprometerem com
um plano claro de
ação, até as pessoas
mais focadas e
motivadas costumam
hesitar na hora de
chamar a atenção de
seus colegas em
relação a atitudes e
comportamentos que
parecem
contraproducentes e
afetam o bem-estar da
equipe.

5 – Falta de atenção aos
resultados ocorre quando os
membros da equipe colocam
suas necessidades
individuais (como ego,
desenvolvimento de carreira
ou reconhecimento), ou
mesmo as necessidades de
suas divisões, acima das
metas coletivas da equipe. O
trabalho em equipe se
deteriora.

conhecimento
explícito todos
conhecemos… mas
onde se perde
valor, todos os dias
nas empresas?

espontâneo,
intuitivo,
experimental,
conhecimento cotidiano,
do tipo revelado
conhecimento
tácito é:
1959

Somos
influenciados por
que marcam nossa vida…
eventos
constroem
e
revelam
interligam
formam
ideias e
conceitos
fazem
conexões

Augusto Franco
O padrão descentralizado (que
corresponde à hierarquia) é bem
diferente do padrão distribuído
(que corresponde à rede).
VIVEMOS
ESTRUTURAS
EM REDE

2005
GERA
ÇÃO
Ynascidos a partir 1984
falava sobre a geração Y…
We all want to be young

“Quebra de
paradigmas”
2010 - 2015

O problema
é que a G.Y.
já está
ficando mais velha…
Mark Elliot Zuckerberg (White Plains, 14 de maio de 1984)
turning 31 y/o 2105

pesquisa
IBM
© Copyright IBM Corporation 2015
Route 100 Somers, NY 10589
Produced in the United States of
America January 2015
Instituto IBM  
Janeiro 2015

54% dos Millennials
não entedem bem suas organizações
estratégia de negócios (para os Baby Boomers, é58%)
47% da Gen X
deixariam seu trabalho atual por outra oferta
mais dinheiro e um ambiente mais inovativo
(para os Millennials, é 42%)
70% dos Baby Boomers
não veem suas organizações como efetivas
ao endereçar propblemas de clientes
Millennials, Gen X e Baby Boomers
compartilham de opiniões similares sobre o local de trabalho.
pesquisa
IBMInstituto IBM  
Janeiro 2015
54% dos Millennials
47% da Gen X
54% dos Millennials
47% da Gen X
54% dos Millennials
47% da Gen X
ao endereçar problemas de clientes

pesquisa
Janeiro 2015
42% 47% 42%
24% 19% 28%
21% 24% 16%
13% 11% 14%
Empregados de qualquer geração possuem as mesmas razões para trocar de emprego
Razões para trocar de emprego
Millennials Gen X
Baby
Boomers
Entrando na próxima ﬁla (ganhar mais dinheiro e
trabalhar em um local mais criativo e inovativo).
Indo para o topo (assumir mais responsabilidade
na organização-reputação primeira linha).
Seguindo o coração (progredir na carreira
enquanto trabalho em algo que sou apaixonado).
Salvar o mundo (movimento positivo, ambiente e
social, com objetivo de trabalho mais seguro).
42% 47% 42%
24% 19% 28%
21% 24% 16%
13% 11% 14%
Millennials Gen X
Baby
Boomers
42% 47% 42%
24% 19% 28%
21% 24% 16%
13% 11% 14%
Millennials Gen X
Baby
Boomers
42% 47% 42%
24% 19% 28%
21% 24% 16%
13% 11% 14%
Millennials Gen X
Baby
Boomers
42% 47% 42%
24% 19% 28%
21% 24% 16%
13% 11% 14%
Millennials Gen X
Baby
Boomers

pesquisa
Janeiro 2015
Terumimpactopositivonaorganização 25% 21% 23%
Ajudararesolverdesafiossociaiseambientais 22% 20% 24%
Trabalharcomumgrupodiversodepessoas 22% 22% 21%
Trabalharparaumaorganizaçãoentreosmelhoresnomeusetor 21% 25% 23%
Terumtrabalhoquesouapaixonado 20% 21% 23%
Tornar-seumexpertnaminhaárea 20% 20% 15%
Gerenciarminhavidaprofissionalepessoal 18% 22% 21%
Tornar-seumleadersenior 18% 18% 18%
Alcançarsegurançafinanceira 17% 16% 18%
Iniciarmeupróprionegócio 17% 12% 15%
Top objetivos de carreira
Millennials Gen X
Baby
Boomers
Millennials Gen X
Baby
Boomers
Millennials Gen X
Baby
Boomers
Millennials Gen X
Baby
Boomers
Millennials Gen X
Baby
Boomers
Millennials Gen X
Baby
Boomers
Millennials Gen X
Baby
Boomers
Millennials Gen X
Baby
Boomers
Millennials Gen X
Baby
Boomers
Millennials Gen X
Baby
Boomers

pesquisa
Janeiro 2015
Empregados da Gen X usam suas contas de mídia social com o objetivo de trabalho mais
frequentemente que os outros empregados.
Comunicação com colegas
e outros parceiros de negócio
55%
59%
41%
55%
59%
obtendo informação da
minha indústria/mercado
40%
54%
62%
Market/vendendo
produtos e serviços da minha
organização
46%
Millennials Gen X Baby
Boomers
Boomers
Boomers
55%
59%
41%
55%
59%
40%
54%
62%
Market/vendendo
organização
46%
Boomers
Boomers
Boomers
55%
59%
41%
55%
59%
40%
54%
62%
Market/vendendo
organização
46%
Boomers
Boomers
Boomers
55%
59%
41%
55%
59%
40%
54%
62%
Market/vendendo
organização
46%
Boomers
Boomers
Boomers

Gap's
Gerenciais
• Desconexão com o
estratégico,
• Dificuldade de
decodificar e
gerenciar as gerações
BB, X, Y
• Liderança,
• Perda de talentos
• Dificuldade de
modelar o perfil de
competências,
• Imediatismo de
carreira, dificuldade de
foco ?

ino
varpara ajudar a resolver
por que não
então
o problema?

?O que de fato
sabemos sobre
nosso
capital humano

onde
estão
como
encontrá-los

nós
temos as
pessoas
elas estão
bem perto
de nós

elas estão
em todos os
lugares da
empresa
todos são
um
talento
em
potencial

“É um olhar diferente sobre
questões complexas, dentro
de um modelo colaborativo,
que utiliza um conjunto de
técnicas inovadoras para criar
soluções em processos de
transformação e gestão de
pessoas no ambiente
empresarial.“

“A principal missão de
Células de Excelência,
não é promover a
mudança, mas promover
a transformação rumo a
excelência"

Processo
transparente e
facilitador no
levantamento e
solução de
necessidades,

Maior aderência e
aceitação das
pessoas aos
processos de
mudança

Maior
engajamento e
alinhamento com
a missão e valores
da empresa

Aumento de
produtividade e
eficiência, individual
e em equipe com
lideranças por célula

Fomenta e amplia
a criatividade,
colaboração e bem
estar no ambiente
de trabalho

Identifica e
valoriza Talentos

Elimina hierarquias
e promove a  
liderança
reconhecida pela
equipe

Por ser colaborativo,
representa o  
menor investimento
e o melhor resultado
a curto, médio e
longo prazo

“Grupo é diferente de equipe.  
O grupo tem objetivos, por
vezes divergentes, com base
nos quais cada um se preocupa
com seu próprio alvo"

"A equipe, ao contrário,
trabalha por uma causa  
maior: um propósito coletivo"

definição
célula
mapeamento
Causa
Propósito
Desafio
Recursos
Habilidades
Conhecimento
Experiência
Liderança
Autonomia
Reconhecimento
1. Com base nos objetivos estratégicos
da empresa, parte-se para o
desenho de um modelo de
propostas de valor que estabeleça
uma causa, propósito e desafio de
um célula de excelência,
2. Cada célula, deve reunir um grupo
de competências, conhecimentos e
habilidades direcionados ao
problema a ser solucionado,
3. É avaliado o nível dos recursos
disponíveis: humanos, financeiros e
disponibilidade (tempo),
designing
Células de Excelência
Exercício colaborativo
conceito bi2

definição
célula
mapeamento
Causa
Propósito
Desafio
Recursos
Habilidades
Conhecimento
Experiência
Liderança
Autonomia
Reconhecimento
4. Conforme a composição da célula,
se define o grau de autonomia e as
necessidades de desenvolvimento,
5. Busca-se identificar o melhor
modelo de reconhecimento que
aquela célula entende como
motivador, dentro dos modelos de
reconhecimento disponíveis na
empresa,
6. Identificação formal e informal da(s)
liderança(s) da equipe e o modelo a
ser aplicado de rodízio de liderança
quando múltiplo.
designing
conceito bi2

perfil
colaborador
mapeamento
Aspirações
Identidade
Conhecimento
Experiências
Estilo de
Liderança
Competências
Habilidades
1. Aspirações e Identidade - Consiste
em identificar o arquétipo do
profissional, buscando
prioritariamente definir se há
coerência entre as aspirações e
identidade do mesmo,
2. Avaliação do conhecimento tácito e
explícito do colaborador e possíveis
gap’s de conhecimento,
3. Aqui são avaliadas as experiências
anteriores e sua aplicabilidade no
momento atual de trabalho,
designing
conceito bi2

perfil
colaborador
mapeamento
Aspirações
Identidade
Conhecimento
Experiências
Estilo de
Liderança
Competências
Habilidades
4.Início do mapeamento das 16
competências básicas desejadas
e Taxonomia,
5.Identiﬁcação de habilidades
natas e/ou desenvolvidas,
6.Identiﬁcação e Validação do
estilo de liderança em confronto
com a identidade - Mapa de
poder (Posição, Competência,
Informação, Relação/Ligação,
Pessoal).
designing
conceito bi2

mentoring
7˚elemento
expertise
1.O 7˚ elemento oferece a
oportunidade de trazer um
componente sênior à mesa,
2.Ele atua como coaching, mentor,
sem interferir nas decisões, um
facilitador mais experiente,
3.Abre espaço para proﬁssionais
internos ou externos participarem
sem que essa expertise se perca,
quer seja pelas suas aspirações
atuais de carreira ou outros
fatores.
designing
conceito bi2

16 competências
básicas desejadas
1. Auto-desenvolvimento e gestão do
conhecimento,
2. Capacidade de adaptação e ﬂexibilidade,
3. Capacidade empreendedora,
4. Capacidade de negociação,
5. Comunicação e interação,
designing
conceito bi2

6. Criatividade e inovação,
7. Cultura e qualidade,
8. Liderança,
9. Motivação e energia no trabalho,
10.Orientação para resultados,
11.Planejamento e organização,
designing
conceito bi216 competências
básicas desejadas

12.Relacionamento interpessoal,
13.Tomada de decisão,
14.Trabalho em equipe,
15.Visão sistêmica,
16.Capacidade de formar sucessores.
designing
conceito bi216 competências
básicas desejadas

designing
conceito bi2
empresa
mkt
rh
vendas
prod.
log.
ﬁn.
Metodologia
observar
entender
deﬁnir
idealizar
etapa 1
etapa 2
prototipartestar
construção célula

rh
Projeto
Engajamento
área: produção
designing
conceito bi2
Estudo de caso:

designing
conceito bi2
rh
teamwork multidiciplinar
Projeto Engajamento

Colaboradores
não gostam de se
sentir perdidos,
desorientados,
sem saber onde
estão e para
onde estão indo.

1. Colaboradores buscam
um ambiente de trabalho
estruturado e organizado,
2. Sistemas e processos
bem deﬁnidos,
3. Diretrizes claras que
indiquem um norte para
as ações,
4. Níveis de decisão e
acesso que possibilitem a
tomada de decisão,
5. Coerência entre o que se
fala e o que se pratica.
F 
O 
C
O

composição:
teamwork
Especialista da
área cliente
2
2 produção
Especialista da
área suporte
1
1 ﬁnanceiro
Especialista da área fornecedor
3
Cargos, Salários & Benefícios
Treinamento & Capacitação
Desenv. Organizacional
3 Recursos Humanos
designing
conceito bi2

competências
requeridas
designing
conceito bi2
1. Capacidade de adaptação e
ﬂexibilidade,
2. Capacidade de negociação,
3. Comunicação e interação,
4. Cultura e qualidade,
5. Liderança,
6. Motivação e energia no trabalho,
7. Orientação para resultados,
8. Planejamento e organização,
9. Relacionamento interpessoal,
10.Tomada de decisão,
11.Trabalho em equipe,
12.Visão sistêmica,
13.Capacidade de formar sucessores.
supervisores

Comunicação
Relacionamento
Definir
O que fará nosso colaborador realmente estar satisfeito?
Com o que ele realmente se satisfaz?
Como ele é premiado atualmente?
Como ele gostaria de ser premiado?
Quais recursos chave nossa proposta necessita?
Qual seria o custo e impacto dessa proposta?
Que estrutura de custos melhor atende ao cenário?
Que eventuais fontes de “receita” podemos captar?
Quem são nossos parceiros chave?
Quem são nossos fornecedores chave?
Que recursos chave podemos ter dos parceiros?
Que atividades chave nossos parceiros irão desempenhar?
Que objetivos chave nossa proposta irá atender?
Quais nossas Oportunidades e Ameaças para este objetivo?
Que tipo de relacionamento teremos com nossos colaboradores?
O quê os colaboradores esperam de nós e como vamos manter isso?
Que relacionamentos já estabelecemos?
Como é o relacionamento com Stakeholders?
Como isso se integra ao restante desse modelo de gestão?
Através de que meios os colaboradores esperam ser alcançados?
Como estamos alcançando nossos colaboradores agora?
Como nossos meios de comunicação são integrados?
Como poderiam ser integrados a rotina dos colaboradores?
Quais tem o custo mais eficênte?
Quais são os melhores?
Que proposta de valor vamos entregar ao colaboradores?
Que problemas de nossa empresa estamos ajudando a resolver?
Que grupo de ações estamos oferecendo?
Que necessidade dos colaboradores estamos satisfazendo?
ParceirosProtótipo
Ideias
4.
1.
5.
6.
3.
2.
Contexto
Cenário
PROPOSTA DE VALOR
Estamos perdendo colaboradores e
talentos nos últimos meses, princi-
palmente para a concorrência. Não
se trata apenas de salários mas foi
identificado um descolamento das
lideranças como fator principal.
Observa-se ainda que os mesmos
não identificam a empresa como
uma empresa que faz seus olhos
brilharem, não ficando claro para
eles um plano de carreira e
desenvolvimento. O mesmo é
percebido pelo mercado.
O mercado está entrando em
processo recessivo, a oferta de em-
prego está restrita mas não para
talentos que possuem a
característica de oferecer mais por
suas habilidades e capacitação. O
momento é de corte de despesas e
todo o investimento precisa buscar
alternativas que possibilitem o
menor custo.
O clima motivacional está baixo e cí-
clico após planos motivacionais
anteriores.
PENSE EM
IDEIAS E
SOLUÇÕES SEM
CRÍTICA. LEMBRE-SE
TODA A IDEIA É
UMA SOLUÇÃO EM
POTENCIAL
SOMENTE APÓS
ESGOTAR AS IDEIAS
USO O CRITÉRIO DE
ELIMINAÇÃO DO
QUE NÃO PARECE
CONFORME
Nome da Celula:
Data:
Cell Model Generation é propriedade da BI2 - sua reprodução é proibida sem autorização do autor
Cell Model Generation
Testar
Como ele deve ser estruturada para ganhar forma?
A protótipo tem escalabilidade?
Que área(s) teremos melhor resultado teste?
Qual a periodicidade de acompanhamento,revisão e ajuste?
A proposta de valor tem no mínimo 90% de aceitação?
Quem irá replicar o modelo, foi identificado
multiplicador(es)?
designing

modeling cards:
contexto
designing
Cenário
menor custo.
anteriores.
CENÁRIO
Estamos perdendo colaboradores e talentos
nos últimos meses, principalmente para a
concorrência. Não se trata apenas de
salários mas foi identificado um
descolamento das lideranças como fator
principal. Observa-se ainda que os mesmos
não identificam a empresa como uma
empresa que faz seus olhos brilharem, não
ficando claro um plano de carreira.
observar
O mercado está entrando em processo
recessivo. A oferta de emprego está restrita
mas não para talentos que possuem a
característica de oferecer mais por suas
habilidades e capacitação. O momento é de
corte de despesas e todo o investimento
precisa buscar alternativas que possibilitem o
menor custo. O clima motivacional está baixo
e cíclico após planos motivacionais anteriores.

modeling cards:
cenário
designing
Contexto
SOMENTE APÓS
ESGOTAR AS IDEIAS
USO O CRITÉRIO DE
CONTEXTO
concorrência. Não se trata apenas de salários
mas foi identificado um descolamento das
lideranças gerenciais sendo identificado este
como fator principal. Observa-se ainda que
os mesmos não identificam a empresa como
uma empresa que faz seus olhos brilharem.
entender
concorrência. Não se trata apenas de
salários mas foi identificado um
descolamento das lideranças como fator
principal. Observa-se ainda que os mesmos
não identificam a empresa como uma
empresa que faz seus olhos brilharem, não
ficando claro um plano de carreira.
concorrência. Não se trata apenas de salários
mas foi identificado um descolamento das
lideranças como fator principal. Observa-se
ainda que os mesmos não identificam a
empresa como uma empresa que faz seus
olhos brilharem, não ficando claro para eles
um plano de carreira e desenvolvimento. O
mesmo é percebido pelo mercado.

Deﬁnir
Parceiros
1.
2.
modeling:
definições
designing

modeling:
idealizar
Ideias5. Relacionamento3.
Comunicação4.
PENSE EM
IDEIAS E
SOLUÇÕES SEM
CRÍTICA. LEMBRE-SE
TODA A IDEIA É
UMA SOLUÇÃO EM
POTENCIAL
SOMENTE APÓS
ESGOTAR AS IDEIAS
USO O CRITÉRIO DE
ELIMINAÇÃO DO
QUE NÃO PARECE
CONFORME
designing

Protótipo6.
O protótipo tem escalabilidade?
modeling:
prototipar
designing

Comunicação
Relacionamento
Deﬁnir
ParceirosProtótipo
Ideias
4.
1.
5.
6.
3.
2.
Contexto
Cenário
PROPOSTA DE VALOR
menor custo.
anteriores.
PENSE EM
IDEIAS E
SOLUÇÕES SEM
CRÍTICA. LEMBRE-SE
TODA A IDEIA É
UMA SOLUÇÃO EM
POTENCIAL
SOMENTE APÓS
ESGOTAR AS IDEIAS
USO O CRITÉRIO DE
ELIMINAÇÃO DO
QUE NÃO PARECE
CONFORME
Nome da Celula:
Data:
Cell Model Generation é propriedade da BI2 - sua reprodução é proibida sem autorização do autor
Cell Model Generation
Testar
A protótipo tem escalabilidade?
multiplicador(es)?
modeling:
proposta de valor
PROPOSTA DE VALOR
designing

modeling:
testar e implantar
Testar
multiplicador(es)?
designing

designing
Identificação e treinamento
de multiplicadores
Identificar
Durante os workshops
Testar e
Validar
Durante os workshops
Entrevistar e
Treinar
Após os workshops
Certificar
Durante a implantação nas áreas teste
non
compliance

fazer diferente,
só depende de você!

possuímos mais
talentos que
imaginamos

obrigado !
celulasexecelencia@bi2.com.br
LinkedIn - http://linkd.in/1DJ23dd
www.bi2.com.brhttp://svy.mk/1PVcQIU
Se deseja maiores
detalhes sobre Células de
excelência, solicite a
palestra In-company ou
aguarde o próximo
webinar.

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