Dokumen tersebut membahas berbagai strategi perusahaan termasuk pertumbuhan, stabilitas, retrenchment, analisis portofolio, dan parenting korporat. Dibahas pula contoh kasus Pfizer dan analisis portofolio bank."

1. UHKTE ZAHRA SRI WIDIASTUTI MEGA AMALIA ROESDANIEL IBRAHIM
122140167 122140138 122140094 122140128
CHAPTER 7 – STRATEGY FORMULATION :
MAGISTER MANAGEMENT
TRISAKTI UNIVERSITY

2. Kehnichi Ohmae
Strength
Weakness
Opportunity
Threat

4. TUJUAN PEMBELAJARAN
 Memahami 3 aspek dari strategi perusahaan
 Menerapkan directional strategy atas
pertumbuhan, stabilitas dan efisiensi
perusahaan
 Memahami perbedaan antara pertumbuhan
vertikal dan horizontal termasuk diversifikasi
pada perusahaan dengan bisnis tertentu dan
perusahaan konglomerasi yang multi bisnis
 Mengidentifikasi pilihan strategi ekspansi
perusahaan ke negera lain
 Menerapkan analisa portofolio dalam
memberikan arah kebijakan perusahaan yang
multi produk dan multi bisnis
 Mengembangkan strategi Corporate Parenting
bagi perusahaan yang multi bisnis

5. PFIZER REMAKES THE COMPANY (1)
1849 Pfizer Inc didirikan oleh Charles Pfizer dan
Charlen Erhart
Dikenal sbg perusahaan produksi obat penicilin
terbesar
1944 - sebagian besar Penicillin yang dibawa oleh para
pasukan perang diproduksi oleh Pfizer
- Membuka laboratorium riset untuk pusat
pengembangan obat
1972 Meningkatkan dana riset dan development dari 5%
hasil penjualan menjadi 20 % hal ini dilakukan
untuk menemukan inovasi obat- obat baru yang
belum di temukan
2011 Sales perusahaan mencapai US$ 67,4 M dan juga
mengakuisisi beberapa perusahan seperti Wyeth,
Warner-lambert, dan Pharmacia.

6. - Dari seluruh obat yang dikembangkan Pfizer,
yang mendapat izin dari regulator hanya 16% .
- Pfizer memulangkan 2000 karyawannya
- Menutup bagian riset dan mengcut3000
karyawan riset
- Mengambil keputusan untuk kedepannya
hanya focus di lima area produksi antara lain
Cardiovascular disease, cancer, neuroscience,
vaccinnes, dan imunologi
2012 Menginvestasikan US$ 2,8 M untuk membuat
insulin(exubera) dan obat penurun kolesterol
menggantikan lipitor ( Torcetrapib), tetapi
keduanya gagal di pasar
PFIZER REMAKES THE COMPANY (2)

7. STRATEGI PERUSAHAAN
“Petunjuk atau arahan sebuah perusahaan secara
keseluruhan dan pengelolaan portfolio bisnis serta
portfolio product”
3 Hal penting dalam sebuah strategi perusahaan :
 Directional Strategy (berorientasi pada
pertumbuhan)
 Portfolio Analysis (koordinasi cash flow dengan
tiap-tiap unit kerja)
 Corporate Parenting (membangun perusahaan
bersinergi melalui berbagi sumber dan
pengembangan)

8. DIRECTIONAL STRATEGY
 Growth Strategies
Melakukan pengembangan dengan menambah/
ekspansi perusahaan
 Stability Strategies
Tidak merubah aktivitas perusahaan yang saat ini
sudah berjalan
 Retrenchment Strategies
Strategi efisiensi dengan meminimalisir aktivitas
perusahaan
FIGURE 7.1 Corporate Directional Strategies

9. GROWTH STRATEGIES (1)
Strategi ini merupakan yang paling populer karena
biasanya perusahaan besar cenderung melakukan
strategi ini untuk mengembangkan perusahaannya.
Merger, akuisisi, dan strategi aliasi
2 Basic strategies :
1. Concentration
 Vertikal
 Horizontal
2. Diversification
 Concentric
 Conglomerate

10. GROWTH STRATEGIES (2)
Dari prespektif manajemen (tapi tidak termasuk
pemegang saham), pertumbuhan sangat menarik
untuk 2 alasan kunci berikut :
 Pertumbuhan berdasarkan meningkatnya
permintaan pasar yang mungkin bisa
menutupi kekurangan dalam perusahaan
 Perusahaan yang sedang berkembang
menawarkan lebih banyak peluang untuk
mendapatkan promosi, kenaikan pangkat
dan pekerjaan yang menarik

11. CONCENTRATION
 Jika sebuah lini produk perusahaan mengalami
potensi pertumbuhan nyata, maka
mengkonsentrasikan seluruh sumber daya pada
lini produk ini dapat dianggap sebagai sebuah
strategi perusahaan untuk bertumbuh
 Terdapat 2 strategi kosentrasi, yaitu vertical
growth dan horizontal growth
 Perusahaan yang sedang berkembang pada
industri yang tengah tumbuh disarankan
menggunakan strategi ini sebelum mencoba
untuk diversifikasi

12. VERTICAL GROWTH
Dilakukan dengan cara mengambilalih sebagian
peranan supplier dan distributor, dengan memproduksi
produk sendiri, strategi ini dapat berdampak pada
pengurangan biaya, memudahkan pengkontrolan
barang, dan terjaganya kualitas barang
Full
Integration
Taper
Integration
Quasi-
Integration
Long-Term
Integration
FIGURE 7.2 Vertical Integration Continuum

13. VERTICAL INTEGRATION (1)
 Full Integration
Sebuah perusahaan secara internal membuat
100% dari pemasok utama dan benar-benar
mengendalikan distributor
 Taper Integration
Sebuah perusahaan secara internal
menghasilkan kurang dari setengah
kebutuhan sendiri dan membeli sisanya dari
pemasok luar

14. VERTICAL INTEGRATION (2)
 Quasi-Integration
Perusahaan tidak membuat sendiri pasokan
utamanya nya tetapi membeli sebagian besar
dari pemasok luar yang berada di bawah
kontrol parsial
 Long-term Integration
Perjanjian antara dua perusahaan untuk
menyediakan barang dan jasa yang disepakati
satu sama lain untuk jangka waktu tertentu

15. HORIZONTAL GROWTH (1)
Perusahaan dapat mencapai horizontal growth dengan
ekspansi ke negera lain dan/ atau melalui peningkatan
rentang produk dan jasa yang ditawarkan ke pasar saat ini.
INTERNATIONAL ENTRY OPTIONS FOR HORIZONTAL GROWTH
Exporting Licensing Franchising Joint Venture
Acquisitions
Green-Field
Development
Production
Sharing
Turn-Key
Operations
BOT Concept
Management
Contracts

16. HORIZONTAL GROWTH (2)
 Pertumbuhan horisontal
Pertumbuhan horisontal dapat dicapai
dengan cara memperluas operasi perusahaan
ke lokasi geografis lainnya dan atau
meningkatkan jangkauan produk dan jasa
yang ditawarkan pada pasar saat ini
 Integrasi horisontal
Integrasi horisontal terjadi ketika sebuah
perusahaan mengakuisisi aktivitas bisnis
tambahan, yang berada pada tingkatan rantai
nilai (value chain) yang sama, dalam industri
yang mirip atau berbeda

17. DIVERSIFICATION STRATEGIES (1)
 Concentric (Related) Diversification
Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi
umumnya dilaksanakan oleh perusahaan yang
memiliki kondisi competitive position yang
tidak begitu kuat dan nilai daya tarik
industrinya sangat rendah
 Synergy
Konsep bahwa dua bisnis akan menghasilkan
keuntungan lebih bersama-sama daripada
mereka yang biasa terpisah

18. DIVERSIFICATION STRATEGIES (2)
 Conglomerate (Unrelated) Diversification
Diversifikasi ke industri lain terkait dengan
situasi saat ini
Manajemen menyadari bahwa industri saat ini
tidak menarik
Kurangnya kemampuan atau keterampilan
perusahaan dalam mentransfer produk dan
jasanya saat ini ke industri lain

19. CONTROVERSIES
IN DIRECTIONAL STRATEGIES (1)
 Apakah pertumbuhan vertikal lebih baik
daripada pertumbuhan horisontal
 Apakah konsentrasi lebih baik daripada
diversifikasi
 Apakah diversifikasi konsentris lebih baik
daripada diversifikasi konglomerat

20. CONTROVERSIES
IN DIRECTIONAL STRATEGIES (2)
Apakah vertical growth lebih baik daripada horizontal
growth? Apakah concentric diversification lebih baik
daripada conglomerate diversification? Meskipun
penelitian tidak dapat menyelesaikan seluruhnya,
pertumbuhan dalam wilayah yang berhubungan dengan
sebuah perusahaan yang mempunya lini produk yang biasa
adalah lebih berhasil daripada pertumbuhan dalam
wilayah yang tidak berhubungan.
Sebagai contoh, sebuah studi pada berbagai proyek
penilaian pertumbuhan dari berapa banyak yang
dipertimbangkan berhasil, dalam keberadaannya selama
22 tahun. Hasilnya vertical growth, 80%; horizontal
growth, 50%; concentric diversification, 35%; dan
conglomerate diversification, 28%.

21. STRATEGI STABILITAS
Stabilitas strategi perusahaan dapat berjalan
sukses jika perusahaan tersebut beroperasi di
lingkungan yang cukup bisa diprediksi
 Pause / Proceed with Caution Strategy
 No Change Strategy
 Profit Strategy

22. RETRENCHMENT STRATEGIES
 Turnaround Strategy
 Captive Company Strategy
 Sell Out / Divestment
Strategy
 Bankrupt / Liquidation
Strategy

23. ANALISA PORTOFOLIO
 Perusahaan dengan multi produk atau multi unit
bisnis harus mengevaluasi bagaimana variasi
produk atau unit bisnis mereka dapat dikelola
guna meningkatkan kinerja perusahaan secara
keseluruhan terkait bagaimana uang dan waktu
yang mereka keluarkan pada produk atau unit
bisnis terbaik dapat dipastikan terus berhasil
dan pada produk atau unit bisnis baru yang
sebagian besar tidak akan berhasil.
 Analisa Portofolio merupakan alat yang
digunakan manjemen untuk mengenali dan
mengevaluasi berbagai bisnis yang ada pada
perusahaan

24. BCG GROWTH-SHARE MATRIX (1)
High Low
Relative Market Share
MarketGrowthRate
HighLow
Memasukan tiap produk atau unit bisnis sejenis ke dalam kotak
matriks yang berdasarkan pada tingkat pertumbuhan industri dan
pangsa pasar yang relatif
FIGURE 7.3 BCG Growth Share-Matrix

25. BCG GROWTH-SHARE MATRIX (2)
 Question Marks :
Produk baru yang berpotensi sukses, tapi membutuhkan modal
besar untuk pengembangan
 Stars :
Produk yang menjadi pemimpin pasar yang berada atau
mendekati puncak siklus hidup produk dan mampu menghasilkan
uang yang cukup untuk mempertahankan pangsa pasar yang
tinggi serta berkontribusi pada keuntungan perusahaan
 Cash Cows :
Produk yang membawa lebih banyak uang daripada yang
dibutuhkan untuk mempertahankan pangsa pasar. Tahap ini
merupakan penurunan dari siklus hidup produk, dimana produk
ini "diperah" untuk menghasilkan uang tunai yang akan
diinvestasikan dalam Question Mark baru
 Dogs :
Produk yang memiliki pangsa pasar rendah dan tidak memiliki
potensi untuk menghasilkan uang yang cukup

26. KETERBATASAN
BCG GROWTH-SHARE MATRIX
 Penggunaan high dan low dalam 4 kategori
terlalu sederhana
 Hubungan antara market share dengan
keuntungan masih jadi pertanyaan
 Pertumbuhan suku bungan hanya salah satu
aspek dari pertumbuhan industri yang agresif
 Produk atau unit bisnis sejenis hanya
memperhitungkan 1 pesaing (market leader)
 Market share hanya satu aspek dari
keseluruhan persaingan yang ada

27. MANFAAT
ANALISA PORTOFOLIO
 Mendorong TOP manajemen melakukan evaluasi
atas masing-masing bisnis perusahaan secara
terpisah, menetapkan tujuan dan alokasi sumber
daya yang dibutuhkan untuk masing-masingnya.
 Memberikan stimulus kepada pihak-pihak luar
yang berorientasi pada data sebagai tambahan
penilaian manajemen perusahaan
 Memunculkan sentimen positif atas arus kas
yang tersedia untuk ekspansi dan pertumbuhan
perusahaan
 Sarana komunikasi perusahaan yang disajikan
dalam bentuk grafis

28. KETERBATASAN
ANALISA PORTOFOLIO
 Sulit menentukan segmentasi produk atau
pangsa pasar
 Saran dengan menggunakan strategi baku
yang dapat melewatkan peluang atau bisa
jadi sulit diterapkan
 Menyediakan ilusi yang kaku secara ilmiah,
ketika dalam kondisi nyata perusahaan
berdasarkan pada penilaian yang subjektif
 Memuat nilai-nilai seperti cash cows and
dogs yang dapat menuju apa yang
diharapkan

29. MENGELOLA PORTOFOLIO
ALIANSI YANG STRATEGIS
 Pengembangan dan penerapan strategi
portofolio digunakan untuk tiap-tiap bisnis unit
dan kebijakan perusahaan untuk mengelola
seluruh aliansi perusahaan
 Pemantauan portofolio aliansi dalam periode
penerapan unit bisnis strategis yang
mempengaruhi strategi dan kebijakan
perusahaan
 Penyetaraan portofolio untuk mendapatkan
sinergi dan menghindari konflik antara aliansi
 Pendirian sistem manajemen aliansi untuk
mendukung tugas-tugas dari manajemen yang
multi-aliansi

30. CORPORATE PARENTING
 Strategi ini disarankan untuk perusahaan yang
menghadapi 2 pertanyaan kritis :
 Bisnis apa yang seharusnya dimiliki perusahaan? Apa
alasannya?
 Apakah struktur organisasi, proses manajemen, dan
filosofi perusahaan akan membantu perkembangan
kinerja lebih tinggi dari unit bisnis perusahaan?
 Disebut juga sebagai parenting strategy, dimana strategi
ini melihat perusahaan dalam hubungannya dengan
sumber daya dan kemampuan yang dapat digunakan untuk
membangun nilai dari unit bisnis serta saat
membangkitkan sinergi lintas unit bisnis
 Perusahaan fokus pada kompetensi inti dari perusahaan
induk dan pada nilai-nilai yang telah dibuat dari hubungan
antara perusahaan induk dan unit bisnisnya.

31. MENGEMBANGKAN STRATEGI
CORPORATE PARENTING
3 langkah mencari strategi perusahaan yang tepat :
 Memeriksa faktor–faktor strategis pada tiap
unit bisnis atau target perusahaan, jika dalam
kasus akuisisi dengan pendekatan center of
execellence
 Memeriksa kinerja yang dapat ditingkatkan
pada tiap unit bisnis atau target perusahaan
 Menganalisa seberapa baiknya perusahaan
induk yang fit pada tiap unit bisnis atau target
perusahaan

32. STRATEGI HORIZONTAL
& MULTIPOINT COMPETITION
 Horizontal strategi merupakan strategi
perusahaan yang melintasi batas wilayah
antar unit bisnis dan untuk meningkatkan
daya saing satu atau lebih unit bisnis
 Multipoint competition merupakan
persingan antar perusahaan multibisnis besar
dalam sejumlah pasar
 Contohnya MNC group yang mengakuisisi
Bank ICB Bumiputera menjadi Bank MNC

33. Study Kasus :
Dampak Perubahan Logo BNI 46
Dana Pensiun :
DPLK BNI
DPPK BNI

34. PORTOFOLIO Bank BNI

35. Analisa Portofolio

36. Closing Price
Bank BNI VS Bank BCA
Perbandingan dengan Market Leader Perbankan di Indonesia
(Sumber : Yahoo! Finance)

37. Closing Price
Bank BNI VS Bank Mandiri
Perbandingan dengan Market Leader Bank Pemerintah Perbankan di
Indonesia (Sumber : Yahoo! Finance)

38. Agen BNI46
Program Laku Pandai (Layanan Keuangan Tanpa Kantor Dalam
Rangka Keuangan Inklusif) sesuai POJK No. 19 Tahun 2014 dan
SEOJK No. 6 Tahun 2015

39. Kesimpulan
 Perubahan logo PT Bank Negara Indonesia
(Persero), Tbk (PT BNI) turut merubah
strategi dan nilai terhadap Competitor dan
Consumer
 PT BNI telah berubah menjadi salah satu
konglomerasi industri jasa keuangan yang
meliputi sektor Perbankan, Pasar Modal dan
Keuangan Non-Bank
 Bank BNI sebagai salah satu unit bisnis PT
BNI merupakan Cash Cow perusahaan untuk
unit bisnis lainnya