Apresenta um modelo de negócios de software factory global com operações onshore, nearshore e offshore para reduzir custos e melhorar os níveis de serviço dos clientes. O documento discute as tendências do mercado de outsourcing e offshoring, as vantagens e desvantagens da oferta brasileira, e propõe um modelo operacional para aproveitar as oportunidades no mercado americano de TI.

1. BestShore
Global Software Factory
Onshore, Nearshore and Offshore
Ronan Martins Soares
Manager of Information Technology
ronanms@gmail.com
Belo Horizonte, Brazil

2. Conteúdo
Situação atual do mercado
Tendências
Mercado-alvo
Produto
Por que um novo produto?
Concorrentes
Evolução

3. Os clientes buscam redu ção de custos e melhorias de SLAs
Comportamento típicos de clientes do outsourcing e off-
shoring
Outsourcing e off-shoring simultâneo Operação off-shore e in-house seguida
(clientes “Sourcing Global”) de outsourcing (clientes “Mr. Customer”)
Out- Onshore Outsourcing e Out- Onshore Outsourcing e
sourced Outsourcing Offshoring sourced Outsourcing Offshoring
Operação
Operação
2
In-
Operação 1 Operação própria In- Operação Operação própria
própria local off-shore: house própria local off-shore:
1 “Captive Centers”
house “Captive Centers”
Localização geográfica Localização geográfica
On-shore near-shore Off-shore On-shore near-shore Off-shore
• Mais arrojados em mudanças e • Menos arrojado em mudanças e
transformação transformações
• Mais propensos ao risco • Maior aversão ao risco
• Objetivo é a captura imediata de valor • Realizam melhorias internas antes de
Caracterização
do cliente através da terceirização mesmo que uma fatia terceirizarem para obterem melhores ganhos
maior dos ganhos seja compartilhada com o • Foco em aumento de receita
terceiro • Comportamento comum no processos de BPO
• Foco em redução de custo
• Comportamento comum no processos de ITO

4. Premissas b ásicas para seleção de fornecedores
Equipe de • Equipe onshore com grande capacidade de interação com o cliente para
relacionamento próxima garantir conhecimento detalhado das atividades a serem executadas e
do cliente efetividade no controle da implementação das soluções
Qualidade • Existência e relevância de indicadores que meçam os níveis de serviço
dos SLA’s pactuados
Player global com • Alcance geográfico do fornecedor que permita cobrir toda a operação do
abrangência geográfica cliente
• Profissionais com as habilidades necessárias para a realização dos
Capacitações técnicas, serviços contratados. Profissionais e empresas certificadas em
certificação e metodologias e certificações reconhecidas internacionalmente (p. ex.
metodologias CMMi)
• Realização de operações de off-shore similares e com a mesma
Experiência comprovada complexidade daquela do cliente
no serviço contratado • Conhecimento das peculiaridades de negócios do mercado-alvo
(p. ex. legislação de impostos)

5. Tendências
Onshore Outsourcing Outsourcing and Offshoring
700 664
180 164
2% 160
R: 1
600
CAG
(in USD billion)
140
(in USD billion)
500
120
400 8% Em 2007,
304 100
R :3
300 80 aproximadamente
60 AG
200 C U$ 324 bilhões de
decr uos u O
40
100
20
17
serviços offshore
t
0 0
Ownership
2001 2007 2001 2007
In-sourcing / Realizada
In-Sourcing / Shared Services Captive Offshoring Shared localmente por uma
CAGR: 0% Services estrutura central do
3500 cliente.
3000 3000
3000 200 182
(in USD billion)
180
2500
160
(in USD billion)
%
2000 140 26
120 R: Onshore Realizada
1500
100 CAG Outsourcing localmente por um
1000
80 terceiro
500 60
ev t pa C
35
40
0
20 Captive Realizada por uma
2001 2007
0 Offshoring estrutura central do
2001 2007 cliente em uma
i
localização offshore.
Onshore Offshore Offshore Realizado a partir de
Location Source: Gartner, Dataquest, Aberdeen
Outsourcing uma localização
offshore por um
Market size figures include offshoring of IT and business processes Group, McKinsey Analysis’ Evalueserve terceiro
Analysis

6. A tendência do Brasil - Offshore

7. Avaliação do mercado-alvo
União européia é o mercado mais promissor e estável, mas a distância
dificulta a atuação off-shoring brasileira. EUA seria então o mercado-alvo
mais apropriado nesse momento.

8. Tamanho do mercado americano

9. Crescimento do mercado americano

10. A corrida atrás desse mercado
Vários países se qualificam para capturar uma parcela expressiva do
mercado americano
• Os competidores do Brasil na arena global do off-shoring de serviços de TI e BPO podem ser divididos em
duas grandes categorias
– Países tradicionais exportadores de serviços de TI (ex. Canadá, Índia e Irlanda)
– Países exportadores emergentes (ex. China, Malásia, Filipinas, países do Leste Europeu, México) que
buscam explorar vantagens de baixo custo e tamanho do pool de recursos, e/ou se posicionar como
hub regional de serviços
• A Índia domina o mercado de off-shoring de TI com vantagens claras
– Tamanho e qualidade das empresas e do pool de recursos
– Vantagens de custo de mão-de-obra e baixa incidência de impostos sobre serviços exportados
– Ampla base instalada de contratos e centros de serviços off-shore
– Oferta de serviços que incorporam itens de maior valor agregado

11. As fraquezas dos países tradicionais
As ofertas dos países tradicionais já demonstram sinais de fraquezas e
abrem espaço para novos atores
• As soluções tradicionais de off-shoring demonstram sinais de “fadiga”:
– A oferta indiana se mostra saturada — custos crescentes, dificuldade de
escalabilidade com os níveis originais de qualidade, “time zone”, e “turn-over” de
pessoal
– Empresas contratantes mais preocupadas com a segurança das informações e com a
inflexibilidade excessiva dos serviços terceirizados
– Grande dificuldade gerencial devido a aspectos culturais e religioso.

12. As vantagens das empresas brasileiras
A oferta brasileira apresenta algumas vantagens comparada aos seus
principais concorrentes
• Tamanho e sofisticação do mercado interno – base de sustentação
• Capacitação da oferta já demonstrada por meio de soluções de classe mundial para segmentos específicos
de mercado — serviços financeiros, varejo, governo e telecomunicações
• Cultura de negócios e de automação semelhante à dos principais mercados-alvo (EUA e Europa)
• Proximidade com os principais mercados-alvo, quando comparado com Índia e China (Nearshore)
• O Brasil está à frente da Índia e da China em vários fatores do ambiente de negócios, principalmente na
estabilidade do ambiente social e político
• A proteção dos direitos de propriedade intelectual e contra a pirataria de software são relativamente mais
eficazes no Brasil do que na Índia e na China
• A infra-estrutura de TIC (tecnologia da informação e comunicações) no Brasil é melhor do que as da Índia e
da China, apesar de o marco regulatório do setor ainda ser visto como inadequado
• Salários do setor de TI são relativamente competitivos
• Alta capacidade gerencial

13. Pontos fracos
Alguns pontos fracos da oferta brasileira
• A disponibilidade de formandos em carreiras de tecnologia é pequena, mas a menor rotatividade de mão-
de-obra indica maior facilidade de retenção de recursos no setor de TI
• As capacitações dos recursos humanos direcionados à tecnologia ainda são percebidas como inferiores às
de outros concorrentes
• O Brasil está atrás da Índia e da China em certificação de empresas no padrão CMMi
• O Brasil é relativamente menos competitivo que outros concorrentes emergentes em custos
• A carga tributária ainda é uma desvantagem do Brasil
• A burocracia em excesso gera ineficiência e percepções negativas (Visto e etc)
• Domínio do idioma inglês e espanhol em relativamente menor que os concorrentes.

14. Visão macro no nosso modelo

15. Modelo Operacional

16. Ciclo de Vida

17. Ações requeridas
Central de Contratos e Propostas Offshore
Criar uma central para projetos offshore (pré-venda e proposta), em vez de decisões descentralizadas.
Conhecer nosso próprio país.
Procurar apoio do governo para diminuir a carga tributária e facilitar a entrada nos EUA e Índia.
Conhecer mais os EUA e Índia
Conhecer mais as políticas, leis e cultura dos EUA e Índia.
Medir tudo (tudo fica mais claro e consistente se existirem casos reais)
Monitorar o produto extraindo métricas para melhoria continua e conhecimento para novas propostas.
RH eficiente
Pró-atividade, avaliações periódicas das aptidões e capacitação da equipe técnica orientado pelas
necessidades do mercado internacional principalmente indiano.
Processos eficientes
Governância, práticas de qualidade e gerenciamento, principalmente gerenciamento de mudanças.
Participação mais expressiva nos consórcios
Participação em consórcios para facilitar a entrada nos EUA mercado-alvo e atingir grandes clientes.

18. O que não podemos fazer
Focar somente nos custos
Foco excessivos nos custos – desviando as atenções de outros benefícios proporcionados pelo produto.
Excesso de parcerias.
Foco excessivo em fazer novas parceiras no EUA e/ou Índia
Descentralização dos processos
Permitir que vários grupos internos sigam os seus próprios processos de uma forma descentralizada.

19. Benefícios do nosso modelo
Escalabilidade rápida e estrutura de custos flexível
Aumento e diminuição da escala de recursos rápida e facilmente
Redução de Custos,
Em torno de 10% de redução se usado um pais de custo baixo (Índia)
Tempo reduzido em torno de 40% na construção
Influência do fuso-horário EUA-Brasil-India e disponibilidade de recursos qualificados em tempo certo
Pool de recursos com conhecimento técnico e expertise
Influência do mercado e mão-de-obra dos outros países
Melhoria previsível e transparência
Processo de CMMi e definição de SLAs
Eliminação das atividades “non-core”
Permitindo o foco direto às atividades do negócios “core-business”
Melhoria de qualidade prevista para orientação dos processos
Melhoria também nos nossos processos, redução do risco e dependências críticas

20. Cronograma de atividade (Simulado)
ID Alert Task Name Duration Work Cost Start Finish
Light
1
Normal Project 209 days 8,918 hrs R$ 240,261.22 Tue 01/01/08 Mon 10/20/08
2
Especificar 31 days 992 hrs R$ 31,248.00 Tue 01/01/08 Tue 02/12/08
8
Prototipar 20 days 760 hrs R$ 22,000.00 Wed 02/13/08 Tue 03/11/08
11
Especificar Programas 32 days 1,280 hrs R$ 30,592.01 Wed 03/12/08 Thu 04/24/08
14
Desenvolver 79 days 3,936 hrs R$ 97,920.01 Fri 04/25/08 Wed 08/13/08
19
Validar 31 days 782 hrs R$ 21,974.00 Thu 08/14/08 Thu 09/25/08
23
Implantar 16 days 332 hrs R$ 8,772.00 Fri 09/26/08 Mon 10/20/08
28
29
ONO Project 115 days 8,396 hrs R$ 222,376.02 Tue 01/01/08 Mon 06/09/08
30
Especificar 31 days 992 hrs R$ 31,248.00 Tue 01/01/08 Tue 02/12/08
36
Prototipar 20 days 760 hrs R$ 22,000.00 Fri 01/25/08 Thu 02/21/08
39
Especificar Programas 24 days 1,216 hrs R$ 28,224.01 Fri 02/22/08 Wed 03/26/08
42
Desenvolver 41 days 3,880 hrs R$ 95,848.01 Tue 02/26/08 Tue 04/22/08
47
Validar 18 days 756 hrs R$ 21,012.00 Wed 04/23/08 Fri 05/16/08
51
Implantar 16 days 332 hrs R$ 8,772.00 Mon 05/19/08 Mon 06/09/08

21. Cronograma de atividade (Simulado)
ID Alert Tas k Nam e
Light
Decem ber January February March April May June July August Septem ber October No
1
Normal Project
2
Especificar
8
Prototipar
11
Especificar Programas
14
Desenvolver
19
Validar
23
Implantar
28
29
ONO Project
30
Especificar
36
Prototipar
39
Especificar Programas
42
Desenvolver
47
Validar
51
Implantar

22. Considerações
“Cisco pretende
“O conselho de aumentar as receitas em
administração de US$ 1M após tercerizar
praticamente todas as suas atividades no-core e
grandes empresas está focar os esforços em
• Offshore está se tornando o componente atividades de maior valor
insistindo em estratégia
para terceirização” – central das F500 para comprir suas agregado”.
Businessweek, 2007 estratégias corporativas. - John Chambers, CEO
Cisco Systems
• As empresas estão usando o offshore como
um meio para aumentar suas receitas e se
posicionar no mercado.
“Não me diga o quanto “Não se trata somente de
eu posso economizar. • Offshore tornou-se uma necessidade
competitiva. custos trabalhistas… a
Mostre-me como é que questão é que se você não
posso crescer até 40%.” fizer isso não irá
Executive client, Jan sobreviver” Deutsche
2008 Bank Global Business
Magazine, Jan 2008

23. Os três pontos fortes
Redução dos
Custos
Foco nos
negócios
Aumento da
receita
Source: AT Kearney, Outsourcing Strategically for
Sustainable Competitive Advantage, 2005

24. An álise de nossos concorrentes latino-americano (pa íses)

25. Atendimento latino americano

26. Atendimento da União Européia

27. Muito Obrigado!
Ronan Martins Soares
Manager of Information Technology
ronanms@gmail.com
Belo Horizonte, Brazil