presentation about basic market strategies and porter's 5-forces model of market and competition analysis

1. Wettbewerbsstrategien
in der Hotellerie
LV zur Vorbereitung auf die Diplomprüfung
FH Salzburg | EMTA 2005 | SS 2009

2. Agenda
 Begriffsdefinitionen
 Analyse als Basis der Strategieentwicklung
 Kernfragen Strategischen Managements
 Entwicklung von Wettbewerbsstrategien
 Basisstrategien
 5 Forces - die Wettbewerbskräfte nach Porter
Wettbewerbsstrategien in der Hotellerie | Stefan Reindl

3. Begrifflichkeiten (1)
 „Strategien…
…sind der Schlüssel zum Erfolg - zur werteorientierten
Unternehmensführung - und in jeder Branche unerlässlich. Sie geben
der Entwicklung eines Unternehmens und seiner Geschäfte die
Richtung vor, schlagen Brücken zwischen Marktanforderungen und
Unternehmensfähigkeiten und bestimmen, wie Ressourcen zu
Mehrwert kombiniert werden.“
 Wettbewerbsvorteil
„Wenn zwei oder mehrere Unternehmen im gleichen Markt
miteinander konkurrieren, dann besitzt ein Unternehmen einen
Wettbewerbsvorteil gegenüber seinem Konkurrenten, wenn es eine
nachhaltige höhere Rentabilität erwirtschaftet oder das Potenzial dazu
hat.“
(Zahn/Foschiani 2001: 3 & Grant/Nippa 2006: 289)
Wettbewerbsstrategien in der Hotellerie | Stefan Reindl

4. Begrifflichkeiten (2)
 „Wettbewerbsstrategie…
…ist das Streben, sich innerhalb der Branche, dem eigentlichen
Schauplatz des Wettbewerbs, günstig zu platzieren. Ziel der
Wettbewerbsstrategie ist eine gewinnbringende Position, die sich
gegenüber den wettbewerbsbestimmenden Kräften innerhalb der
Branche behaupten lässt.“
Wettbewerbsstrategie: Strategiestil, ausgerichtet auf Wettbewerbsvorteile
Marketingstrategie: Strategieinhalt (für die Umsetzung)
(Porter 2000: 25 & Henselek 1999: 116)
Wettbewerbsstrategien in der Hotellerie | Stefan Reindl

5. Analyse von Wettbewerb & Umwelt
 Vier wesentliche Analysebereiche als Basis für die
Strategieentwicklung:
Branchenanalyse Marktanalyse
 Marktpotential & Marktvolumen  Kundenebene (Zielgruppen, Struktur,
 Marktanteil, Auslastungen, Erlöse Bedürfnisse)
 Struktur der Betriebe  Marktebene (übergeordnete Markt-
strukturen, -variablen und -entwicklungen)
 5-Forces Modell nach Porter (!)
Kundenanalyse Konkurrenzanalyse
 Spezifischer als Marktanalyse  Motive, Vorhaben & Ziele der Konkurrenz
 Strukturen, Bedürfnisse & Verhaltens-  Stärken & Schwächen (im Vergleich)
weisen der aktuellen Kunden des Betriebs  Vorhersage von Reaktionen
 Zufriedenheitsmessung  Benchmarking
(Porter 2000: 30 & 1999: 35f,Gardini 2004: 128f und Schulze 1993: 172f )
Wettbewerbsstrategien in der Hotellerie | Stefan Reindl

6. Kernfragen Strategischen Managements
Tun wir die richtigen Dinge? Tun wir die Dinge richtig?
 Produkt-Markt Kombination  Welche Strategien führen zu
 Kundenbedürfnisse, Markt-/Kunden- Wettbewerbsvorteilen?
 Differenzierung im Wettbewerbs-Δ
segmente, Hotelkonzept
(Kunde, Konkurrenz, Unternehmen)
Unternehmensspezifischer Handlungsbedarf
Wie verändern wir die Dinge?
 Erforderliche Kompetenzen  Strukturelle Bedingungen
 Unternehmenskultur  Prozessuale Bedingungen
Strategieauswahl
Anpassung an den Markt Abhebung vom Markt
(Gardini 2004: 115ff, Henselek 1999: 116 & Porter 2000: 25f)
Wettbewerbsstrategien in der Hotellerie | Stefan Reindl

7. Entwicklung von Wettbewerbsstrategien
 Vier Strategien nach dem Rollenverständnis und der
Position der Unternehmen gegenüber ihrer Mitbewerber
Marktführer Herausforderer
 größter Marktankteil  Kämpft um höheren Marktanteil
 führt andere Unternehmen zB über  Aggressiver Kampf um MA oder Mitläufer
Preisänderungen, Produkteinführungen, …  5 ‚Angriffsstrategien‘
Mitläufer Nischenanbieter
 Keine direkte Konfrontation mit Marktführer  Spezialisierung auf kleine Marktsegmente
 Nutzt Marktführers Pionierrolle aus  Erfolg durch Effektivität & Wirtschaftlichkeit
 Erfolg durch Imitation & Verbesserung in der Nische
(Kotler/Bliemel 2001: 678 & Kotler et al 2007: 590ff)
Wettbewerbsstrategien in der Hotellerie | Stefan Reindl

8. Modelle - Basisstrategien nach Ansoff
 Produkt-Markt-Matrix - Schema
Marktentwicklung Diversifikation
Neue Märkte
 Für bestehende Leistungen werden  Neue Produkte für neue Märkte
neue Märkte erschlossen  Reduktion des Portfolio-Risikos
 zB Hotelkette mit zusätzlichen  horizontal / vertikal / lateral
Häusern in anderen Ländern oder  auch: Absicherungsstrategie
Kontinenten
Marktdurchdringung Produktentwicklung
Bestehende Märkte
 ‚natürlichste‘ Strategie  Neue / veränderte Leistungs-
 Vorhandenes Potential mit beste- angebote für bestehende Märkte
henden Leistungen abschöpfen  Innovation & Entwicklung neuer
 zB Geschäftsreisende auch am Produkte
Wochenende  zB 25-hours Hotels
Bestehende Produkte Neue Produkte
(Grant/Nippa 2006: 45, Gardini 2004: 150, Wolf/Heckmann 2008: 127 & Weis 2004: 106)
Wettbewerbsstrategien in der Hotellerie | Stefan Reindl

9. Modelle - Basisstrategien nach Ansoff
 Produkt-Markt-Matrix - Erfolgsaussicht / Aufwand
Marktentwicklung Diversifikation
Neue Märkte
 Für bestehende Leistungen werden  Neue Produkte für neue Märkte
neue Märkte erschlossen  Reduktion des Portfolio-Risikos
33% / 400%
 zB Hotelkette mit zusätzlichen
Häusern in anderen Ländern oder 5% / 1400%
 horizontal / vertikal / lateral
 auch: Absicherungsstrategie
Kontinenten
Marktdurchdringung Produktentwicklung
Bestehende Märkte
 ‚natürlichste‘ Strategie  Neue / veränderte Leistungs-
 Vorhandenes Potential mit beste- angebote für bestehende Märkte
50% / 100%
henden Leistungen abschöpfen
 zB Geschäftsreisende auch am
20% / 800%
 Innovation & Entwicklung neuer
Produkte
Wochenende  zB 25-hours Hotels
Bestehende Produkte Neue Produkte
(Weis 2004: 106)
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10. Modelle - Basisstrategien nach Ansoff
 Produkt-Markt-Matrix - Warum welche Strategie?
Marktentwicklung Diversifikation
Neue Märkte
 wenn originärer Markt ausgeschöpft  zur Sicherung von Kapazitäten &
ist (kein Wachstumspotential mehr)  zur Sicherung der Qualität
 Günstig, da Produkte gleich bleiben  aufwändige & teure Strategie
 Hauptaufgabe im Marketing (An-  aber: integrierte Konzerne sind evtl.
sprache neuer Zielgruppen) unflexibel.
Marktdurchdringung Produktentwicklung
Bestehende Märkte
 bei schwachem Wettbewerb  Wenn Kunden dem Unternehmen
(geringe Wettbewerbsintensität) vertrauen / viele Stammkunden und
 wenn das Marktpotential noch  diese Interesse an neuem Produkt
ausreichend groß ist haben (bei Markentreue)
 günstigste / einfachste Strategie  zB Ckub Med > Club Med Schiffe
Bestehende Produkte Neue Produkte
(Anmerkungen nach der Präsentation)
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11. Modelle - Basisstrategien nach Porter
 Kostenführerschaft / Differenzierung / Konzentration
Konzentration auf Schwerpunkte
Marktsegment
 Kosten- oder Qualitätsführerschaft im Fokus auf eine Abnehmergruppe,
einen geographischen Markt oder eine Produktlinie
 verzichtet auf maximal erreichbaren Umsatz / Marktanteil
 braucht viel Know-How und Detailwissen
Kostenführerschaft Differenzierung
Gesamter Markt
 Ziel: kostengünstigster Hersteller  Ziel: Abheben von der Konkurrenz
in einer Branche durch differenzierte Produkte
 niedrige Preise / hohe Margen  hohe Preise, hoher Servicebedarf
 setzt oft hohen Marktanteil voraus  Marketingintensiv
 es kann nur einen geben  braucht Einzigartigkeit & Marke
Kostenfokus Qualitätsfokus
(Porter 1999: 71f & 2000: 39ff, Kotler et al 2007: 588 und Bea/Haas 2001: 524)
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12. Modelle - Kooperationsstrategie
 Neben Wahl der Marktbearbeitung wichtige Frage:
 Sollen Ziele alleine verfolgt werden?
 Ist eine Kooperation zur Strategieverfolgung evtl. sinnvoller?
 Hotelketten…
 … sind horizontale Zusammenschlüsse von einzelnen Betrieben.
 … können je nach Größe auch vertikale Kooperationen nutzen.
 Hotelkooperationen…
 … bündeln die Stärken der einzelnen Betriebe miteinander.
 … erhöhen die Attraktivität des Angebotes für den Kunden
 … schaffen und stärken Wettbewerbsvorteile durch [das böse S-Wort]
(Gardini 2004: 154f)
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13. Fazit
 Knackpunkte bei der Strategieentwicklung:
 Blick auf das Ganze (nicht nur die Wettbewerber).
 Den Gast im Auge behalten.
 Kontinuierliche Evaluierung & Anpassung von Strategien.
 „Es gibt keine allgemeingültige Wettbewerbsstrategie.
Nur Strategien, die auf die einzelne Branche und die
Qualifikation und die Anlagen eines bestimmten
Unternehmens zugeschnitten sind, haben Erfolg“
(Porter 2000)
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14. 5 Forces
die 5 Wettbewerbskräfte
nach Porter
LV zur Vorbereitung auf die Diplomprüfung
FH Salzburg | EMTA 2005 | SS 2009

15. Ausgangssituation
 „Strategisches Management…
…bedeutet letztlich nichts anderes, als den Wettbewerb zu verstehen
und das zu tun, was nötig ist, um in ihm zu bestehen.“
 Aber:
 Konzentration oft nur auf unmittelbare Konkurrenten
 Wesentlich mehr Faktoren beeinflussen langfristigen Erfolg
 Porters 5 Forces Modell zur umfassenden Erfassung &
Analyse von Wettbewerbsstrukturen.
(Porter 2008: 20)
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16. Das Schema der 5 Forces nach Porter
Konkurrenz
durch neue
Mitbewerber
macht der Lieferanten
macht der Kunden
Verhandlungs-
Verhandlungs-
Konkurrenz
im vorhandenen
Mitbewerb
Substitutionsprodukte
oder -leistungen
(Porter 1999: 26 & 2008: 21)
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17. Konkurrenz durch neue Wettbewerber
 Markteintrittsbarrieren
 Größenvorteile / Economies of Scale
 Kundenseitige Größenvorteile / Netzeffekte
 Wechselkosten
 Kapitalausstattung neue
Konkurrenz
 Zugang zu Vertriebskanälen
Kunden
Liefer-

anten
Staatliche Regulierung Mit-
bewerb
Substitute
 Je niedriger die Markteintrittsbarrieren,
desto größer die Gefahr durch neue Wettbewerber.
(Porter 2008: 21f)
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18. Verhandlungsmacht der Lieferanten
 Abhängigkeit wegen
 Preisen & Preisänderungen
 Qualitätsschwankungen
 Hohe Wechselkosten
neue
Konkurrenz
Kunden
Liefer-
anten
Mit-
bewerb
Substitute
 Je höher die Konzentration im Markt ihrer Kunden,
desto größer die Macht der Lieferanten.
(Porter 2008: 23)
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19. Verhandlungsmacht der Kunden
 Abhängigkeit wegen
 Änderung der Preisakzeptanz
 Service- & Qualitätsansprüche
 Ausspielen von Konkurrenten untereinander
 Rückwärtsintegration neue
Konkurrenz
Kunden
Liefer-
anten
Mit-
 Je …
bewerb
… höher die Fixkosten Substitute
… größer die Abhängigkeit von Auslastungen
… standardisierter und austauschbarer die Produkte
im Unternehmen, desto größer die Macht der Kunden
(Porter 2008: 22)
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20. Bedrohung durch Substitute
 Schwer abzuschätzen, da dieselbe Leistung / Funktion mit
unterschiedlichen Mitteln und auf unterschiedliche Weise
erbracht werden kann.
 Substitute können völlig andere Formen als
Ursprungsprodukt haben. zB: neue
Konkurrenz
 Videokonferenz statt Geschäftsreise
Kunden
Liefer-
anten
Mit-
bewerb
 Plastik statt Glas
 eMail statt Expresspost Substitute
 Klarer Wettbewerbsvorteil und Kundennutzen als einziger
Schutz.
(Porter 2008: 20)
Wettbewerbsstrategien in der Hotellerie | Stefan Reindl

21. Konkurrenz bestehender Mitbewerber
 = Wettbewerbsintensität
 Gefahr durch
 Preisvergünstigungen (!)
 Neue Produkte
 Werbekampagnen (Saturn vs. Mediamarkt) neue
Konkurrenz
 Verbesserte Serviceleistungen
Kunden
Liefer-
anten
Mit-
 Je…
bewerb
 … mehr Konkurrenten Substitute
 … mit gleicher Größe
 … bei geringem Branchenwachstum und
 … mit hohen Marktaustrittsbarrieren,
desto höher die Wettbewerbsintensität.
(Porter 2008: 20)
Wettbewerbsstrategien in der Hotellerie | Stefan Reindl

22. 5 Forces am Beispiel Linien-Airline
Konkurrenz durch neue Mitbewerber
LCC, ansonsten eher hohe Markteintrittsbarrieren
Verhandlungs- Verhandlungs-
macht der Lieferanten macht der Kunden
Konkurrenz
Flughäfen (Slots, Abfertigung. im vorhandenen Mitbewerb Preistransparenz online
Bodenzeiten, Start- &
Landegebühren) Wenige konsolidierte Airlines in EU Reiseveranstalter &
Geschäftskunden
Staatl. Subventionierte Airlines
Kerosin (Verfügbarkeit, (große Kontingente, Verträge,
Subventionen, Steuer) Regionalfluglinien Preisdruck)
LCC
Airbus / Boeing (Lieferzeiten, …)
Substitutionsprodukte oder -leistungen
Bahn (besonders auf Kurzstrecken, TGV, Autozüge >
Mobilität im Zielort)
Neue Technologien (Reise überflüssig: Onlinemeeting)
(Anmerkungen nach der Präsentation)
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23. Fazit
 Bewährtes Modell seit 30 Jahren
 Anwendbar auf jede Branche
 Gilt für Produkte & Dienstleistungen gleichermaßen
 Kontoverse Ansichten über Gültigkeit
 Vorteil: Ganzheitliche Betrachtung, mit der man weniger
Gefahr läuft, wesentliche Aspekte im Wettbewerb aus den
Augen zu verlieren.
 Details by Andreea folgen in der Seminararbeit 
(Porter 2008: 20)
Wettbewerbsstrategien in der Hotellerie | Stefan Reindl

24. Besten Dank für die
Aufmerksamkeit
LV zur Vorbereitung auf die Diplomprüfung
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