Produkt og markedsplan honda insight

Denne oppgaven er skrevet av:

Eirin Brekke

Kristoffer F. Lundby

Sigurd Moland Wahl

Prosjektoppgave
ved Handelshøyskolen BI

Eksamenskode og navn:

MRK 3654 - Produkt- og Markedsplanlegging

Innleveringsdato:

04.05.2012

Studiested:

BI DRAMMEN

Prosjektoppgave 36541Produkt og Markedsplanlegging 04.05.2012

Innholdsfortegnelse
1. Introduksjon til oppgaven ................................................................................. 1
1.1 Bakgrunn for oppgaven ..................................................................................... 1
1.2 Honda Motor Europe Ltd. Norge....................................................................... 1
1.3 Honda Insight..................................................................................................... 1
1.4 Problemstilling................................................................................................... 2
2. Situasjonsanalyse ............................................................................................... 3
2.1 Kategoridefinisjon ............................................................................................. 3
2.2 Konkurransesettet .............................................................................................. 3
2.3 Attraktivitetsanalyse .......................................................................................... 4
2.3.1 Markedsfaktorer .......................................................................................... 4
2.3.2 Kategorifaktorer ......................................................................................... 4
2.3.3 Omgivelsens faktorer .................................................................................. 5
2.3.4 Oppsummering av analysen ........................................................................ 5
3. Konkurrentanalyse ............................................................................................ 5
4. Kundeanalyse ..................................................................................................... 6
4.1 Hva må man vite om kundene? ......................................................................... 6
4.2 Hvem er de? ....................................................................................................... 7
4.3 Hva kjøper de og hvordan bruker de det? .......................................................... 7
4.4 Hvor kjøper kundene produktet? ....................................................................... 7
4.5 Når kjøper kundene produktet? ......................................................................... 7
4.6 Hvordan kundene velger og hvorfor de foretrekker et produkt ......................... 8
4.7 Hvordan responderer de på markedsprogrammer? ............................................ 8
4.8 Vil kundene ønske å kjøpe produktet igjen?...................................................... 8
4.9 Segmentering ..................................................................................................... 8
5. Produktstrategi .................................................................................................. 9
5.1 Hvor er vi? ....................................................................................................... 10
5.2 Hvor er vi på vei, og hvordan skal vi komme oss dit? .................................... 10
5.3 Hva skal vi gjøre? ............................................................................................ 10
5.4 Målgruppevalg ................................................................................................. 11
5.5 Valg av strategisk vei....................................................................................... 11
6. Markedsplan med budsjett ............................................................................. 12
6.1 Fase 1 – Uten markedsføringsmidler ............................................................... 12
6.2 Fase 2 - Bygge merkekjennskap med midler ................................................... 12
6.3 Fase 3 – Markedsføring direkte mot primærmålgruppen ................................ 13
7. Beregninger ...................................................................................................... 14
8. Konklusjon og anbefaling ............................................................................... 15
9. Kildeliste ........................................................................................................... 16
9.1 Faglitteratur...................................................................................................... 16
9.2 Detaljert kildeoversikt ..................................................................................... 16

Side i


10. Vedleggoversikt .............................................................................................. 17
Vedlegg 1: Honda Insight konkurransesett............................................................ 18
Vedlegg 2: markedsfaktorer .................................................................................. 19
Vedlegg 3: Kategorifaktorer .................................................................................. 20
Vedlegg 4: Omgivelsens faktorer .......................................................................... 21
Vedlegg 5: Konkurrentanalyse .............................................................................. 22
Vedlegg 6: Internanalyse ....................................................................................... 23
Vedlegg 7: Markedsmiks ....................................................................................... 25
Vedlegg 8: Fase 1 – Uten markedsføringsmidler .................................................. 26
Vedlegg 9: Fase 2 - Bygge merkekjennskap med midler ...................................... 27
Vedlegg 10: Fase 3 - Markedsføring direkte mot primærmålgruppen .................. 28
Vedlegg 11: Oversikt over markedsaktiviteter i fase 3 ......................................... 29
Vedlegg 12: Beregninger ....................................................................................... 30
Vedlegg13: Kritikk til oppgaven ........................................................................... 31

Side ii


Sammendrag
Man har i denne rapporten sett på Honda Insight og hvordan effektiv
markedsføring kan føre til bedre utnyttelse av modellens potensiale. Følgende
problemstilling er definert:

Hvordan kan Honda øke kjennskapen til Insight uten å bruke noen
markedsføringsmidler? Og hvordan kan de legge opp markedsinnsatsen ved
relansering i 2015?

Etter en gjennomgående analyse av relevante forhold har man kommet frem til at
Insights primære målgruppe er menn mellom 26-45 år.

Man foreslår at markedsinnsatsen går fra dags dato og ut relanseringsåret for nye
Insight som er 2015. Denne perioden er delt opp i 3 forskjellige faser med ulike
mål.
Den første fasen er uten markedsmidler, og belager seg på sosiale plattformer i
digitale medier.

Den andre og tredje fasen er med midler. Førstnevnte går ut på å avholde en
konkurranse som markedsføres tungt. Den tredje fasen er basert på mer
tradisjonell markedsføring med hovedvekt i digitale medier.

Side iii


1. Introduksjon til oppgaven
Denne oppgaven er ment som en konsulentrapport til gjeldene selskap. Man skal i
denne oppgaven gjennomføre analyser av bransjen, konkurrenter og kunder. I
tillegg skal man lage en produkt- og markedsplan som skal hjelpe selskapet med å
øke salget til et spesifikt produkt.

1.1 Bakgrunn for oppgaven
Med bakgrunn i oppgaveteksten ville gruppen skrive om et produkt som står
ovenfor fallende omsetning de siste årene til tross for en sunn etterspørsel etter
tilsvarende produkter. Gruppen ønsket også kontakt med bedriften slik at man
lettere fikk tilgang til informasjon om produktet og dets problemer, da falt valget
på et lokal foretak. Etter en dialog med foreleser kom man frem til at man skulle
ta kontakt med Honda i Drammen, da det er kjent at Honda sliter med mange av
sine produkter og omsetning. Dette ble så gjort og man fikk god kontakt med PR
og markedsansvarlig i Honda Motor Europe Ltd. Norge, Tom Gullkrona
Skoglund. Gruppen var ganske åpen for hvilket produkt man skulle skrive om,
men var klare på at produktet skulle ha fallende omsetning, utfordringer og sterke
konkurrenter. Da Tom G. Skoglund kom med forslaget om at bilmodellen Honda
Insight egnet seg bra for denne oppgaven, var valget lett. Alt av informasjon om
bilmodellen og bilbransjen i denne oppgaven har gruppen fått i fra Tom G.
Skoglund.

1.2 Honda Motor Europe Ltd. Norge
I 2000 tok Honda Europe Ltd Norge over importen av Honda fra Skotvedt (1).
Honda Europe Ltd Norge er importør for Honda i Norge, og holder til på Åssiden
i Drammen. Bedriften har tolv ansatte og omsetter for i overkant av 500 millioner
kroner, årsresultatet i 2011 var på -529000 kr. Honda hadde i 2011 en
markedsandel på 1,5 % i Norge og solgte i overkant av 2000 biler. Honda Europe
LTD Norge et datterselskap av Honda Worldwide (2)(3).

1.3 Honda Insight
Honda Insight (heretter kalt kun Insight) er en hybridbil i C-segmentet/kompakt
klassen. Bilen er basert på Honda J-VX konseptbil. Insight ble avduket på Tokyo
Motor Show i 1997 og allerede i 1999 ble bilen introdusert på Japanske markedet.
I desember samme år ble Insight den første hybridbilen tilgjengelig i Nord-

1


Amerika. Det påpekes at dette var syv måneder før Toyota Prius (heretter kalt
Prius) (Tom G. Skoglund).

Bilen er den første serieproduserte bilen som fikk Hondas integrerte motor assist
system (Hybird). Første generasjon Insight ble produsert fra 1999 til 2006. Bilen
var da tredørs. Insight var i 2000 den mest drivstoffeffektive bensindrevne bilen
med et forbruk 0,39 liter per mil. Dagens Insight er en 5 dørs sedan og ble lansert
på markedet i 2009 (4).

I det norske markedet har ikke Insight solgt like mange biler som importøren
ønsker. Dette kan man se i sammenheng med at Insight har kommet dårlig ut
sammenlignet med Prius i diverse biltester som er gjennomført og publisert ut til
sluttbrukere. Disse biltestene er blant annet gjennomført av nasjonale medier.
Eksempel på uttalelser i noen av testene er: ”Billig og bra kopi” og ”Taper på
originalen på de fleste punkter” (5)(6). Disse biltestene gjorde at Insight tidlig
tapte konkurransen mot Prius. Av denne grunn valgte bedriften å ikke bruke
markedsbudsjett på bilmodellen (Tom G. Skoglund).

Dagens Insight har vært på markedet siden 2009, men i mai 2015 kommer det en
helt ny versjon. Denne modellen vil sannsynligvis bli oppdatert både når det
gjelder teknologi og design, en såkalt ”full model change”. I denne sammenheng
vil Insight få et markedsbudsjett på 4,5 millioner kroner. Inntil da har Insight
ingen midler til markedsføring (Tom G. Skoglund).

1.4 Problemstilling
Honda sliter med salgstallene sine både når det gjelder Insight og andre
bilmodeller. Fra 2010 til 2011 var det en nedgang i salgstallene med 37% (7). Ser
man dette i kombinasjon med et markedsbudsjett lik null gir dette bilmodellen
dårlige forutsetninger for å lykkes i markedet. Merkekjennskapen til Honda er
høy, men kjennskapen til Insight er lav. Dette er bakgrunnen for oppgavens
problemstilling: Hvordan kan Honda øke kjennskapen til Insight uten å bruke
noen markedsføringsmidler? Og hvordan kan de legge opp markedsinnsatsen ved
relansering i 2015?

Med dette ønsker man å finne ut hvordan Honda Norge skal disponere sine
markedsføringsmidler på en best mulig måte, i tillegg til hvordan de skal klare å
bygge merkekjennskapen til Insight uten markedsføringsmidler frem til mai 2015.

2


2. Situasjonsanalyse

2.1 Kategoridefinisjon
Insight er definert innenfor C-segmentet. Dette segmentet huser alle kompaktbiler.
Denne segmentdefinisjonen skiller ikke mellom hybrid-, el- eller
forbrenningsmotorbiler. I oppgaven definerer man Insight som en del av
hybridgruppen innenfor C-segmentet. Markedspotensialet for denne typen biler er
på vei opp. Dette kan sees i sammenheng med at det har kommet, og vil komme
flere hybridbiler på markedet fremover (8). Segmentet blir for det meste solgt til
private forbrukere og i mindre grad til bedrifter.

2.2 Konkurransesettet
Insight konkurrerer i en bransje som er sterkt påvirket av konjunktursvingninger
og konkurranseintensitet. Bransjen fører en kundeorientert konkurranseform, hvor
det konkurreres om kundenes budsjett. I følge Bruce Henderson er de farligste
konkurrentene de som er mest lik en selv (9). Dersom kundene oppfatter aktørene
som like, spiller det liten rolle hvilken aktør man velger.

Konkurrentene til Insight er mange, da dette kan være hybrid-, el- eller
forbrenningsmotorbiler. I denne oppgaven velger man å ikke vektlegge
forbrenningsmotorbiler, men heller fokusere på hybrid- og elbiler. Når det gjelder
elbiler er kategorien i stadig fremmarsj. Med dette menes at det finnes elbiler på
markedet som man kan kjøre omkring 500 km på en ladning. Modeller av denne
typen elbiler er på vei inn i markedet med varianter som Opel Ampera og Tesla
Model S. I tillegg til kjørelengde er disse modellene mer lik vanlige
forbrenningsmotorbiler i designet enn elbiler som er på markedet i dag. Dette vil i
større grad enn tidligere påvirke markedsposisjonen til hybridbiler, da det er et
kjent fenomen at folk kjøpte hybridbiler fremfor elbiler pga. kjørelengde og
design. Man kan anta at de nye elbilene vil bli større konkurrenter for Insight de
kommende årene (Tom G. Skoglund).

I denne oppgaven velger man å trekke frem to direkte konkurrenter i det norske
markedet som er mest lik Insight; Toyota Prius og Lexus CT (heretter kalt CT).
Selv om Insight ikke er en fullhybrid slik som Prius og CT, velger man å definere
disse som direkte konkurrenter. Bakgrunnen for dette er at disse oppfyller de
samme behovene selv om teknologien er ulik. Markedspotensialet for hybridbiler

3


er som sagt på vei oppover, og man kan anta at konkurransen vil øke betraktelig
de kommende årene. Med dette til grunn velger gruppen å vurdere
verdipotensialet i markedet som høyt (10).

I vedlegg 1 kan man se en oversikt over konkurransesettet til Insight, definert med
konkurransenivåene produktform, produktkategori, generisk og budsjett. Man ser
også på definisjonen av hvilke type produkt som beskrives på hvert enkelt nivå og
tilhørende konkurrenter.

2.3 Attraktivitetsanalyse
I denne oppgaven består attraktivitetsanalysen av markedsmessige faktorer,
kategorifaktorer og omgivelsesmessige faktorer. For å gjøre analysen så
oversiktlig så mulig har gruppen valgt å sette den opp i en tabell og gi en score fra
1-10, der 10 er best og 1 er verst. Dette vil man benytte for å oppsummere
analysen avslutningsvis.

2.3.1 Markedsfaktorer
I vedlegg 2 finner man en analyse over markedsfaktorene i bransjen. Oppsummert
fikk denne en poengsum på 37 av 60 poeng. Markedslederen i Norge på
hybridbilmarkedet er Prius. I 2011 ble det solgt 1939 hybridbiler, dette er en
nedgang på 11 % fra året før. Kategorien er i vekst, teknologien blir stadig
forberedt og konkurransekraften til hybridbiler øker. Salget av hybridbiler
påvirkes av konjunkturer, rentenivå og valutakurser (11).

2.3.2 Kategorifaktorer
Gruppen har tatt for seg ulike kategorifaktorer i bransjeanalysen og man kommet
frem til at det er mange sterke og veletablerte merkenavn på markedet. Noen av
disse har betydelige skalafordeler blant annet i distribusjon. Bilbransjen
differensieres gjerne på image, design, teknologi og miljø. Behovet for kapital er
stort i hele verdikjeden og byttekostnadene for kunden når det gjelder bil er i
relativt små. Det antas at kostnader knyttet til distribusjonen vil være høyere i
Norge enn i mange andre land, på grunn av geografiske forhold og et høyt
kostnadsnivå. Man ser medium til høy produkt differensiering. Dette i
kombinasjon med mange tilbydere fører til stor rivalisering. Trussel fra
substitutter ser man i storbyer med god infrastruktur og godt kollektivt
transporttilbud. Kort oppsummert har bransjen fått 64 av 90 poeng, og en

4


konklusjon kan være at konkurranseintensiteten er relativt høy. Tabell med
analyse og vekting er lagt ved som vedlegg nummer 3.

2.3.3 Omgivelsens faktorer
I vedlegg 4 finner man en analyse av omgivelsens faktorer. Her oppnådde
bransjen 27 av 50 poeng. Når det gjelder miljømessige faktorer er det et stadig
større fokus på miljø. Av teknologiske faktorer er det en hurtig teknologisk
utvikling i bransjen. Videre har man sett på legale faktorer, hvor regjeringen har
mye å si. Bransjen er som nevnt tidligere under punkt 2.3.1 meget påvirket av
økonomiske faktorer. Dette er ustabile faktorer som går direkte utover
lønnsomheten (Tom G. Skoglund).

2.3.4 Oppsummering av analysen
I denne oppgaven velger man å benytte en skal fra 0-200 som skal fortelle om
bransjens attraktivitet. Vektingen er som følger:

0-40 = Svært lite attraktivt
41-80 = Lite attraktivt
81-120 = Noe attraktivt
121-160 = Attraktivt
161-200 = Svært attraktivt

Den samlede poengsummen til bransjen er 128 poeng. På bakgrunn av denne
analysen kan man si at bransjen er attraktiv, men med liten margin. De sterkeste
sidene er produktets livssyklus, kapitalbehov og teknologiske faktorer. Eksempler
på de svake sidene er legale forhold og trussel fra substitutter.

3. Konkurrentanalyse
De to viktigste hybridkonkurrentene til Insight er Prius og CT. Totalt salg av disse
3 modellene var 1939 stykker i 2011. Av disse var 1417 Prius som tilsvarer en
andel på 73 %, 414 CT som utgjør 21 % og 108 Insight som tilsvarer en andel på
ca. 6 %. For å analysere konkurransesituasjonen Insight møter i markedet, velger
man å benytte sekundærdata fra databaser på internett for å innhente informasjon
(13). Man nevnte tidligere i oppgaven at elbiler i løpet av 2012 vil bli en større
konkurrent enn hva de har vært tidligere. Dette velger man å ikke utdype i
konkurrentanalysen som er gjengitt i vedlegg 5.

5


Om man ser Prius og CT sammenlignet med Insight, ser man at Insight spiller mer
på ”grønt” og miljø, mens Prius spiller på Toyotas velkjente kvalitet, ikoniske
design og behagelige kjøreegenskaper. CT kaller seg derimot markedets første
Premium kompaktbil med fullhybrid (14).

Selv om hybridbilmarkedet hadde en nedgang i fjor kan man anta at markedet er i
vekst grunnet stor etterspørsel etter ”grønne biler” og trenden med å være
miljøvennlig. I tillegg til dette er det de senere årene blitt et økende fokus på det
økonomiske aspektet rundt hybridbiler. Dette kan man se i sammenheng med
økende drivstoffpriser. Når det gjelder konkurranseintensiteten antar man at denne
vil øke i året som kommer, med bakgrunn i at det kommer nye hybrid- og elbiler.
Man vet ikke hvordan disse vil posisjonere seg eller hvilken konsekvens dette vil
få for Insight. Man har med bakgrunn i dette valgt å ikke se nærmere på de
fremtidige strategiene til de direkte konkurrentene. Internanalyse av Insight finner
man i vedlegg 6.

4. Kundeanalyse
Kundene til Insight befinner seg i hovedsak på forbrukermarkedet. Kundegruppen
Insight henvender seg til er en satt målgruppe som gjelder internasjonalt og ikke
er spesielt for Norge. De jobber utfra kundens forrige bil, alderen på deres forrige
bil og hvilke alternative bilmuligheter de har. Honda segmenterer seg også utfra
kundens alder, familiesituasjon, yrke og lønn. Honda ser for seg at 60 % av
kundene er menn med en gjennomsnittsalder på 40-50 år med en moden
familiesituasjon med barn over 14 år. Videre er det en høy andel selvstendig
næringsdrivende, fagfolk og ledere (Tom G. Skoglund).

Gruppen ønsker gjennom denne kundeanalysen å avdekke om Insight bør
henvende seg til denne målgruppen eller om de bør spesialtilpasse dette til det
norske markedet.

4.1 Hva må man vite om kundene?
Med bakgrunn i Insights salgstall kan man si at Honda ikke klarer å treffe sin
målgruppe på optimal måte. Med dette mener gruppen at Insight må finne den
kunden som kan skape mest verdi for bedriften på langsiktig basis. Her kan det
være aktuelt å se på nye målgrupper.

6


4.2 Hvem er de?
Forbrukermarkedet har mange potensielle kunder, men gruppen mener Insight
med fordel kan gå dypere inn i bedriftsmarkedet. Gruppen har ikke konkret innsikt
i hvem kundene er.

4.3 Hva kjøper de og hvordan bruker de det?
Det er mange forskjellige motiver for kjøp. Blant annet kjøper man for å si noe
sine verdier og livsstil, og som oppfyller behovet for annerkjennelse. Andre
motiver kan være preferanser i forhold til design og kvalitet, miljøhensyn eller
annet. Disse forskjellige motivene vektes ulikt av forbrukere, derfor kan det være
hensiktsmessig å dele segmenter etter kjøpsmotiv. Det konkrete produktet
kundene kjøper er et transportmiddel. Kjerneproduktet er rimeligere bilhold og
muligheten til å være miljøvennlig. Samtidig sender man signaler til omverden om
at man ønsker å bidra til et bedre miljø.

4.4 Hvor kjøper kundene produktet?
Hvor man kjøper er på langt nær like viktig som å kartlegge hvor
kjøpsbeslutningen tas. Man kan for eksempel tenke seg at beslutningen om
hvilken type bil en familie skal kjøper seg tas rundt middagsbordet, mens hvilken
bil man velger bestemmes når man prøvekjører forskjellige biler. Dette
eksempelet viser at det kan være mange som deltar i beslutningsprosessen. Man
kan dele disse inn i forskjellige roller som initiativtaker, påvirker,
beslutningstaker, kjøper og bruker. Kundene kjøper nye Insight hos en av de 49
Honda forhandlere i Norge som står for lokal markedsføring av produktet.

4.5 Når kjøper kundene produktet?
Ettersom salget av biler er relativt jevnt fordelt utover året, kan man ikke benytte
seg av denne informasjonen når man avgjør kjøpstidspunkt. Når det er sagt, har
man gått ut i fra at markedet er relativ sensitivt for markedsføring og at
kjøpstidspunkt derfor kan påvirkes i noen grad. Lehmann og Winer skriver i sin
litteratur at det er viktig å forstå når kundene kjøper produkter, og om det finnes
noe spesielt tidspunkt i løpet av året man heller kjøper enn et annet. Denne
informasjonen har Honda valgt å ikke dele med gruppen, og derfor holdes dette
utenfor oppgaven.

7


4.6 Hvordan kundene velger og hvorfor de foretrekker et produkt
Beslutningsprosessen er ofte emosjonell, automatisk, spontan eller holistisk. På
bedriftsmarkedet er den mer rasjonell og det er derfor viktig å ha klare
produktfordeler for å hevde seg. Når kundene skal velge hvilken bil de ønsker,
starter de med å innhente informasjon og tilbud fra ulike aktører. Etter dette
sammenlikner kunden alternativene opp mot hverandre.

Hvorfor man foretrekker et produkt henger tett sammen med hvilken verdi
produktet gir kunden. Verdien av et produkt veier nytten ved det aktuelle
produktet mot kostnad. 1) Viktighet av brukssituasjonen. 2) Effektivitet av
produktkategorien i situasjonen. 3) Merkets relative effektivitet i situasjonen (15).

Gruppen antar at de som kjøper bil ser på attributter som design, kjørelengde,
komfort, kvalitet og produktets image når de velger et produkt.

4.7 Hvordan responderer de på markedsprogrammer?
Man har mange forskjellige virkemidler i et markedsprogram. Produktet selv, pris,
distribusjon og tilgjengelighet, reklame og promosjon og service er blant disse.
For å justere miksen av disse metodene kan man benytte eksperters dømmekraft,
kundebaserte undersøkelser, eksperimenter og analyse av tidligere data. Gruppen
har ikke grunnlag for å uttale seg om hvordan kunder reagerer på
markedsprogrammer, da Honda ikke har gjennomført undersøkelser.

4.8 Vil kundene ønske å kjøpe produktet igjen?
Hvorvidt kundene ønsker å kjøpe igjen, kommer an på grad av tilfredstillelse.
Dette kan måles med tre faktorer: 1) Forventninger til prestasjoner og kvalitet, 2)
Oppfattet prestasjoner og kvalitet og 3) Gapet mellom forventninger og erfarte
prestasjoner. Det er naturlig å anta at en kunde er mer villig til gjenkjøp jo høyere
tilfredstillelse man har (16). Dette har Honda heller ikke undersøkt, og gruppen
velger å ikke spekulere i dette.

4.9 Segmentering
For å segmentere kunder er det en rekke segmenteringsvariabler som man kan ta i
bruk. For å velge et segment burde det aktuelle segmentet oppfylle visse krav til
størrelse, identifiserbarhet, tilgjengelighet, reaksjonsdifferanse, samstemthet og
stabilitet (17). Man har valgt å benytte hybridsegmentering, altså bruk av flere

8


variabler på samme tid. Slagord til Insight er “en hybrid som passer alle”, hvilket
hentyder at Insight definerer kundene sine bredt.

Demografisk ser man for seg en aldersgruppe på 26-45 år. Denne gruppen har
relativt høy kjøpekraft samtidig som de i mange tilfeller er etablerte. Man ser i
tillegg at flere småbarnsfamilier bosatt i sentrumsnære områder kan være en
aktuell kundegruppe, med bakgrunn i det økonomiske aspektet ved bruken av en
hybridbil.

Psykografisk segmentering etter personlighetstrekk kan også være interessant.
Man tror segmentet som kjøper hybridbiler generelt har kollektiv samvittighet, er
analytiske og kanskje litt naive.

Sosiokulturell segmentering handler om blant annet sosial klasse. Man anser den
øvre arbeiderklasse for å være en interessant gruppe i denne sammenheng.
Segmentering ved hjelp av brukssituasjon kan også være til hjelp. Man tror mange
i segmentet kjører bil til jobb hver dag, og er i så måte relativt tunge brukere av
produktet. Videre kan nyttesegmentering være aktuelt ved attributter som kvalitet,
service, økonomi, kraft og sportslighet.

Gruppen mener segmentet har en tendens til å følge trendene i samfunnet blant
annet med å tenke miljø, og at det er trendy å kjøre en hybridbil. I tillegg velger
man å tro at det er noen som oppriktig tenker på miljø. Videre finner man de som
kjøper en hybridbil for å spare penger på drivstoff. Man har i denne oppgaven
valgt å definere tre hovedsegmenter med utgangspunkt i det som står skrevet over:

 “den miljøbevisste”

 “den økonomiske”

 “den moderne”

5. Produktstrategi
En produktstrategi burde svare på følgende 3 spørsmål om produktet: «hvor skal
vi», «hvordan skal vi komme dit» og «hva skal vi gjøre». Mål som settes burde
være målbare, ambisiøse på samme tid som de er oppnåelige og tydelig
tidsbegrenset (18).

9


5.1 Hvor er vi?
Man har funnet at Insight ikke har noen klar posisjon i markedet. Ser man dette i
kombinasjon med synkende salgstall og det faktum at ingen midler er satt av til
markedsføring før i 2015, kan man si at Insight er i en posisjon der tiltak må tas.
Nettsiden er den eneste portalen fra sentralt hold ut mot kunden, og der fokuseres
det kun på «grønt» og miljø, det er lite annet som tilsier at man burde kjøpe bilen.

5.2 Hvor er vi på vei, og hvordan skal vi komme oss dit?
For å skape en tydelig ambisjon om hvor produktet skal, er det viktig å lage uttalte
mål. Man foreslår at Insight skal ha visjonen om å bli «kundens foretrukne hybrid
innen bestemte segmenter». Visjonen, eller slagordet, som det fremkommer på
nettsiden er «en hybrid som passer alle» (19). Dette oppfattes av gruppen som en
bred og lite hensiktsmessig visjon. Ettersom det kommer en «full model change»
blir målet å legge til rette for en vellykket relansering i 2015. I visjonen har man
lagt vekt på å hevde Insight i bestemte segmenter. Man mener dette vil bidra til
bedre utnyttelse av knappe ressurser og større utbytte av strategiske
markedsføringsaktiviteter.

5.3 Hva skal vi gjøre?
Man vil her se på de seks forskjellige elementene som inngår i en produktstrategi
(20). Første element er å formalisere målene produktet skal nå. Dette vil i Insights
tilfelle være en todelt målsetting. Man ser det hensiktsmessig å sette som mål å
øke kjennskapen Insight til 50 % frem til 2015. Som et påfølgende mål ønsker
man å definere at Insight skal nå en markedsandel på 20 % av hybridmarkedet ved
utgangen av 2015. Det andre element handler om å velge et strategisk alternativ.
Man vil benytte en kombinasjon av markedsutvikling og markedspenetrasjon.
Dette innebærer å se mot nye markeder og kunder hvor Insight ikke tidligere har
vært representert samtidig som man indirekte søker å tiltrekke seg kunder som
tidligere har foretrukket konkurrentene. Det tredje elementet er å velge hvilke
kunder man skal fokusere på. Dette er definert i punkt 6.4. Det fjerde man må
gjøre er å utvikle kjernestrategi. Tidligere har produktstrategien vært fokusert på
pris, hvilket er en faktor som bedriften forholdsvis lett kan styre selv. Ut fra
salgsresultatene vil man hevde at prisdifferensieringen ikke har vært
hensiktsmessig. Man foreslår derfor å satse på en differensieringsstrategi basert på
merkevarebygging. Produktposisjonering en del av merkevarestrategien, og går
ut på å plassere produktet i kundens bevissthet eller ”evoked set”. I første omgang

10


burde man jobbe for å få merkekjennskapen til Insight opp. Selv om Honda er en
sterk merkevare burde merkevaren Insight også gjøres kjent. Innsatsen burde
rettes mot å bygge Insight som merkenavn mot det å komme inn i «evoked set»
innenfor det aktuelle segmentet. Det femte elementet er markedsføringsmiksen, og
dette finner man beskrevet i vedlegg 7. Det sjette elementet som er beskrivelsen
av de støttende funksjonelle programmer kan man lese i punkt 6.

5.4 Målgruppevalg
Tidligere har gruppen segmentert hybridbilmarkedet til Insight inn i ”den
miljøbevisste”, ”den økonomiske” og ”den moderne”. Når man velger en
målgruppe er det tre faktorer man bør ta hensyn til: Størrelsen og veksten i
segmentet, muligheter for å opprettholde konkurransefortrinn og tilgjengelige
ressurser (21). En utfordring for gruppen når det gjelder målgruppevalg er å
definere størrelsen og veksten i segmentene, da dette er tall gruppen ikke har
tilgjengelig. Ut i fra det man tolker anser man ”den økonomiske” som det største
segmentet. Det antas at småbarnsfamilier med middels høy inntekt bosatt i
sentrumsnære områder som en meget aktuell kundegruppe. Videre ønsker man å
henvende seg til beslutningstakeren i familien. Det antas at mannen er den mest
involverte i bilkjøp generelt, men at rammene for kjøp blir lagt i samsvar med
kona og resten av familien. Som regel er det likevel mannen som prøvekjører og
fremstår som kjøper og i mange tilfeller har siste ord når det velges mellom
aktuelle modeller. Kvinnen har også stor innflytelse i prosessen, men bryr seg
gjerne mest om praktiske aspekter ved bilen (22).

5.5 Valg av strategisk vei
Denne produkt- og markedsplanen vil gå fra 01.06.12 til 31.12.15. Man har valgt
å dele planen inn i 3 faser. Bakgrunnen for at gruppen har valgt en lang
aktivitetsperiode er at det skulle bli mest mulig relevant for oppdragsgiver. Som
nevnt tidligere har ikke Honda Motor Europe Ltd Norge per dags dato
markedsføringsmidler til å bruke på Insight. Når den nye modellen kommer i
2015 vil Honda ha omkring 4,5 millioner til disposisjon.

Den første delen av planen går fra 01.06.12-30.04.15. Mål er å øke kjennskapen til
Insight og plassere denne i hybridsegmentet. I denne delen har ikke Insight
markedsføringsmidler til disposisjon.

11


Den andre delen av planen løper fra 01.05.15 – 01.06.15. Målet er å treffe flest
mulig mennesker for å bygge kjennskap til «den nye Insight».

Den tredje og siste delen av planen går fra 02.06.15 – 31.12.15 og retter
salgsfremmende tiltak direkte mot primær målgruppen.

6. Markedsplan med budsjett
6.1 Fase 1 – Uten markedsføringsmidler
I vedlegg 8 finner man markedsplanen for fase 1. Man forutsetter at bedriften har
ansatte som kan gjøre arbeidsoppgavene innenfor normert arbeidstid. Man har
valgt disse aktivitetene først og fremst på grunn av kostnadene. Sosiale medier er
ment for å skape publisitet, involvere interessenter og generere trafikk til
nettsiden. Honda Norge har egen side på facebook, men ikke for Insight. Twitter
og YouTube har man for Honda internasjonalt, men ikke for Norge. Gruppen
synes at YouTube- kanalen til Honda USA er godt laget og fremstår som en god
formidlingskanal (23).

Tidligere har Honda vært uheldige med sosiale medier, eksempelvis har de fått
mye dårlig respons på bilder av sine nye modeller, som kan føre til skepsis internt
mot å benytte denne kanalen. Man ønsker å poengtere at de sosiale mediene må
brukes bevisst og med omhu, da man har lite kontroll over innholdet. Det
foreslåes at man bygger opp egne profiler for Insight i sosiale medier. Blogg kan
brukes for å publisere innhold for hele Honda, og man foreslår spesielt fokus på
Insight. Inspirasjon kan hentes fra disse bloggene http://fastlane.gmblogs.com/
og http://hondavehicles.blogspot.com/. CRM-system kan brukes til å innhente
informasjon om kunder slik at man kan skreddersy tilbud. Informasjonen fra disse
systemene kan også brukes til å sende ut nyhetsbrev med tilpasset innhold. Man
anbefaler å endre fokus på nettsiden da miljø ikke er et sterkt nok salgsargument
(24). I tillegg bør de spille på produktfordeler i større grad. Videre forutsetter man
at bedriften skal fortsette med disse tiltakene i fase 2 og 3.

6.2 Fase 2 - Bygge merkekjennskap med midler
Vedlegg 9 inneholder markedsplanen for fase 2. I denne oppgaven tar man
utgangspunkt i at priser for annonser i mai 2012 er det samme i 2015. Når den nye
utgaven av Insight kommer til Norge mai 2015 skal man benytte en
kundekonkurranse som en del av dens lansering i markedet. Her skal man lage

12


blest rundt produktet. Man vil nå presentere et eksempel på en kundekonkurranse
hvor inspirasjonen er hentet fra Peugot 208 og 508 sine konkurranser. Man skal
melde seg på gjennom sin facebookprofil. Det kommer da en oppdatering som
vises til venner om at man er med i konkurransen. Premien er selvfølgelig en
utgave av den nye Insight. Man ønsker å avholde en konkurranse mellom 1 og 25
mai. Kjernen i konkurransen er interaktivitet, deltakelse og at den er sosial.

Man har satt av 100 000 kr til utforming av konkurransemateriell, som annonser
og interaktivt innhold. I konkurransen er det behov for en egen nettside for å
kunne drive trafikken direkte fra annonsen til konkurransen med færrest mulig
klikk. Dette er et tiltak for at flest mulig skal delta. Man vil i sammenheng med
denne konkurransen markedsføre aktiviteten i store nasjonale
markedsføringskanaler. Hovedmålet ved denne aktiviteten er å nå frem til flest
mulige mennesker for å bygge merkekjennskapen til nye Insight. Man har satset
en del av budsjettet på vg.no og db.no da disse er de to mest besøkte nettsider og
er en god måte å treffe mange mennesker. Annonsene ligger på begge nettavisene
i hele tidsperioden for fase 2 for at annonsen skal kunne finnes igjen om man
ønsker det.

6.3 Fase 3 – Markedsføring direkte mot primærmålgruppen
Markedsplanen for fase 3 finner man i vedlegg 10. Man ønsker å benytte reklame
på Radio Norge for å treffe folk som kjører bil, gjerne på vei til jobb (06.00-
08.30) og fra jobb (15.30-17.30). Radio Norge er en av de med best oppslutning
blant lyttere mellom 16-44 år (25).

Av trykte medier ønsker man å benytte Dagens Næringsliv (DN) og A-magasinet
til Aftenposten. DN har en leserskare som i hovedsak er mellom 25 og 65 år,
hvorav 65 % er menn. De fleste er «etablerte», og derfor en aktuell målgruppe for
Insight. Mange er bosatt i urbane områder og har høyere utdanning (26). Man ser
at denne profilen stemmer godt overens med den definerte målgruppen som
Insight retter seg mot. Man har derfor valgt å bruke forholdsvis mye midler i
denne kanalen. Det samme gjelder for A-magasinet. De som leser dette er ofte
urbane mennesker med høy inntekt og høy utdannelse. Omlag halvparten av
leserne er menn. Den Geografisk dekning til magasinet ligger på rundt 58 % i
Oslo og Akershus og 67 % i de fire største byene (27). Man anser derfor dette som
en god kanal.

13


Videre har man sett på muligheten for å ha reklamefilm på DBTV. Ettersom
kanalen har 89.000 daglige seere hvorav 69 % er menn, anser man denne kanalen
som et godt tilskudd til bredden i kampanjen. Gjennomsnittlig inntekt for seerne
er over 400.000 kr (28). Man kan velge hvilken type programmer reklamen skal
spilles i forbindelse med og derfor gjøre at man treffer målgruppen mer
kostnadseffektivt.

Nettsider som omtaler bilbransjen som helhet har man også tatt i betraktning. På
autofil.no, dinside.no/motor og finn.no/bil vil man treffe de som selv oppsøker
bilrelatert innhold. På autofil.no er målgruppen menn på 20-40 år som er over
gjennomsnittet interessert i bil. På finn.no kan man velge hvor annonsen skal
vises. Ettersom man her betaler per 1000 visning, har man valgt å definere at
annonsen kun skal vises for de som søker på «hybrid», velger kategorien elbiler
eller kombi 5-dørs. Dette vil eksponere annonsen til mennesker som kan ha tanker
om å kjøpe en bil i nærmeste fremtid. DinSide er en side som blant annet
publiserer tester for å hjelpe forbrukere. Disse har en egen del på siden som heter
motor som har 41.000 unike brukere i måneden (32). Siden har samme målgruppe
som autofil. Man har valgt å spre annonseaktiviteten til annenhver måned for å få
budsjettet til å holde frem til desember. I vedlegg 11 finner man en oversikt over
de forskjellige markedsaktivitetene og tider.

7. Beregninger
Ettersom man i denne oppgaven har valgt en forholdsvis lang tidsperiode, vil det
være hensiktsmessig å måle resultater underveis i kampanjen og eventuelt justere
tiltakene løpende. Videre har man valgt å legge mest midler i digitale medier,
hvilket gjør at innsamling av data kan i stor grad gjøres fra interne systemer. I
vedlegg 12 finner man en oversikt over beregningene i tabellform.
I fase 1 av planen man har foreslått er målet å øke kjennskapen til Insight og
plassere den i hybridsegmentet i målgruppens hoder. Dette kan for eksempel
måles ved uhjulpen modellkjennskap innen hybridsegmentet, hvilke biler som er i
«evoked set» for en bestemt kategori og kunders holdning til Insight. Det kan
være nyttig å kartlegge Insights posisjon med tanke på å legge et komparativt
grunnlag for senere målinger. Man vil i utgangspunktet anbefale Honda å
engasjere en tredjepart til å samle inn denne informasjonen, men på grunnlag av
man ikke har avsatt midler til en slik undersøkelse, er dette opp til Honda. Som et

14


alternativ kan bedriften benytte interne informasjonskilder for å redusere
kostnadene. I vedlegg 11 kommer det et forslag til hvilke parametere som kan
benyttes.

I fase 2 er det overordnede målet å trekke publisitet og bygge kjennskap til nye
Insight. Man ønsker å inviterer til interaksjon og deltakelse. I fase 3 er målet å
forsterke kjennskap og holdning til produktet i målgruppen, mot det å være i
«evoked set».

8. Konklusjon og anbefaling
Man har i oppgaven fremlagt en produktplan man mener vil bidra til å løse
utfordringen som bedriften står ovenfor. Man ser at elbiler mest sannsynlig vil bli
en stadig større utfordring i årene som kommer. Gruppen er usikker på hvor lang
tid det kommer til å ta før teknologien blir tilgjengelig og ansett som like god som
dagens hybridteknologi. Man anbefaler at Honda bygger merkevaren til Insight
for å få et fortrinn for eventuelle nye elbilmodeller. Det er et stort potensiale på
bedriftsmarkedet som man mener Insight burde utnytte bedre. Fordeler med dette
markedet er store volumer til enkelte kunder og muligheter til langsiktige og
forholdsvis sikre inntektskilder. Videre er det tydelig for gruppen at Honda burde
legge mer press på forhandlerne for å støtte en offensiv markedsføringsstrategi.
Det faktum at det er hos forhandlerne kundene kjøper bilen underbygger denne
påstanden. Honda satser internasjonalt på en annen målgruppe enn den som blir
definert i denne oppgaven. Man har valgt å satse på en yngre målgruppe da man
mener det er riktig for denne typen bil slik markedet i Norge fremstår i dag.
Kritikk til oppgaven finner man i vedlegg 13.

15


9. Kildeliste
9.1 Faglitteratur
Donald R. Lehmann og Russell S. Winer , 2005. Product Management Fourth
Edition. McGraw-Hill.

Løwendahl og Wenstøp, 2010. Grunnbok i strategi. Cappelen Forlag.

9.2 Detaljert kildeoversikt
1: http://www.skotvedt.no/om-skotvedt/historie.html
2: http://no.wikipedia.org/wiki/Honda
3:http://www.purehelp.no/company/account/hondamotoreuropeltdnorgenorskavde
lingavutenlandskforetak/982730384
4: http://en.wikipedia.org/wiki/Honda_Insight
5: http://www.vg.no/bil-og-motor/artikkel.php?artid=563674
6: http://www.tv2.no/underholdning/broom/teknisk-knockout-2863543.html
7: http://www.tv2.no/underholdning/broom/teknisk-knockout-2863543.html
8: http://bil.bt.no/bil/Test-Her-er-80-blanke-bilnyheter-13496.html
9: Løwendahl og Wenstøp 2010:202
10: http://no.wikipedia.org/wiki/Honda_Insight_Hybrid
11: http://statistikk.ofv.no/secure/default.asp
12: http://bil.bt.no/bil/Test-Her-er-80-blanke-bilnyheter-13496.html
13: http://statistikk.ofv.no/secure/default.asp
14: http://www.lexus.no/range/ct/ct-200h.aspx
15: Lehmann og Winer 2005, s. 149
19: www.insight.honda.no
21: Lehman og Winer 2005, s. 234
22: http://www.dinside.no/840088/bilkjop-far-bestemmer
23: http://www.youtube.com/user/honda?ob=4&feature=results_main
24: http://www.dinside.no/840969/bilkjopere-gir-blaffen-i-miljo hentet 29.04)
25: http://www.ssb.no/emner/07/02/30/medie/sa121/radio.pdf hentet 01.05
26: http://www.dn.no/idn/idndn/ hentet 01.05
27: http://www.aftenposten.no/amagasinet/article1138763.ece#.T5-vAY6DaVI
28: http://annonse.dagbladet.no/produkter/nett/dbtv
29: http://labs.finn.no/webstatistikken-for-finn-no-desember-2011/
30: http://annonse.dagbladet.no/produkter/nett/dagbladet.no
31: http://annonseinfo.vg.no/annonsere-pa-nettet/priser/
32: http://www.allerinternett.no/priser/priser

16


10. Vedleggoversikt
Vedlegg 1 Honda Insight konkurransesett
Vedlegg 2 markedsfaktorer
Vedlegg 3 Kategorifaktorer
Vedlegg 4 Omgivelsens faktorer
Vedlegg 5 Konkurrentanalyse
Vedlegg 6: Internanalyse
Vedlegg 7:Markedsføringsmiks
Vedlegg 8: Fase 1 – Uten markedsføringsmidler
Vedlegg 9: Fase 2 - Bygge merkekjennskap med midler
Vedlegg 10: Fase 3 - Markedsføring direkte mot primærmålgruppen
Vedlegg 11: Oversikt over markedsaktiviteter i fase 3
Vedlegg 12: Beregninger
Vedlegg 13: Kritikk til oppgaven

17


Vedlegg 1: Honda Insight konkurransesett
Konkurransenivå Definisjon Konkurrenter

Produktform Rene hybridmodeller i Toyota Prius
kompaktklassen
Lexus CT

Produktkategori Biler Alle biler under
360.000 kr.

Generisk Transport Tog – Fly – Buss -
Trikk - T-bane etc.

Budsjett Det som konkurrerer om samme Ferier – Bolig –
kjøpekraften Sparing - Båt etc.

Konkurransesett (Lehmann og Winer 2005, Figur 3.8)

18


Vedlegg 2: markedsfaktorer
Faktorer Analyse Vurdering
Oppsummerende tekst Poeng

Kategori størrelse I 2011 ble det solgt 1939 hybridbiler i Norge. Medium / 5
Hybridbil markedet i Norge har hovedsakelig
en stor aktør: Toyota Prius. Deretter har man
mindre aktører som Honda Insight og Lexus
CT.

Kategori vekst I 2010 solgte man 2181 hybridbiler mot 1939 i Medium / 5
2011, en nedgang på 11 %. Man definerer
denne som medium med bakgrunn at det er
utdaterte modeller og lite markedsføringsfokus
på disse. Men i løpet av 2012 skal det komme
13 nye hybridmodeller som sikrer vekst.

Produktets Denne kategorien er i vekst. Man begrunner Høy / 8
livssyklus dette med at teknologien stadig blir betydelig
forbedret og at konkurransekraften til hybrid
øker. Mange nye konkurrenter i kommende
periode.

Syklisk salg Påvirket av konjunkturer, rentenivå og Medium / 6
valutakurser. Man antar at salg kan påvirkes
mye av kampanjer og finansieringstilbud.

Sesongvariasjon Dette oppfattes som mindre viktig, ingen Høy / 7
indikasjoner på at salget er sesongbasert.

Profittgrunnlag Man anslår en avanse på 18% i Medium / 6
personbilbransjen, men i Insight sitt tilfelle på
importørnivå tjener de ca. 10.000 kroner per
bil.

SUM 37

Bransjeanalyse av hybridbilmarkedet (Lehmann og Winer 2005, Figur 4.11)

19


Vedlegg 3: Kategorifaktorer

Trussel fra Det er mange sterke og veletablerte merkevarer Medium /Høy
inntrengere på det norske markedet. Samtidig er det en del 7
internasjonale aktører som ikke har satset
offensivt i Norge per i dag. Ettersom dette er
produkter med høy pris kreves et vist rennomme
da risikoen oppfattes som forholdsvis stort.

Økonomisk omfang Noen aktører har betydelige skalafordeler i blant Høy 9
annet distribusjon, markedsføring og salg.

Produkt differensiering I bilbransjen differensierer aktørene seg gjennom Medium /Høy
image og design, teknologi, miljø og 7
forbrukernes oppbygde holdninger.

Kapitalbehov Det er store krav til kapital pga. det er mye Høy 9
kapital låst i blant annet produksjon, distribusjon
og lager i hele verdikjeden.

Bytte kostnader For forbruker er det ikke store byttekostnader Lav 2
relativt sett til bilens pris.

Distribusjon For nye modeller av merkevarer som allerede er i Medium 6
Norge så vil man ikke tro at det er en stor
utfordring. Men kostnader for distribusjon antas
å være høyere i Norge enn andre land.

Kjøpers Det er mange aktører som stiller samme behovet, Høy 8
forhandlingsmakt ergo er forholdvis like.

Rivalisering i Medium til Høy produktdifferensiering og mange Medium / Høy
kategorien tilbydere fører til relativt stor rivalisering. 7

Trussel fra substitutter Høy blant annet i storbyer med god infrastruktur Høy 9
og godt kollektivt transporttilbud. I enkelte
tilfeller fly, tog, båt, og buss.

SUM 64

Forts. Bransjeanalyse av hybridbilmarkedet (Lehmann og Winer 2005, Figur 4.11)

20


Vedlegg 4: Omgivelsens faktorer

Miljømessige Stadig større fokus på miljø gjør at
aktører må være bevisste. Importører til
Medium 5
Norge blir også tyngre avgiftsbelagt enn
andre importører.

Teknologiske Det er hurtig teknologisk utvikling i
bransjen og samfunnet generelt det er
Høy 9
derfor viktig å holde seg oppdatert.

Legale forhold Nærings- og Handelsdepartementet.
Regjeringen har mye å si, sist
Lav 2
dieselavgiften gikk ned kunne det bety at
utsalgsprisen på en dieselbil gikk ned
med 30.000 kroner.

Økonomiske Bransjen er meget påvirket av Lav 3
økonomiske faktorer. Eks. Konjunkturer,
renter og valutakurser. Dette er ustabile
faktorer som påvirker faktorer som går
direkte utover lønnsomheten.

Sosiale Ytre tegn på suksess og velstand samtidig Høy 8
som det sier noe om verdier og
holdninger.

SUM 27

PESTEL- analyse (Lehmann og Winer 2005, Figur 4.11)

21


Vedlegg 5: Konkurrentanalyse
Konkurrent Modell Pris Anslått Sterke sider Svake sider
omsetnings-
verdi

Toyota Prius 280.000 396.769.000 ”Eier Plastikk interiør
hybridklassen” Dårlig komfort i
Testvinner baksete
Godt kjent
”Forbrukerens Ikke
foretrukne” tilfredsstillende
kjøreegenskaper.

Dårlig sikt
bakover

Lav kjøreglede

Lexus CT 300.000 124.200.000 Design Trangt i baksete
Komfort Ikke helt på
Prisen for å Lexushøyden
være en Lexus komfortmessig
Bagasjerom Trinnløs
plass girkasse kan
Utstyrsnivå være litt masete
Sterk Forbruk
merkevare

22


Vedlegg 6: Internanalyse
I denne internanalysen ønsker man å belyse produktets livssyklus, posisjon i
markedet, markedsbudsjett og kommunikasjon. Med dette ønsker man å komme
frem til styrker og svakheter ved produktet. Ettersom Insight har vært på markedet
i over 10 år, kan man anta at produktet er i modningsfasen. Dette vil man
begrunne med at produktet er relativt lite forandret de siste årene og at det
opplever nedgang i etterspørsel. Videre må konkurransekraften til produktet
opprettholdes ved å gjøre små produktforandringer kontinuerlig, hvilket tilsier det
ikke er nytt lenger. I løpet av 2015 får Insight en “full model change”, som har til
hensikt å oppgradere Insight helt. Ser man på bransjen generelt ser man at det er
vekst da det kommer mange nye biler på markedet og markedsstørrelsen er
forventet å vokse. Det er også forventet sterkere konkurranse på
hybridbilmarkedet i fremtiden, man mener derfor at markedet er i vekstfasen
(Tom G. Skoglund).

Insights posisjon i markedet vil man betrakte i forhold til direkte konkurrenter.
Oppfattet miljøhensyn tror man er en av de viktigste dimensjonene i posisjonering
på hybridmarkedet. I tester klarer Insight ikke å hevde seg og kommer som regel
bak Prius i kåringer. Dette bidrar til at Insight blir persepsjonert som en mindre
miljøvennlig bil enn Prius. Sistnevnte har også fordelen av å “eie klassen”, hvilket
naturlig kan antas å gi den en sterkere posisjon. Honda ønsker, med blant annet
Insight, å vise markedet muligheter for ny og innovativ teknologi samt sitt fokus
på sikkerhet. Denne posisjonering er ikke tydelig i det norske markedet, hvor
hovedkonkurrenten Prius er dominerende. Her ser gruppen at Insight må gjøre
tiltak for å styrke sin posisjon i det norske markedet. Bakgrunnen for at de ikke er
så tydelig i markedet kan ligge i at Insight ikke har like stort budsjett som
konkurrentene til å drive markedsføring. Det skal i denne sammenheng også
nevnes at Insight ikke spiller på tydelige og unike faktorer som differensierer de
fra andre hybridbiler i markedet (12).

De fleste Insightene som selges er via leasing, ettersom lavt utslipp fører til
gunstige leasingpriser både for privat leasing og utleiefirmaer (Tom G. Skoglund).
Enkelt vurdert er Insight en bil som må pushes ut i markedet. Dette skyldes den
dårlige posisjonen i tillegg til relativt lav kjennskap til produktet i markedet.
Ettersom bilen ikke er veldig kjent, vil den ikke være blant alternativene i kundes

23


«evoked set», og dermed er det naturlig at etterspørselen må stimuleres. Hondas
markedsføringsbudsjetter blir prioritert til de bilene som har stor omsetningsverdi,
og dermed blir ikke Insight markedsført. Insight markedsføres hovedsakelig via
lokale initiativ hos forhandler, og lite fra sentralt styrte felleskampanjer. Man kan
anta at det vil lønne seg for Insight å posisjonere seg gjennom tiltak som ikke
krever det store markedsbudsjettet.

24


Vedlegg 7: Markedsmiks
Markedsføringsmiksen – de 4 p’er
Pris Insight har valgt å legge seg lavere en de direkte konkurrentene på
pris. Man tror de benytter prismodellen «perceived value concept».
Denne forklarer markedsandel som en funksjon av oppfattet verdi
sett i forhold til prisen. Man må øke den oppfattede verdien for å
gjøre modellen mer attraktiv i markedet. Prisen er på 252 400
kroner.
Produkt Produktet blir kontinuerlig forbedret for å være tilpasset krav fra
markedet. Kjernefordelene er miljøhensyn og økonomi i anskaffelse
og drift.
(kilde http://www.klikk.no/motor/bil/biltester/article618666.ece
hentet 29.04).
Promosjon For den første delen av planen vil man i hovedsak benytte kanaler
utenom direkte kostnader. Dette er sosiale medier som facebook,
twitter, youtube, blogg. Samtidig vil man aktivisere selgere for å
pushe Insight til bedrifter i markedet.
For den andre delen av planen er konkurranser med interaktivitet
markedsført gjennom sosiale medier, digitale og tradisjonelle
kanaler.
Plass Det er 49 forhandlere i Norge, og disse er fordelt utover hele landet
med henholdsvis 9 i Nord-Norge, 4 i Midt-Norge, 8 i Vest-Norge, 4
i Sør-Norge og 24 i Øst-Norge.

25


Vedlegg 8: Fase 1 – Uten markedsføringsmidler
Aktivitet Direkte Oppstart Ansvarlig
Kostnad

Sosiale Medier 0,- 01.06.12 Markedskoordinator

- Facebook (FB) /IT ansvarlig
- Twitter
- Youtube

Blogg 0,- 01.06.12 Markedskoordinator

/IT ansvarlig

CRM 0,- 01.06.12 Salgsavdeling

Nettsiden 0,- 01.06.12 IT ansvarlig
http://insight.honda.no/

26


Vedlegg 9: Fase 2 - Bygge merkekjennskap med midler
Aktivitet Direkte Kostnad Tidsperiode Ansvarlig

Konkurranse Bil 250.000,- Klargjort til Daglig leder.
100.000,- til utforming av 01.05.15
materiale/annonser til
konkurransen.
Totalt 350.000,-

Egen nettside for Totalt 200.000,- Klargjort til IT ansvarlig/
konkurransen 01.05.15 Markedsavdeling.
Denne aktiviteten
kan outsources.

Facebook- Maks budsjett 75.000,- 01.05.15- Markedsavdeling /
annonser (betaler per klikk). 25.05.15 IT ansvarlig

Søkemotor- Maks budsjett 100.000,- 01.05.15- Markedsavdeling /
annonsering (betaler per klikk). 25.05.15 IT ansvarlig

Annonse på Nettboard 1 (100kb) 1-3.05.15 og Markedsavdeling
nettsiden Fordeling 50% 82.000,- 23-25.05.15
per hverdag. 62.000,-
www.dagbladet. lørdag, 72.000,- søndag.
no
1-3.05 (fre, lør, søn)
= 216.000 ,-
23-25.05 (lør, søn, man) =
216.000 ,-
Knapp 230*300 1000,- 04.05.15-
per dag. 22.05.15
19 x 1000,- = 19.000,-

Totalt: 451.000,-

Annonse på Knappgruppe 1 (50%) 01.05.15- Markedsavdeling
nettsiden 280.000,- per måned. 25.05.15
www.vg.no Totalt: 280.000,-

Annonse på 100,- per 1000 visninger. Fra 04.05.15 Markedsavdeling
nettsiden ”Biler til salgs” maks mandag mellom
www.finn.no/bil budsjett 494.000,- kl. 21.00-22.00
49400 visninger.
”primetime”
Totalt: 494.000 ,-

Få bloggere til å Maks budsjett 50.000,- Skrive om Markedsavdeling
skrive om konkurransen
konkurransen på Totalt: 50.000 ,- 01.05.15
sin blogg.
(Eksempelvis
Fotballfrue)

Totalt 2.000.000 ,-

(29)(30)(31)

27


Vedlegg 10: Fase 3 - Markedsføring direkte mot primærmålgruppen
Aktivitet Direkte Kostnad Tidsperiode Ansvarlig

Utforming av grafisk materiell, Totalt 200.000,- Klargjort til Markedsavdeling
annonser, radiosnutter og 01.06.15 .
tilpasning av film.

Radio Norge Totalt 200.000,- Uke 4 hver Markedsavdeling
mnd. fra juni-
des 2015

Dagens Næringsliv ¼ side mellom side Uke 2 i hver Markedsavdeling
4-7: prisklasse mnd. fra juni-
mandag-torsdag des 2015.
66.131,- x 7
utgaver = 462.917,-

A-magasinet Halvside: 54.400,- Uke 1 hver Markedsavdeling
x 7 utgaver = mnd. fra juni-
380.800,- des 2015.

www.autofil.no Nettboard på Uke 1 hver Markedsavdeling
forside: 13.100,- mnd. fra juni-
per uke x 7 = des 2015.
91.700,-

www.dinside.no/motor Banner på Hele aug, okt Markedsavdeling
fremsiden: august, og des 2015.
oktober og
desember 20.000
per måned =
60.000,-

www.finn.no/bil Maksbudsjett: Uke 3 hver Markedsavdeling
567.683 ,- mnd. fra juni
til des.

Søkemotorannonsering Maksbudsjett: Hele perioden Markedsavdeling
(betaler per klikk) jun-des 2015.
250.000 ,-

DBTV DB: 30 øre per Uke 3 hver Markedsavdeling
visning, 89.000 mnd. juni-des
daglig seere. 2015.
26.700,- per dag.
26.700,- x 7
utgaver = 186.900,-

Facebook-annonser Maks budsjett Kontinuerlig Markedsavdeli-
100.000,- gjennom hele ng
perioden.

Totalt 2.500.000,-

(32).

28


Vedlegg 11: Oversikt over markedsaktiviteter i fase 3

Søkem
A- dinside
Aktivit finn.no otor
DN magasi Radio Autofil .no/mo DBTV FB
et /bil annons
net tor
ering
Måned Uke
Juni 1 X X
2 X X X
3 X X
4 X X
Juli 1 X X
2 X X X
3 X X
4 X X
August 1 X X
2 X X X
3 X X
4 X X
September 1 X X
2 X X X
3 X X
4 X X
Oktober 1 X X
2 X X X
3 X X
4 X X
November 1 X X
2 X X X
3 X X
4 X X
Desember 1 X X
2 X X X
3 X X
4 X X

29


Vedlegg 12: Beregninger
Aktivitet (fase) Måltall

Sosiale medier (1) Antall følgere, retweets, likes/antall
eksponert, videovisninger/eksponering,
kommentarer fra brukere.

Blogg og nettside (1) Antall sidevisninger, antall lesere,
tidsbruk på siden, gjentatte besøkende,
klikk-aktivitet.

CRM (1) Salg/henvendelser, økning i salg til
eksisterende kunder,

Konkurranse (2) Deltakere/antall personer eksponert,
delinger i sosiale medier,

Digital annonsering til konkurransen Klikk-rate på annonser, tid kunder fra
(2) annonseklikk bruker på
konkurransesiden,

Blogging om konkurransen (2) Antall sidevisninger fra blogg/antall
eksponert for innlegget,

Radio (3) Antall personer i målgruppen truffet,
egen lenke for radio for å måle,

Annonsering i trykte medier (3) Antall personer i målgruppen truffet,

Annonser i digitale medier (3) Klikk-rate på annonser, tid kunder fra
annonseklikk bruker på
konkurransesiden.

Overordnede målinger for hele planen Utvikling i markedsandel, kjennskap og
holdning til Insight, kartlegging av
«evoked set», utvikling i pricepermium,
priselastisitet.

30


Vedlegg13: Kritikk til oppgaven
Man vil i det følgende avsnittet rette kritikk til usikkerhetsmomenter ved
oppgaven.

For det første er det brukt mye informasjon som vi har fått fra bedriften. Vår
kontaktperson har gitt oss mye data som vi ukritisk har tatt i bruk i oppgaven.
Man vet ikke hvordan bedriften har samlet inn disse, eller om disse gjenspeiler
faktiske forhold. Når dette er sagt, jobber vi under den forutsetningen at tallene
stemmer da man ikke ser noen grunn til at Honda skulle oppgi feilaktige tall.
For det andre går planen vår såpass langt frem i tid at usikkerheten blir stor.
Usikkerheten gjenspeiler seg båre i priser, markeds- og konkurranseforhold,
økonomiske forhold og så videre. Lite vet vi hvordan situasjonen faktisk er i
2015. Om disse forholdene endrer seg drastisk fra det utgangspunkt som vi har
(dagens situasjon), kan det være fordelaktig å endre planen.
For det tredje vet man ikke hvilke endringer som blir gjort på den ny Insight som
blir lansert i 2015. Det kan godt hende at endringene vil ha implikasjonen for
hvordan bilen burde markedsføres eller hvilke kanaler som bør benyttes. Når
gruppen startet med denne oppgaven i januar 2012 så man på salgstallene for
2011, her kunne man skille ut de modellene som var rene hybrider. Noen modeller
som i utgangspunktet er tradisjonelle biler med mulighet for hybridmotor som
ekstrautstyr fikk man ikke oversikt over, da disse ikke kunne spesifiseres utfra
registreringsstatistikken. Eksempelvis Toyota Auris. Med bakgrunn i dette velger
man i denne oppgaven vurdere hybrid kompaktbilmarkedet i Norge som relativt
like konsepter med få aktører.

31

Produkt og markedsplan honda insight

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

En vedette

En vedette (20)

Similaire à Produkt og markedsplan honda insight

Similaire à Produkt og markedsplan honda insight (20)

Produkt og markedsplan honda insight