Taller "Innovación abierta y co-creación con usuarios" por Julen Iturbe

Enero-Febrero 2017
http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/es/
Julen Iturbe-Ormaetxe
juleniturbe@gmail.com
http://blog.consultorartesano.com
http://mtbinnovation.com
@juleniturbe
Innovación abierta y
cocreación con usuarios
http://bit.ly/eoi-01

• ¿Qué es innovación en mi sector de actividad y aporta un evidente valor a la oferta?
• ¿Qué es innovación para mí y para mi proyecto (producto, proceso, organización, comercial) y
aportaría valor?
• ¿Qué prácticas abiertas se dan en mi sector de actividad: dónde existen contenidos abiertos?
• ¿Cuánto soy de abierta/o y cuánto lo es mi proyecto, cómo licencio los contenidos que
genero?
• En el Canvas de Osterwalder hay un espacio reservado para Key Partners: ¿quiénes deben ser
nuestra compañía de viaje (organizaciones y personas)?
• ¿Qué organizaciones y de qué tipo (referentes, proveedores, clientes, clientes de
clientes, competidores, administración pública, universidades, centros tecnológicos,
centros de formación profesional)?
• ¿Qué personas y de qué tipo (referentes en nuestro campo, proveedores, clientes,
clientes de clientes, competidores, administración pública, universidades, centros
tecnológicos, centros de formación profesional)?
• ¿Quiénes son los nodos clave de esta red y por qué? ¿Con quiénes debería viajar mi marca,
¿con quiénes hacer co-branding?
• ¿En quiénes veo mejor actitud de colaboración? ¿Se puede coopetir? ¿A quién le brillan los
ojos?
• ¿En qué tipo de actividades puede tener sentido cocrear? ¿Con quién? ¿Para qué? ¿Con qué
herramientas?
• ¿Quiénes serían usuarios clave? ¿Qué los define? ¿Dónde están? ¿Qué gano si interactúo
con ellas/os? ¿Cómo puedo hacerlo?
3

1969

1981
Vida
1988
Psicología
¿?
+ información
http://blog.consultorartesano.com
Consultoría
Mejora
continua
Personas
2003
PDCA
2017
Paradoja
Activismo
Experimentar
Red
Colaboración

Índice
1. Innovación
2. Empresa abierta e innovación abierta: escenarios
3. Herramientas
4. Casos
5. Cocreación
6. Cómo podemos aplicarlo: un caso concreto

Innovación según Schumpeter (1935)
• La introducción en el mercado de un nuevo bien.
• La introducción de un nuevo método de
producción.
• También puede existir innovación en una nueva
forma de tratar comercialmente un nuevo
producto.
7
• La apertura de un nuevo mercado en un país.
• La conquista de una nueva fuente de suministro de
materias primas o de productos semielaborados.
• La implantación de una nueva estructura en un mercado,
como por ejemplo, la creación de una posición de monopolio.
1. Innovación

“Innovación es la introducción de un
producto (bien o servicio) o proceso nuevo,
significativamente mejorado, de un nuevo
método de comercialización o de un nuevo
método organizativo aplicado a las prácticas
internas de la empresa, a la organización del
lugar de trabajo o a las relaciones externas”.
Manual de Oslo
8
1. Innovación

Características del proceso de
innovación
• Multidisciplinar, no lineal
• Incertidumbre en resultados y en la
planificación
• Requiere continua adaptación al cambio
• Carácter acumulativo
• Carácter retardado
• ¿Resultados aleatorios?
9
1. Innovación

Innovar consiste en crear o modificar lo existente, integrar lo
que ya existe en una forma antes no vista, aportar algo nuevo
o aún desconocido en un determinado contexto con el
objetivo de aportar valor (…). Los procesos de innovación
difieren según el sector económico, el campo de
conocimiento, el tipo de innovación, el periodo histórico y aún
el país en el que se desarrolla. Varían incluso con el tamaño
de la empresa, su estrategia corporativa y su experiencia en
innovación.
Keith Pavitt
Innovación contingente
10
1. Innovación

ideas valor
La innovación consiste en convertir ideas en valor
para el clientes, generando con ello un beneficio
sostenible para la organización
¿Qué es la innovación?
Proceso de innovación clásico
11
1. Innovación

El proceso de innovación tradicional se ha representado
tradicionalmente como un embudo en el que se introducen todas
las ideas y tecnologías disponibles por un extremo y por el otro
obtenemos el producto final.
Proceso de innovación clásico
12
1. Innovación

Diferentes modelos de innovación
Modelo technology push
Este modelo contempla el proceso de innovación a través de
la causalidad que comienza en la ciencia y la tecnología. Se
representa mediante un proceso secuencial y ordenado que,
a partir del conocimiento científico (ciencia), y tras diversas
fases o estadios, termina por comercializar un producto o
servicio que puede ser económicamente viable.
13
1. Innovación

•Modelo market pull
•De acuerdo con este modelo secuencial, las necesidades de
los consumidores se convierten en la principal fuente de ideas
para desencadenar el proceso de innovación. El mercado se
concibe como fuente de ideas a las que dirigir la I+D, que
desempeña un papel meramente reactivo en el proceso de
innovación, aunque todavía juega un papel esencial como
fuente de conocimiento para desarrollar o mejorar los productos
y procesos.
Diferentes modelos de innovación
14
1. Innovación

• ¿Estamos ante un imperativo? ¿Sí o sí tengo que innovar?
Pero… ¿desde qué óptica tiene más sentido innovar en mi
sector?
• ¿Qué aporta valor en mi sector? ¿Cuáles son los factores
críticos de éxito?
• ¿Innovar por innovar? No tiene sentido, ¿o sí porque lo
que importa es la actitud?
• ¿Somos technology push o market pull? ¿Es así como
deberíamos enfocarlo?
• ¿Cuánto estamos enamoradas/os de nuestros productos,
servicios y tecnologías? ¿Y cuánto de nuestros clientes?
15
1. Innovación

Índice
1. Innovación
2. Empresa abierta e innovación abierta:
escenarios
3. Herramientas
4. Casos
5. Cocreación

Tiempos
de
extimidad
¿Qué ha sucedido con la parte “open” de la “casa de
Johari” que nos propuso Charles Handy?
Crowdsourcing your strategy may sound crazy
http://www.mckinsey.com/insights/strategy/the_social_side_of_strategy

http://www.glassdoor.com

¿Amenaza u oportunidad?
Negocio
tradicional
Reintermediación
Nuevos negocios
Consumo
colaborativo

http://bit.ly/1EWMe2N
1. Purpose (for all stakeholders)
2. Open Capital (crowfunding and
microinvestiments)
3. Networked Organization
4. Shareability (of knowledge, both
internally and externally)
5. Connectedness (social media)
6. Open Innovation
7. Open Data
8. Transparency
9. Member/Partner Led (social,
economic and cultural benefit)
10. Trust

1. Propósito, el porqué, la convicción que todos los stakeholders
comparten.
2. Capital abierto, mediante el uso de plataformas o principios de
crowfunding para incrementar capital mediante microinversiones.
3. Organización en red, plataforma que conecta las redes internas
y las externas con un propósito común.
4. La tendencia a compartir, empaquetando el conocimiento para
que sea fácil transferirlo dentro y fuera de la organización.
5. Conectividad entre todos los empleados entre sí y externamente
vía social media.
2. Empresa abierta e innovación abierta: escenarios 21

6. Innovación abierta con partners, compartiendo riesgos y
recompensas.
7. Open Data, haciendo que los datos estén disponibles de forma
libre a aquellos de fuera de la organización que puedan hacer un
mejor uso de ellos.
8. Transparencia en las decisiones y en los criterios en que se
basan.
9. Doble foco en los empleados y en los partners, ya que la
organización está estructurada alrededor de la cooperación
formal entre empleados, clientes y partners a fin de obtener un
mutuo beneficio, social, económico y cultural.
10.Confianza mutuamente asegurada a través del carácter,
habilidad y fuerza de la colaboración.

Equipo
I+D+i
La
empresa
Alguna gente
experta de fuera
Algunos clientes
y usuarios
Empresa Abierta
¿Quién sabe?
Una empresa abierta es aquella que ha diluido sus
fronteras con la sociedad en general y con ciertas
comunidades en particular. El concepto de “mercado” se
le queda corto por cuanto se entremezclan transacciones
económicas con actividades fundamentalmente sociales.
Son organizaciones que interactúan dinámicamente
con sus mercados y comunidades, los transforman y
se transforman.
Multitud de
personas

De los expertos a también la
multitud
¿Quiénes
saben?Saber
profano
Saber
experto Saber
experto
Saber
profano
“Con la sociedad del conocimiento estamos en una situación en la que ya no ocurre que unos
pocos actores controlan casi todo, sino más bien que muchos controlan más bien poco.”
Daniel Innerarity
El factor conocimiento

«Si tú tienes una manzana y yo tengo una manzana e
intercambiamos manzanas, entonces tanto tú como yo
seguimos teniendo una manzana. Pero si tú tienes una idea y yo
tengo una idea e intercambiamos ideas, entonces ambos
tenemos dos ideas»
George Bernard Shaw
Gestionar con lógicas de abundancia
Copyright vs. Copyleft

Henry Chesbrough
Executive Director of the Center for
Open Innovation at the University of
California, Berkeley
La innovación abierta es un paradigma
según el cual, para conseguir el avance de
sus tecnologías, las organizaciones pueden
y deben utilizar ideas externas, así como
ideas internas, y también vías internas y
externas hacia el mercado.
Ideas y tecnologías
desarrolladas dentro de la
organización
Nuestro mercado
Nuestro nuevo
mercado
Mercado de otras
organizaciones
Ideas y tecnologías
desarrolladas fuera de la
organización
Licencias, spin
out, etc.
Insourcing de
tecnologías
externas
Participación de
entidades de
capital riesgo

Inbound + Outbound
Este proceso se refiere a la
incorporación de conocimientos y
tecnología del exterior al interior del
proceso de innovación de la
organización.
Este proceso se refiere a la
externalización de conocimientos
y tecnología del interior de la
organización al exterior.

Las organizaciones exitosas de hoy tienen fronteras abiertas y porosas, y
compiten extendiéndose más allá de las cuatro paredes para aprovechar
conocimientos, recursos y capacidades externas a ellas.
Cuando la membrana externa de una organización se vuelve porosa, las
organizaciones pueden colaborar con mayor facilidad junto con otros agentes
para crear valor.
Fuentes de innovación

Clientes
Equipo directivo
Equipo I+D interno
Centros tecnológicos
Proveedores
Empleados de base
Personal de ventas
Área social
Equipos externos de I+D
Otros

En cada sector o en
cada línea de negocio) las fuentes de
innovación son o pueden ser diferentes.

• ¿Cuáles son las fuentes de innovación en el sector en que
se mueve nuestro proyecto?
• ¿Diríamos que es un sector “abierto” o más bien cerrado?
• ¿Qué tecnologías/información existen ya “ahí fuera” a
partir de las cuales podríamos innovar?
• ¿Qué tecnologías/información poseemos que al
compartirla con otras personas y organizaciones podría
provocar innovación?
• ¿Existen dinámicas “ahí fuera” de compartir conocimiento
en torno a nuestro producto/servicio o en torno a nuestras
tecnologías?

Open Government http://en.wikipedia.org/wiki/Open_government
Open Source http://en.wikipedia.org/wiki/Open_source
Open Science http://en.wikipedia.org/wiki/Open_science
Open Innovation http://en.wikipedia.org/wiki/Open_innovation
Open Courseware http://ocw.mit.edu
Open Access Repositories http://www.opendoar.org/
Open Access Journals http://www.doaj.org/
Open Society http://en.wikipedia.org/wiki/Open_Society
Open Content http://en.wikipedia.org/wiki/Open_content
Open Business http://en.wikipedia.org/wiki/Open_business
https://flic.kr/p/5p4frp
Open como nuevo paradigma

El paradigma de lo abierto
Desde elementos
materiales valorados
a través de la lógica
de la escasez…
… hacia elementos
intangibles valorados a
través de la lógica de la
abundancia.
CompartirProteger
Competitividad
basada en
conocimiento
http://www.flickr.com/photos/athalfred/4023504483/ http://www.flickr.com/photos/khaledr/5585793736/

Escenarios para la innovación abierta
¿Qué tal si abrimos
la innovación al
interior de la
organización?
http://www.openbasque.net
Abrir hacia dentro

¿Qué tal si
abrimos la
innovación a
nuestra cadena
de valor?
Centros tecnológicos
Universidades
Alianzas
Organizaciones
proveedoras
Organismos públicos
Cliente
Abrir hacia otras organizaciones
Co-branding

Usuarias/os
Lead users
¿Qué tal si
abrimos la
innovación a
usuarias/os?
Abrir hacia usuarios líderes
Lead User Innovation

¿Qué tal si
abrimos la
innovación a
todo el
mundo?
Abrir hacia la multitud
Universidades
Aliados Competidores
Organismos
públicos
Crowdsourcing

• ¿Qué escenario es de más aplicación en mi caso?
• ¿Por qué escenario empiezo? ¿Tengo que empezar
primero en casa y luego salir fuera?
• ¿Tiene sentido una estrategia de co-branding? ¿Quiénes
conforman mi red principal?
• ¿Qué agentes de la cadena de valor con quienes colaboro
me pueden aportar mayor fuerza?
• ¿Cómo descubro quiénes, de ahí fuera, con nombre y
apellido me pueden ayudar?

• Telefónica I+D (TID) tiene abierto dentro de su proceso de innovación una web donde
los trabajadores proponen nuevas ideas [y responden a retos/concursos planteados].
• Cuando se crea una nueva idea, la herramienta web proporciona información semántica
sobre ideas relacionadas y sobre quiénes las han propuesto anteriormente.
• La página personal de cada usuario tiene, según sus contribuciones, su “nube de
conceptos”, así como una lista de ideas semánticamente relacionadas con las suyas y
aquellas personas “conceptualmente” relacionadas (comunidades emergentes).
• Dell EmployeeStorm (desde 2007): 4.800 ideas, 22.000 comentarios, 150 ideas
implementadas
BANCO DE IDEAS
3. Herramientas 41

Sigue siendo un mercado en el que vender y comprar “innovación”. Son
mercados donde productores y consumidores pueden intercambiar
soluciones innovadoras.
La diferencia con respecto a la idea de “marketplace de innovación”
tradicional es que este mercado se ubica en el seno de la organización.
Existen diferentes formas de poner en marcha un mercado de innovación
dentro de una organización, pero dos de los factores clave son: el
compromiso por parte de la dirección y elegir bien los incentivos a utilizar.
MARKETPLACE DE INNOVACIÓN INTERNO
423. Herramientas

vs
COMUNIDADES DE PRÁCTICA CoP
433. Herramientas

… que establecen vínculos flexibles …
MAYOR INTEGRACIÓN
MERCADO JERARQUÍA
REDES DE INNOVACIÓN
INTERORGANIZACIONALES
44
443. Herramientas

Ecosistema para el lanzamiento de nuevos proyectos-negocios en colaboración
A. Cornella: ”se trata de pasar de un concepto think-tank a uno do-tank”
Ecosistema de innovación
453. Herramientas
http://www.co-society.com/

Impulsado desde el Centro de Promoción Corporativo,
tiene como objetivo dar un salto cualitativo en la intensidad
emprendedora como estrategia de transformación de
MONDRAGON a través de la intercooperación:
1. Prospectiva de espacios de oportunidad para nuevos
negocios basados en la intercooperación.
2. Orquestar la arquitectura de la participación, creando
puentes entre las empresas comprometidas con el
emprendizaje colaborativo.
3. Identificación y captación de líderes para los proyectos
interempresariales.
4. Difusión de las actividades, la dinámica de trabajo y los
resultados del emprendizaje colaborativo.
5. Gestión del BAC y de sus proyectos
dreamworks
463. Herramientas

Michael Porter define cluster como “un grupo de compañías y asociaciones interconectadas, las
cuales están geográficamente cerca, se desempeñan en un sector de industria similar, y están
unidas por una serie de características comunes y complementarias”.
Beneficios de los clusters:
• El desarrollo de las economías de escala para las organizaciones asociadas, potenciando
su capacidad de ingreso a mercados y aumentando sus beneficios.
• La investigación de universidades y centros de investigación tecnológicos permiten que los
integrantes del cluster se vean beneficiados en conjunto por los avances de los organismos
tecnológicos.
• La concentración de organizaciones en una región atrae más clientes, provocando que el
mercado se amplíe para todas, más allá de lo que sería el caso si cada una estuviese
operando aisladamente.
• La fuerte competencia inducida por esta concentración de empresas genera una mayor
especialización y división de trabajo, y, por ende, una mayor productividad.
• La fuerte interacción entre productores, proveedores y usuarios facilita e induce un mayor
aprendizaje productivo, tecnológico y de comercialización.
• Las repetidas transacciones en proximidad con los mismos agentes económicos genera
mayor confianza y reputación, lo que redunda en menores costes de transacción.
Clusters
473. Herramientas

Al iniciar “Connect&Develop”, P&G tenía 8.200 personas en innovación, 7.500
dentro de la compañía, 400 con proveedores y unos 300 externos. Hoy,
tienen unos 16.500: 7.500 internos, 2.000 con proveedores y 7.000 con
partners.
483. Herramientas

Una comunidad es “cualquier cluster o red social perfectamente distribuida, es decir,
donde todos los miembros se relacionan con todos los demás en un ámbito no
jerárquico, que comparta una actividad sostenida en el tiempo sobre el cual se
desarrolla una actividad”.
Las comunidades pueden ser en el espacio físico o virtual.
Comunidades de usuarios
513. Herramientas

Son espacios donde las personas interactúan con las organizaciones.
Además se presenta como una metodología de investigación para testear,
validar, realizar prototipos y refinar soluciones complejas en entornos reales.
http://www.openlivinglabs.eu/
Living labs
523. Herramientas

La metodología “user labs” es una metodología con la que se trata de incorporar a
los usuarios a través de talleres en la definición o conceptualización de
productos/servicios. Además sirve para conocer en detalle las necesidades a veces
latentes de los usuarios.
User labs
533. Herramientas

• Una invitación al público en general o a un grupo específico para que
presenten sus contribuciones en un plazo determinado de tiempo.
• El hecho de la existencia de una única solución ganadora es lo que
diferencia a este mecanismo de la comunidad de agregación.
• En el concurso al existir un premio por el que competir las
aportaciones permanecen ocultas entre los participantes.
• El objetivo de un concurso es estimular la creatividad y la calidad de
las contribuciones, mientras que se proporciona un incentivo para
participar en competencia.
Concurso
543. Herramientas

http://www.maierdesign.es
https://sqore.com/opportunity/7th-maier-international-design-competition
553. Herramientas

• Los miembros trabajan para lograr un objetivo común y existen importantes
dependencias entre las contribuciones de cada cual.
• La interacción se entiende como el esfuerzo conjunto para desarrollar
“algo” en común, más allá del mero intercambio de opiniones e ideas.
• Adecuado cuando existe un propósito común y se comparte por todos los
miembros de la comunidad.
• El objetivo y el propósito de la comunidad permite conectar a los miembros
de la comunidad a nivel estratégico.
• Hay que establecer una amplia variedad de formas de participación que
se adecuen a distintos grados de compromiso.
• Adecuado cuando la tarea está compuesta de subtareas interrelacionadas
entre sí.
Mecanismos de colaboración
563. Herramientas

• Cada miembro de la comunidad persigue sus propios objetivos y metas.
• Las contribuciones serán independientes entre sí.
• Las aportaciones independientes y no coordinadas, mediante acumulación
de ideas aportan valor a la comunidad en su conjunto.
• No requiere propósito común, sino un marco de actuación que potencia la
capacidad de cada individuo.
Mecanismos de agregación
573. Herramientas

Índice
1. Innovación
3. Herramientas
4. Casos
5. Cocreación
6. Cómo podemos aplicarlo

http://www.teslamotors.com/blog/all-our-patent-are-belong-you
594. Casos

• ¿Transparencia total? ¿Qué es eso?
• ¿Es tendencia “abrir” para ganar confianza? ¿Si no abres pierdo la
confianza en lo que haces?
• ¿Es una obligación?
• ¿Trabajará todo el sector de automoción con este tipo de malas
prácticas… hasta que me pillen?
• ¿En mi caso, tengo riesgos internos?
• Tesla, ¿una operación de marketing?
• ¿La competencia va a poder acceder a gran parte de mi know-how?
• ¿Gano o pierdo más si abro lo que voy sabiendo?
• ¿Cuánto de grande es la tarta? ¿Me peleo por ganar un trozo más
grande y que la tarta sea del mismo tamaño? ¿Me peleo porque la
tarta sea más grande?
604. Casos

https://giffgaff.com/index/payback
614. Casos

Harvard and MIT Put $60-Million Into New Platform for
Free Online Courses
http://www.edxonline.org/
On May 2, it was announced that Harvard University will join
MIT as a partner in edX. MITx, which offers online versions of
MIT courses, will be a core offering of edX, as will Harvardx, a
set of course offerings from Harvard.
OpenCourseWare
MIT - 2001
https://ocw.mit.edu/
634. Casos

Our mission is to promote
openness, innovation &
opportunity on the Web
• Abierto, gratuito y de código abierto
• Misión y manifiesto Mozilla: http://www.mozilla.org/en-US/mission/
• Diferentes maneras de contribuir: http://www.mozilla.org/en-
US/contribute/
• Gobernanza: modelo abierto, meritocracia, roles, políticas,
organizaciones y foro de discusión: http://www.mozilla.org/en-
US/about/governance/
644. Casos

Diseñar, fabricar y montar un parque infantil.
Resolver un problema: crear parques infantiles
mediante la participación y el liderazgo de
comunidades.
• Una misión que se aleja del producto http://kaboom.org/about_kaboom/our_mission_vision
• Un objetivo: eliminar los desiertos de juego http://kaboom.org/map_play/what_play_desert
• Mapa de zonas de juegos infantiles http://mapofplay.kaboom.org/
• Con un sentido de experiencia, diversión y reto: todo en un día
http://www.youtube.com/user/kaboomplay
• Reconocimiento de quienes lo hacen bien: Playful Cities
http://kaboom.org/take_action/playful_city_usa
• Lo que sabemos, lo compartimos: Do It Yourself!
https://kaboom.org/resources/build_playground_toolkit
654. Casos

Diseñar, fabricar y distribuir un vehículo.
Sobre la base de gente apasionada por “el interior de las cosas”.
• Local Motors is the place for people to create influential vehicles together: http://www.local-
motors.com/
• Competición y colaboración, además de recompensas económicas: https://localmotors.com/labs/
• Rally Fighter: un producto concreto http://rallyfighter.com/
• Especificaciones: el diseño, las partes, cómo se construye http://wiki.local-
motors.com/index.php/Main_Page (no accesible ya)
http://www.youtube.com/user/localmotors
674. Casos

• ¿Algo en particular de un caso que me llame la atención
porque podría aplicarlo de alguna manera?
• ¿Mis clientes y usuarios saben mucho de mis productos y
servicios? ¿Qué relación mantengo?
• ¿Tiene sentido la idea de empresa como plataforma?
• ¿Puedo modularizar mis productos y servicios al estilo
Firefox para organizar la cooperación con agentes
externos?
• ¿Hay pasión alrededor de mis productos y servicios?
¿Habrá frikis como en Local Motors?
• ¿Me dice algo construir una wikipedia en torno a mi
empresa?
704. Casos

Willingness To Pay WTP
Tenemos que proponer a algún forero oizero a
Orbea para diseñar los colores de la 2018. A
ver si Orbea nos lee y hace caso. O entrar en el
programa MyO como extra, uno más. Seria un
puntazo. Yo pagaría un poco mas por tenerla a mi gusto, desde
luego.
725. Cocreación

Ahí fuera hay
gente apasionada
con tu producto o
servicio, ¿no
merece la pena
buscarla y que
co-creen contigo?
http://www.plataformaeditorial.com/bio/264/0/842/innovacion
-de-servicios-abiertos.html
735. Cocreación

http://www.anagrama-ed.es/titulo/A_446
Altruismo
Intercambio
diferenciador
El ganador se
lo lleva todo
Todos ganan
Suma cero
http://bit.ly/1z84vXk
745. Cocreación

• Innovación que realiza la gente en
su tiempo libre (economía
doméstica)
• Innovación que “sale de dentro”
• Innovación que tiene sentido en la
media en que se comparte
• Innovación realizada en tiempo
retribuido de trabajo
• Innovación que se protege de una u
otra forma
• Innovación con expectativa de
obtener un rendimiento económico
frente a
755. Cocreación

Vulner(h)abilidad
https://flic.kr/p/dmFkW4
http://korapilatzen.com/2013/12/03/vulnerhabilidad/

• ¿La abundancia de contenidos digitales cambia las reglas
de juego para las empresas?
• ¿Qué se sabe de nosotras/os a través de Internet?
• ¿Quién está hablando de nosotras/os?
• ¿Comienzo a ver chicas y chicos que llegan con el “share”
por defecto?
• ¿Dónde hay gente apasionada con lo que hacemos y con
la que podríamos cooperar?
775. Cocreación

• ¿Existe alguna propuesta de economía colaborativa en mi
sector? ¿Me afecta?
• ¿Por qué “compartir mola” en la sociedad actual?
• ¿Percibimos más amenaza que oportunidad en la
economía colaborativa?
• ¿Algo de la economía colaborativa que nos llame la
atención y de lo que podamos aprender para nuestros
proyectos?
795. Cocreación

• ¿Quiénes son “saber profano” en mi sector? ¿Existen?
¿Puedo cooperar con ese colectivo?
• ¿Tengo competidores más cercanos y “cooperantes” que
otros? ¿Proveedores? ¿Clientes?
• ¿Puedo pensar en vulner(h)abilidades que me ayudarían
a conseguir más apoyo y complicidad con mi proyecto?
¿Tiene sentido pedir ayuda?
• ¿Existe un colectivo sensible con mi visión? ¿Qué visión
tengo? ¿La puedo formular en términos colaborativos?
805. Cocreación

Co-creation is a management initiative, or form of economic strategy, that brings different
parties together (for instance, a company and a group of customers), in order to jointly produce
a mutually valued outcome.
Co-created value arises in the form of personalized, unique experiences for the customer (value-
in-use) and ongoing revenue, learning and enhanced market performance drivers for the firm
(loyalty, relationships, customer word of mouth). Value is co-created with customers if and when a
customer is able to personalize his or her experience using a firm's product-service proposition –
in the lifetime of its use – to a level that is best suited to get his or her job(s) or tasks done and
which allows the firm to derive greater value from its product-service investment in the
form of new knowledge, higher revenues/profitability and/or superior brand value/loyalty.
Scholars C. K. Prahalad and Venkat Ramaswamy popularized the concept in their 2000 Harvard
Business Review article, "Co-Opting Customer Competence". They developed their arguments
further in their book, published by the Harvard Business School Press, The Future of
Competition, where they offered examples including Napster and Netflix showing that customers
would no longer be satisfied with making yes or no decisions on what a company offers.
Cocreación
https://en.wikipedia.org/wiki/Co-creation
815. Cocreación

http://cocreable.cc/aprende
825. Cocreación

http://www.freshminds.net/2008/08/the-co-creation-spectrum/
835. Cocreación

http://p2pfoundation.net/Co-Creation_Landscape
3
4
5
6
1
22
845. Cocreación

El escenario de la innovación de usuario se basa en la premisa de que el
conocimiento más rico de un producto o servicio descansa en los
usuarios del mismo, especialmente en un segmento concreto de
usuarios.
La participación del usuario a través de diversas formas en el proceso
permite cocrear junto con los usuarios los productos y servicios.
La innovación de usuario requiere cambiar la forma en que se concibe al
usuario por parte de la organización, haciéndole más partícipe en ciertas
actividades.
Eric von Hippel
Professor and Head of the
Innovation and Entrepreneurship
Group at the MIT Sloan School of
Management
855. Cocreación

Pero… ¿de qué usuarios estamos hablando cuando hablamos de innovación de
usuario?
En la innovación de usuario únicamente nos interesan dos segmentos de usuarios:
Los lead users y los early adopters. Estos usuarios tienen unas características
diferentes a las del resto de usuarios.
Teoría de la difusión de la innovación
865. Cocreación

Tanto los lead users como los early adopters…
Esperan lograr un beneficio significativo a través de la obtención de una
solución para una necesidad específica.
Sus necesidades suelen considerarse como un pronóstico de la demanda
general del mercado futuro, ya que suelen identificarlas con anterioridad al
resto de usuarios.
Pero los lead users…
No esperan a que las organizaciones ofrezcan dicha solución, sino que crean
ellos mismos una solución que satisfaga sus necesidades.
Los early adopters en cambio…
Adaptan las soluciones ofertadas por las organizaciones para que se adecuen
mejor a sus necesidades.
Lead users
Early adopters
875. Cocreación

Consumer – Prosumer – Pro(K)sumer – Pro(KAd)sumer
http://blog.consultorartesano.com/2009/04/bikers-prokadsumers-de-canarias.html
Usuarios que poseen
conocimiento y que
nos venden: ¿cómo
construimos ese
vínculo?
885. Cocreación

Incentivos de los usuarios avanzados para colaborar
 Los usuarios tienen una motivación intrínseca por lo
que las motivaciones extrínsecas pierden mucha de su
influencia.
 El reconocimiento y la reputación suelen ser buenos
incentivos en caso de los usuarios avanzados.
 Esperan obtener “algo” (en cada caso algo diferente) de
la organización con la que colaboran.
895. Cocreación

Innovación de usuario a través de foros
en Internet en el sector MTB
Resultados de la primera fase de investigación
Julen Iturbe-Ormaetxe91
El ejemplo de la
Orbea Oiz

2. Lo que queremos investigar

MTB
Pasión por un
producto/servicio
Comunidad de
usuarios online
¿Cuándo, para qué y de qué forma debe interactuar la
marca con las comunidades de usuarios que usan foros de
discusión en Internet con el fin de impulsar el desarrollo de
innovaciones no solo desde la perspectiva de producto sino
también en marketing, proceso u organización?
Preguntas de investigación
Nuevo conocimiento e
innovaciones
Emergencia de
usuarios líderes
¿Cómo debe relacionarse la marca con los diferentes tipos
de usuarios líderes identificados en un foro a fin de
aprovechar su potencial?, ¿cuáles son las variables que
sirven para clasificar a los usuarios de forma que la
colaboración con ellos esté acorde con su potencial de
aportación?
¿De qué forma debe incorporar la marca el conocimiento
que se genera en los foros de discusión en Internet a fin de
que sume, como conocimiento profano, al que ya se posee
internamente de carácter experto?
2. Lo que queremos investigar

3. Marco conceptual
Mountain Biking
Innovación de
Usuario
Innovation
Toolkits
Innovación
Abierta
Constructivismo
Social
Gestión del
Conocimiento
Comunidades online
de usuarios
Marca
Foros de
discusión en
Internet

3. Marco conceptual
Innovation Toolkits
Marca Usuarios
1. Aprendizaje mediante ensayo-error
2. Espacio para experimentar con
posibles soluciones
3. Diseño amigable
4. Modularidad
5. Hasta el resultado final
Usuarios líderes
Cualquier usuario
WTPPersonalización

3. Marco conceptual
1. Número de opciones disponibles
2. Modularidad
3. Tipo de usuario al que se dirige
4. Gamificación
5. Enfoque competitivo y/o colaborativo
6. Personalización de la toolkit
7. Física y/o digital
8. Momento
9. Autoría de las ideas y control sobre su reproducción
¿Cómo pueden ser
las toolkits de
innovación?

3. Marco conceptual
Foros de discusión
en Internet
Prescripción
de venta
Problemas
•Ley de Torvalds
Innovaciones
• Marca+Producto
• Material abundante, público y accesible
• Conversación “natural” y muy focalizada
• Friki: persona que practica desmesurada y
obsesivamente una afición (RAE)
• Con su propia netiqueta
Potencial, pero con métodos y técnicas adecuadas

Ejemplos
Por no hacer bien, no han puesto bien ni la cadena.
http://www.foromtb.com/threads/censo-orbea-oiz-29-27-5-2015.1161519/page-1209#post-23629314

Ejemplos
A ver chicos, siento disentir con los Masters del foro, pero yo he diseñado y operado con
páginas webs, y a mi no se me ocurre colgar una web en la que los enlaces no funcionan. La
solución es sencilla, esperas una semana y la cuelgas con toda la información. Punto
negativo para Orbea. Peeeeero, salvando ese atasco lo cierto es que tienen un producto de
primer nivel a precio competitivo, si no no estaríamos en este foro tantos aficionados a este
maravilloso deporte que practicamos.
Llevo un año y dos meses esperando este momento, el de volver a tener una mtb y desde el
primer momento la oiz era la favorita, ya lo dice el dicho, un clavo quita a otro clavo, la mía
casi la doy por perdida así que voy a por otra igual, o mejor dicho, mejor. Mis amigos llevan
un año saliendo a la montaña sin mi ¿Se imaginan lo desesperado que estoy por coger otra?.
Pues les voy a decir una cosa, después de ver los modelos presentados, voy a esperar a
finales de año para ver si Orbea integra el programa Myo con la Oiz, y es que yo las bicis las
disfruto en las rutas pero también me entran por los ojos, y estas no me entran. He tenido
tres orbeas y esta sería mi cuarta, así que soy fiel a la marca, pero si no me gusta a otra cosa
mariposa.

Ejemplos
Ya que se dice que Orbea lee esto me gustaría comentar a colación de cómo ha transcurrido
la "presentación" de la 2017 por si le interesa a alguien , a estas alturas no es nuevo ni se
descubre nada que todas las marcas hoy en día te van a vender y crear expectación de
muchas formas... con las inmensas posibilidades de la red se multiplica y me parece bien,
PERO siempre que sea en positivo y repercuta en una buena experiencia para el usuario, me
explico.
Lo visto por orbea no creo que sea la mejor forma dar a conocer la Oiz 2017, da imagen de
desorganización con información confusa, mezclando en SU web fotos y características con
modelos 2016-2017 y para colmo además durante mucho tiempo... ya digo no crea
expectación positiva y buena experiencia al usuario. Para próximas presentaciones
deberían hacerlo de otra forma... Scott es un buen ejemplo, te sacan al Nino con la nueva
Spark... esperas unos días para ir filtrando imágenes REALES... y a la semana o poco más ya
tienes todos los modelos 2017 con todo lujo de detalle en la web oficial, independientemente
de que siga en catálogo la 2016, pero el usuario ya ha visto la novedades sin la sensación de
que le están mareando y sacia sus ansias jaja.

Ejemplos Personalización

Ejemplos
Prescripción
Por cierto, estoy de infiltrado en este censo, pero tras leeros mucho
tiempo ya se cuál va a ser mi próxima bici (y primera doble).

3. Marco conceptual Mountain Biking
Medios especializados
Online/Offline
Servicio Asistencia Técnica
Focus groups
Eventos marca
Ferias especializadas
Presentación gama anual
Canal
Tienda
Canal Gran
Distribución Online
Canal directo Internet
Usuarios
Clubes
Foros Internet
Salidas
Marchas
Competiciones
Engagement
Inn2
Inn1
Marca
----
Fabricante
PR1 PR3
PR4 PR5 PR6
PR2
 Cómo aprovechar Cómo estimular  Cuándo intervenir 

4. Lo que hemos descubierto

(2) Identificación lead users
4. Lo que hemos descubierto

1. Sensibilidad y posicionamiento frente a la marca
2. Sensibilidad al precio
3. Vínculo con el producto (extended self)
4. Exposición a moda
5. Gusto por la experimentación
6. Estética
7. Orientación a rendimiento
8. Tolerancia a la frustración
9. Conocimiento tecnológico
10. Background personal
4. Lo que hemos descubierto (2) Identificación lead users

(3) Más allá de producto4. Lo que hemos descubierto

4. Lo que hemos descubierto (3) Más allá de producto

• Extended self: humanización de la bicicleta, nicknames vinculado al
producto/marca, preocupación por la salud física y emocional, cuidado al detalle
de la bicicleta
• Marca: garantía y atención al cliente, canal tienda y relación final con la marca,
personalización, consulta previa a la compra, orgullo Orbea como producto
nacional, visitas a fábrica
4. Lo que hemos descubierto (3) Más allá de producto

5. Conclusiones
1. El hilo de discusión contiene un evidente potencial pero el
volumen de información requiere un análisis riguroso y foco.
2. Permite vigilancia tecnológica y análisis de competidores.
3. Identificación sencilla de lead users (en plural).
4. Hay conversación más allá de producto/servicio, sobre
organización, procesos y relación comercial.
5. Espacio para que la marca sea más activa pero con toolkits
de innovación diseñadas con rigor y detalle.

Taller "Innovación abierta y co-creación con usuarios" por Julen Iturbe

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