De Perspectief is het jaarlijkse blad van de Reputatiegroep. Onderwerpen in deze editie: Een goede reputatie begint bij jezelf / Vertrouwen in de financiële sector / Thought Leadership: definieer de nieuwe standaard / Positionering: durf te kiezen / Het karakter van de omgekeerde wereld

1. Jasper de Boom (1971) werkt sinds
maart 2013 voor de Reputatiegroep
als senior adviseur. Vanuit zijn ver-
leden als directeur Communicatie
en lid van het management team
bij Bouwfonds Property Develop-
ment (Rabobank Groep) heeft hij
grote affiniteit met zakelijke dienst-
verlening, ruimtelijke ontwikkeling,
mobiliteit en de publieke zaak.
Jaspers hart gaat sneller kloppen
van complexe vraagstukken op
het gebied van reputatie, issue-
management, merkpositionering
en mediastrategie.
Arjan Hoek (1965) werkt sinds
januari 2009 als partner vanuit
de Reputatiegroep met name
voor opdrachtgevers in de
zorg en de non-profitsector.
Hij heeft als specialismen
zorgmarketing en -communicatie,
crisiscommunicatie, issue-
management, positionering
en professionalisering van de
communicatie. Daarnaast is
hij mediatrainer. Een solide
vakman, thuis in de meest
complexe dossiers.
Mark Weijers (1988) is sinds
september 2012 adviseur bij de
Reputatiegroep. Hij legt zich toe
op de stakeholderdialoog, issue-
management en professionalise-
ring van de communicatie.
Hij is cum laude afgestudeerd in
Communicatiewetenschap aan
de Vrije Universiteit Amsterdam,
met een thesis over framing en
social media. Mark wordt
enthousiast van vraagstukken
die een beroep doen op zijn
creativiteit en beschikt over
een vlotte pen.
Sabrina de Kruijff (1980) werkt
sinds april 2010 bij de Reputatie-
groep als office manager. Zij is
een creatieve regelaar en een
uitstekend organisatietalent.
Sabrina is ook de drijvende kracht
van activiteiten als de Zomer-
borrel van de Reputatiegroep,
intervisiesessies of Reputatietafels
rond specifieke onderwerpen.
Daarnaast is zij verantwoordelijk
voor office management, ict en de
financiële administratie binnen
het bureau. Bovenal is zij een
vrolijke noot in het geheel.
Justine Krenning (1985) werkt
sinds april 2010 vanuit de
Reputatiegroep als adviseur.
Justine is vanuit de Reputatie-
groep specialist op het gebied
van media- en stakeholder-
relaties en crisiscommunicatie.
Tevens geeft zij media- en
crisistrainingen. Justine vindt het
een uitdaging om ingewikkelde
reputatievraagstukken te
vertalen in glasheldere analyses
en concrete acties. Sterk in de
observatie, praktisch en creatief
in de oplossing.
Majorie Dijkstra (1973) is sinds
1 maart 2013 senior adviseur bij
de Reputatiegroep. Voordat ze
bij de Reputatiegroep startte,
was ze managing director bij
het wereldwijd opererende
Reputation Institute. Majorie
benadert reputatievraagstukken
vanuit een bedrijfskundig
perspectief. Haar visie is dat
strategische ambities van een
organisatie centraal staan en
dat oplossingen moeten
bijdragen aan de waardecreatie
door de organisatie.
Contact
Reputatiegroep
Maliebaan 92
3581 CX Utrecht
T (030) 2312510
info@reputatiegroep.nl
Ron van der Jagt (1965) is
bestuursadviseur en partner
bij de Reputatiegroep. Hij is
op de eerste plaats actief
voor opdrachtgevers in het
bedrijfsleven. Daarnaast werkt
hij voor ministeries, gemeenten,
woningcorporaties en het hoger
onderwijs. Naast zijn werk is
Van der Jagt voorzitter van
Logeion, de Nederlandse
beroepsorganisatie voor
communicatieprofessionals.
De Reputatiegroep is op 1 juni
2008 opgericht door Paul
Stamsnijder (1968). Als partner
adviseert Paul zijn opdrachtgevers
op het gebied van positionering,
visie, (crisis)communicatie,
storytelling en (social) media.
Naast zijn advieswerk publiceert
hij regelmatig over het vak-
gebied, waaronder ‘De vent is
de tent’ (2010) over reputatie-
management en leiderschap.
Paul is een veelgevraagd spreker
over reputatievraagstukken.
Een goede reputatie
begint bij jezelf
Vertrouwen in de
financiële sector
Thought Leadership:
definieer de nieuwe
standaard
Positionering:
durf te kiezen
Het karakter van de
omgekeerde wereld
Nieuw
leiderschap

2. Om te bouwen aan vertrouwen, is het
essentieel te weten wat de buitenwereld
precies van u verwacht. Daarom doen
steeds meer organisaties aan reputatie-
onderzoek. U krijgt:
• kwalitatief inzicht in de verwachtingen
van de meest uiteenlopende stakeholders
• een helder beeld van de voor uw stake-
holders belangrijkste thema’s
• objectieve feedback van uw stakeholders
over uw organisatie en uw omgeving
• inzicht in de verbeterpunten en moge-
lijke best practices waar u vervolgens
ook werkelijk mee aan de gang kunt.
Met een goed stakeholderonderzoek
brengt u de verwachtingen van uw net-
werk in kaart.
Alleen door goed in te spelen op de
belangen van uw stakeholders, verdient
u het vertrouwen dat noodzakelijk is om
uw visie waar te maken. Maar sturen op
reputatie, dat is makkelijker gezegd dan
gedaan. In de meeste organisaties staat
reputatie wel hoog op de agenda, maar
te vaak ontbreekt het multi-stakeholder-
perspectief. Alle aandacht wordt gericht
op een enkele of een generieke doel-
groep, vaak het ‘algemene publiek’,
terwijl het bestaansrecht aangt van
andere en vaak meerdere stakeholder-
groepen.
Om reputatieschade te voorkomen en
een wederzijds lonende relatie met hen
op te kunnen bouwen, hebben organisa-
ties in toenemende mate behoefte aan
instrumenten waarmee hun reputatie bij
zeer uiteenlopende stakeholdergroepen
kunnen monitoren. De Reputatiegroep
werkt daarom vanuit multi-stakeholder-
perspectief: van medewerkers tot politici,
van leveranciers tot opinieleiders, van
aandeelhouders tot analisten en van toe-
zichthouders tot media. Door consistent
aan verwachtingen van stakeholders te
voldoen, bouwt een organisatie aan haar
reputatie. Uw stakeholders bepalen uw
succes.
De methodiek van de Reputatiegroep is
state of the art en sluit naadloos aan bij
de laatste wetenschappelijke inzichten.
In een stakeholderanalyse wordt eerst
bepaald wie de primaire stakeholders zijn
van de organisatie: van wie is de organi-
satie aankelijk? Wat is het netwerk?
De volgende stap is het in kaart brengen
van de belangen, thema’s en verwachtingen
van de primaire stakeholders. Dat doen
we zowel kwalitatief als kwantitatief,
zowel on-line als via andere kanalen. De
resultaten uit het onderzoek worden ver-
taald in concreet advies over de positio-
nering van uw organisatie, waarmee uw
de relaties met uw stakeholders direct
kunt versterken.
Nog niet eens zo gek lang geleden was
je onschuldig totdat voor een rechter
wettig en overtuigend het tegendeel was
bewezen. Hoe anders is dat nu. Wie een
kennelijke, eigen bepaalde maatschappe-
lijke grens overgaat, wordt direct en
zonder pardon aan de schandpaal
genageld. Zonder wederhoor. Journalis-
tieke codes zijn niet meer heilig. Je vindt
je portret terug in de krant en via social
media krijg je van alles toegewenst.
De meningsvorming via sociale media
komt ‘real time’ op gang en kan de
impact van traditionele media vele
malen overtreffen.
Organisaties dreigen daardoor de regie
op hun boodschap en beeldvorming te
verliezen. Een nieuwe werkelijkheid
ontstaat, waarin consumenten niet zitten
te wachten op reclamefolders, tv-spotjes
of een keurig geframede boodschap.
Integendeel, de consument heeft zijn
referentiecode, die de boventoon voert.
Organisaties worden met de rug tegen
de muur in de luistermodus geduwd. Wat
betekent deze transitie? Hoe ga je ermee
om? Wat is de rol van reputatie in dit
geheel? En nee, het antwoord ligt niet
sec in de inzet van social media.
Voorbeeldgedrag
Deze tijd vraagt van organisaties en
bestuurders sensitiviteit, flexibiliteit en
op zijn tijd het nodige incasseringsver-
mogen. Met voorbeeldgedrag bouw je
aan maatschappelijk krediet. Een ander
belangrijk ingrediënt is een onderschei-
dende visie, een aansprekende belofte,
die wordt waargemaakt. Elke dag weer.
Alleen organisaties met een herkenbare
meerwaarde voor medewerkers, de
markt en de maatschappij maken kans
op een sterke reputatie en vertrouwen
van hun stakeholders. Door kleur te
bekennen, geef je kleur aan de relatie
met je stakeholders.
Een belangrijke les - misschien wel de
belangrijkste van 5 jaar Reputatiegroep -
is dat een goede reputatie begint bij
jezelf. En je krijgt de reputatie die je ver-
dient. Houding zegt vaak meer dan welk
verhaal dan ook. Het is dan ook te
gemakkelijk om bij een geknakte reputa-
tie de schuld bij de veranderende tijd-
geest te leggen of te wijzen naar de
media, of erger, je eigen klant die je niet
meer begrijpt.
Vermaatschappelijking
Als Reputatiegroep geloven we in nieuwe
verhoudingen: van ik naar wij, van mono-
logen naar dialogen en van oude naar
nieuwe structuren. Zo halen we het
beste uit onszelf en de beste resultaten
voor onze cliënten. Vermaatschappelij-
king als de sleutel voor (zakelijk) succes.
Alleen lijk je soms sneller te gaan, maar
samen kom je verder. Want je wordt pas
echt jezelf in het contact met anderen.
→ Arjan Hoek
partner Reputatiegroep
Voorwoord: Arjan Hoek
We leven in een uitdagende tijd. Het vertrouwen in organisaties en
bestuurders staat meer dan ooit onder druk. Autoriteit is minder van-
zelfsprekend; vertrouwde iconen vallen van hun sokkel.
Reputatieonderzoek draait om multi-stakeholderperspectief
Een goede reputatie begint bij jezelf
2
3
Uw stakeholders
bepalen uw succes
Reputaties zijn kwetsbaarder dan ooit. Een cyberaanval, een boze oud-medewerker,
een dispuut met de toezichthouder, gedoe in de Haagse arena - stakeholders zijn
kritisch. Via social media verspreidt negatieve publiciteit zich met de snelheid van
het licht. Regie op de beeldvorming is lastig.
De Reputatiegroep werkt met
diverse methodes waarmee het
sturingsinformatie boven tafel
haalt en daarmee organisaties
helpt op een proactieve wijze te
werken aan een betere reputatie.
Voor meer informatie, neem
vrijblijvend contact op met
m.dijkstra@reputatiegroep.nl.
1. Analyse
2. Onderzoek
3. Aanbevelingen
4. Dialoog
5. Evaluatie

3. 5 jaar Reputatiegroep: 5 vragen aan 5 klanten
4
Is er sprake
van een
omgekeerde
wereld, waarbij
consumenten
de macht
hebben?
Welke successen
heb je geboekt in
het versterken
van jullie
reputatie?
Caroline Idema
Dat is wat sterk aangezet.
Natuurlijk, onze klanten
zitten meer in de driver's
seat dan voorheen. Het is
daarom gezond dat we als
ABN AMRO veel actiever
de dialoog aangaan. Dat
we beter luisteren naar
onze stakeholders en actief
zijn op social media.
De samenleving spreekt
banken veel meer dan
voorheen aan op hun rol
en de verantwoordelijkheid
die ze nemen. Men wil
concreet van ons horen
welke bijdrage we leveren
aan de maatschappij.
Nee. De essentie van ons
vak was altijd al luisteren.
Mensen vertrouwen ons hun
belangrijkste bezit toe, hun
gezondheid.Vertrouwen
verdienen wij door overtuigend
bewijs; goede zorgprestaties en
een prettige ziekenhuisbeleving.
Openheid over en openstaan
voor ervaringen van patiënten,
hun naasten en onze
zorgpartners is dus cruciaal.
De zorgsector is enorm
dynamisch met zoveel
ontwikkelingen dat we hier
weleens zeggen: het is sturen
in de mist.Wat patiënten
willen is duidelijk. Zij willen
terecht meer regie. In hun
keuze voor een ziekenhuis en
in het zorgproces. Dat vereist
transparantie over de kwaliteit
en persoonlijke betrokkenheid
van zorgverleners.
Ik zie vooral een omkering
en een spanningsveld als het
gaat om het realiteitsgehalte
van klantverwachtingen.
De mening is, zonder
argumenten, vaak de norm
geworden: “wat ik wil, moet
nu kunnen.” Bestuurders
worstelen daar mee omdat
niet ‘leveren’ al snel het
stempel ‘diskwalificatie’
betekent.
Een grote ontwikkeling
is dat OV-organisaties
mobiliteitsinformatie gaan
leveren, waarmee individuele
consumenten hun beste
reisopties kunnen over-
wegen. Dat moet actueel,
mobiel, op maat en met de
juiste afwegingen gebeuren.
Dat is, naast natuurlijk het
fysieke verplaatsen, een
van onze kerntaken.
Goed luisteren naar
klanten is alleen maar
gezond. Door alle
veranderingen is er veel
meer kans op een echte
dialoog en effectieve
communicatie. Succesvolle
organisaties zijn immers
onderdeel van de samen-
leving en groeien parallel
mee.
De pensioensector staat
aan de vooravond van
grote veranderingen die
vooral technisch van aard
zijn. In de sector is gelukkig
het besef ontstaan dat het
cruciaal is de klant centraal
te stellen en goed te kijken
naar klantbehoeftes en het
eenvoudig en helder over-
brengen van informatie.
We treden als MN steeds
meer naar buiten om als
pensioenuitvoerder te laten
zien waar we voor staan: een
goed pensioen tegen lage
kosten voor veel mensen.
Op die manier dragen we
bij aan het maatschappelijk
debat over pensioenen.
1. Herstel van vertrouwen
in een tijd waarin pensioen
onzekerder wordt.
2. Voor het voetlicht brengen
dat rendement zonder risico
niet bestaat.
3. Zorgen dat de samen-
leving achter verplichte
deelname aan pensioen-
fondsen blijft staan.
De Sociale Verzekeringsbank
is een geweldige organisatie.
Daar hebben alle
Nederlanders mee te maken.
Van kinderbijslag tot AOW.
Ze hebben hun processen
op orde omdat ze vanuit de
klant georganiseerd zijn.
Dat draagt bij aan hun sterke
reputatie.
Hans van Zon Hilke van Bergen
Jeroen Hellenberg
Marjolein Zaal
Onze bank is nu echt anders
dan voorheen.We zijn steeds
beter in staat om tegemoet
te komen aan de wensen van
de samenleving. Het effect
daarvan in de beeldvorming
is echter nog beperkt. Het
lage vertrouwen speelt ons
parten. Dat kost gewoonweg
tijd.
1. Herstel van vertrouwen
in de bank en in de sector.
2. Klanten overtuigen van
de noodzaak van ons zorg-
vuldige beleid op het gebied
van hypotheken en krediet-
verlening.
3. Duidelijk maken dat
we dag in dag uit, onze
stinkende best doen voor
de klant.
Dat is voor mij Jumbo. Ze
hebben een succesvol beeld
weten te creëren door het
gedrag van de medewerkers.
Het begint allemaal met de
dienstverlening in de
winkels. Dat doen ze goed.
Dat succes ligt vooral intern.
Door te focussen op het waar-
maken van goede patiënt-
ervaringen en op ieder zijn
rol daarin. Dus niet zozeer
op reclamecampagnes. Best
gedurfd omdat anderen in de
omgeving dat wel doen. Ook
hier gaat er best eens iets mis.
Juist ook die ervaringen in-
en extern delen is onze kracht.
1. Medische missers die
het gehele ziekenhuis in een
negatief daglicht kunnen
zetten.
2. Perceptie van verschraling
van de zorgkwaliteit door
bezuinigingen.
3. Veiligheid in het ziekenhuis
op het gebied van infecties en
bacteriën.
Rabobank vind ik eerlijk,
gedegen, vernieuwend,
bescheiden en betrokken. Het
Diakonessenhuis zie ik als de
Rabobank onder de algemene
ziekenhuizen. Banken hebben,
net als algemene zieken-
huizen, last van afnemende
sympathie. Rabobank heeft dit
heel knap kunnen trotseren.
Onze reputatie wordt voor
70% bepaald door directe
ervaringen van klanten.
De nadruk in mijn werk ligt
daarom op bewustwording
van de lijnorganisatie over
keuzes die effect hebben op
beeldvorming en reputatie.
Waar zitten versterkende
effecten? Dat betekent dat
je de taal van de business
moet snappen.
1. De kwestie van de Fyra:
wat wordt het alternatief
naar België?
2. Het vraagstuk hoe we
moeten omgaan met de
invloed van het weer op
onze dienstverlening.
3. De geruisloze verdere
introductie van de
OV-Chipkaart.
Ik heb met bewondering
gekeken naar de wederop-
standing van Feyenoord.Veel
mensen dachten dat het nooit
meer goed zou komen. Dank-
zij het lange termijnbeleid en
de nieuwe trainer is er rust en
nieuw elan ontstaan. Het
toont aan dat een reputatie
ook snel kan herstellen.
5
Wat is voor
jullie de
top 3 van
reputatievraag-
stukken?
Wat zie je als
de belangrijkste
maatschappelijke
ontwikkeling
binnen jouw
sector?
De politie werkt in een glazen
huis. Hoe wij acteren en wat
wij zeggen, ligt, nog meer door
de opkomst van social media,
onder een vergrootglas.
Ons communicatiebeleid is
afgestemd op deze (nu nog)
omgekeerde wereld. De
beweging die we willen maken,
is de shift van zenden naar
luisteren en dán alert reageren.
Door de gehele organisatie
communicatiever te maken.
De veranderde houding
ten opzichte van overheids-
instanties. Dit speelt in
Nederland in de volle breedte,
van justitie tot in het onderwijs.
De politie heeft er mee te
maken tijdens het werk op
straat, in de media en in de
politiek. Dat leidt tot een
verdedigende houding.Wij
willen veel meer uit eigen
beweging, zo veel als
mogelijk, transparant zijn.
Ken je een
lichtend voorbeeld
van een
organisatie die
goed met haar
reputatie omgaat?
We zijn sinds januari één
politie. Er hebben in de
regionale korpsen de
afgelopen jaren mooie
initiatieven plaatsgevonden.
Bijvoorbeeld het betrekken
van burgers bij het oplossen
van zaken. Door de resultaten
zichtbaar te maken, werd
gebouwd aan vertrouwen.
1. Het duidelijk maken aan
de burger waarvoor je bij
de politie terecht kunt.
2. Het vraagstuk hoe we
samen met partners en
burgers kunnen werken aan
een veiliger samenleving.
3. Samen met 65.000 mede-
werkers, als één Nationale
Politie consistentie bereiken
in onze dienstverlening, onze
boodschappen en uitstraling.
De HEMA. Een lichtend
voorbeeld omdat ze zelden
negatief in het nieuws zijn
gekomen. Maar ook door de
tijd heen, jong en oud aan
zich hebben weten te binden.
Terwijl de producten hip bleven
en ook de uitstraling onmis-
kenbaar HEMA.Wij zijn fan!
Caroline is Senior Communicatie-
adviseur bij de Nationale Politie
Hans is Hoofd Pers en Public
Affairs bij ABN AMRO
Hilke is Hoofd Communicatie bij
het Diakonessenhuis
Jeroen is Directeur Corporate
Communications bij NS
Marjolein is Manager Marketing
en Communicatie bij MN

4. Wat in 2008 begon als kredietcrisis, mondde uit in
een vertrouwenscrisis die voor menig bestuurder in
Nederland voelt als een nieuwe realiteit. Reputatie-
schade is aan de orde van de dag. Van de rooms-
katholieke kerk tot InHolland, van MeaVita tot Vestia,
van het Ruwaard van Putten tot Imtech – het vertrou-
wen in de top smelt bij incidenten weg als sneeuw voor
de zon. Veel bestuurders worden geconfronteerd met
bijzonder negatieve beelden bij het grote publiek. Het
maatschappelijk sentiment lijkt verzuurd: de financiële
sector bestaat uit graaiers. De politiek uit ijdeltuiten.
Het onderwijs is verstrikt in eigen regeltjes. De sport is
corrupt. De zorg is geldverslindend. De diplomatieke
dienst is een rustiek tijdverdrijf. Bestuurlijk Nederland
wordt in de media steeds vaker afgeschilderd als een
bonte verzameling van zakkenvullers, zonnekoningen
en andere zelfgenoegzamen. Alles wat ooit aanzien
leek te hebben, ligt onder vuur.
Na jaren van hoogconjunctuur is bestuurlijk Nederland
van zichzelf vervreemd. We zijn cynisch geworden over
leiderschap, juist nu er zoveel behoefte aan is. We
schreeuwen om richting, maar als iemand het voortouw
neemt, accepteren we dat niet. Leiding geven is com-
plexer dan ooit, terwijl de samenleving juist steeds meer
eenvoudige boodschappen verlangt. Maar de laatste
jaren is de roep om vertrouwensherstel beantwoord met
een overdaad aan communicatie. Onder druk van toe-
zicht en regelgeving is de hoeveelheid verantwoordings-
informatie fors toegenomen, maar de neiging om alles
in cijfers te vangen leidde er juist toe dat de aandacht
zich vooral richt op indicatoren. Wie alles meetbaar wil
maken, suggereert zekerheden die er niet zijn. Geld is
belangrijk, maar een vals baken als het om fundamentele
keuzes gaat. Klassiek lineair rapporteren over prestaties
doet geen recht meer aan de complexiteit van de huidige
samenleving. We zijn alle inspanningen die we doen,
te beperkt gaan duiden in louter economische termen.
Iedere keuze en ieder dilemma wordt in spreadsheets
uitgedrukt en wie pleit voor een andere dan de goed-
koopste optie krijgt het zwaar. We communiceren
teveel en zeggen te weinig. Het gaat steeds weer
over de incidenten en zelden over de grote lijn.
De crisis zet leiders aan om anders te gaan denken over
de manier waarop onze maatschappij functioneert. Wij
zijn op zoek naar nieuwe verhoudingen. Met de komst
van internet is de wereld letterlijk kleiner geworden. Via
social media kan ieder individu het gedrag van een groot
bedrijf zelf van commentaar voorzien. De ontvanger is
zender geworden: wij leven in een omgekeerde wereld.
Voor bestuurders geldt omgekeerde bewijslast: ze zijn
verdacht tot het tegendeel is bewezen. Deze ontwikke-
ling is nu al jaren aan de gang en is nog lang niet vol-
tooid. En dat terwijl de bestuurlijke gremia nog zijn
ingericht volgens de verhoudingen van net na de
Tweede Wereldoorlog. Het kapitalisme heeft zich
op moreel en ethisch gebied amper ontwikkeld en
organisaties zijn er onvoldoende in geslaagd om zich te
legitimeren. We moeten op zoek naar een andere orde
om nieuwe verhoudingen aan te gaan. Leiderschap dat
wordt gedreven door en gebruik maakt van angst is op
den duur niet succesvol. Hoe kortcyclischer de doelstel-
lingen zijn, hoe individualistischer en zelfgenoegzamer
de leiders. En als zij niet meer kunnen uitleggen waartoe
hun onderneming op aarde is, raakt het vertrouwen
als vanzelf ondermijnd.
Niet voor niets wordt geroepen om nieuw leiderschap.
In Nederland worstelt een legioen managers met de zin-
geving van hun werk. Het oude leiderschap, gebaseerd
op de almacht van de ratio, werkt niet meer. Stakehol-
7
6Inzicht: Paul Stamsnijder
De roep
om nieuw
leiderschap
In de omgekeerde wereld werkt
het oude, op macht en ratio
gebaseerde leiderschap niet
meer. We communiceren teveel
en zeggen te weinig. Er is maar
één oplossing: wij moeten ons
ontworstelen aan het dictaat
van de rekensommen.
De nieuwe leider heeft een
bescheiden profiel, maar vertrekt
vanuit een hoger doel. Een
pleidooi voor stoutmoedigheid.
Een onderneming moet
stakeholders aantrekken die
een strategie op langere
termijn onderschrijven,
en niet omgekeerd

5. 9
8Inzicht: Paul Stamsnijder
ders eisen simpelweg dat bedrijven hun maatschappe-
lijke verantwoordelijkheid nemen, door bij te dragen
aan de belangrijkste behoeften van mensen en de
samenleving. De nieuwe leider is dan ook niet langer
een alwetende aanvoerder van de troepen, maar moet
in staat zijn om de kracht van het collectief goed te
ontsluiten. Een treffend voorbeeld geeft de kersverse
paus Franciscus. Geen theoloog tussen de boeken, maar
een prediker tussen de mensen. Hij laat ruimte voor
de visie van anderen en brengt de Kerk terug naar haar
opdracht: een voorbeeld van evangelische navolging
zijn door eenvoud in praktijk te brengen. Het is ‘practice
what you preach’ in de praktijk. Een nieuwe leider
heerst niet door te dicteren wat anderen moeten doen,
maar door het zelf voor te leven.
Bestuurders, toezichthouders en managers zullen hun
stakeholders op een effectieve manier moeten betrek-
ken bij de bedoeling van hun bestaan. Het nieuwe
leiderschap is geen methode, maar een weg. Dat
betekent dat leiders met voorbeeldgedrag hun verhaal
tot leven moeten wekken. Storytelling is een werk-
woord: organisaties moeten in hun communicatie
redeneren vanuit hun bestaansrecht. De beweging die
we moeten doormaken is van ‘ex post’ verantwoorden
naar ‘ex ante’ vertrouwen opbouwen, en daarmee
een license to operate verwerven. Niet gericht op
de rapportage achteraf, maar op de dialoog vooraf.
Hierbij helpt het ontwikkelen van een stoutmoedige
kernbelofte. Bekende voorbeelden zijn ‘Design your own
life’ (IKEA), ‘Duurzame energie voor iedereen’ (Eneco) en
‘Bright science, brighter living’ (DSM). Een hoger doel
mobiliseert, in de geest van paus Franciscus. Je werkt
vanuit een stip aan de horizon toe naar concrete
acties, in plaats van bottom-up te inventariseren wat
de lopende actielijnen zijn en dat te bestempelen tot
strategie. Alleen door te werken vanuit een hoger doel,
is het mogelijk om zowel medewerkers als klanten,
branchegenoten, de wetenschap, media en criticasters
op een geloofwaardige manier aan zich te binden.
Het hogere doel is waardecreatie voor een duurzame
toekomst. Met oog en oor voor de belangen van de
meest uiteenlopende stakeholders, vanuit een visie op
het algemeen belang. Niet vanuit controle, maar als
katalysator.
Vertrouwen herstel je niet door erover te praten, maar
door het te verdienen. Een voorbeeld van het nieuwe
leiderschap uit eigen land geeft Paul Polman van
Unilever. Toen hij aantrad stond Unilever op afstand van
de concurrentie. Polman strijdt voor verdubbeling van
de omzet en halvering van de milieuschade. Zijn stout-
moedige visie: duurzaamheid is de kern van de zaak,
want de aarde loopt tegen haar natuurlijke grenzen aan.
Een kortzichtige houding waarbij een onderneming
vooral aan het creëren van aandeelhouderswaarde denkt
ten koste van alles en iedereen, zal zich uiteindelijk
wreken. Polman draait het om: een onderneming moet
stakeholders aantrekken die een strategie op langere
termijn onderschrijven, en niet omgekeerd. Sommigen
noemen hem een evangelist met gekke ideeën, anderen
noemen hem de CEO van de toekomst. De resultaten
tot dusver stemmen hoopvol, want de groene koers leidt
tot excellente winst- en omzetcijfers. Mensen kopen
niet wat je doet, maar waarom je het doet.
→ Paul Stamsnijder
partner Reputatiegroep
Juist in deze tijd van crisis moeten we ons,
hoe paradoxaal ook, ontworstelen aan het
dictaat van de rekensommen
De vent is de tent
Paul Polman van Unilever
vertegenwoordigt een nieuwe
generatie leiders als Feike Sijbesma
van DSM, Jeroen de Haas van Eneco,
Herna Verhagen van PostNL, Gert de
Bey van ziekenhuis Rijnstate en
Raymond Cloosterman van Rituals.
Deze nieuwe generatie leiders kan
een belangrijke rol spelen in het
ontwikkelen van de nieuwe
verhoudingen. Juist in deze tijd van
crisis moeten we ons, hoe paradoxaal
ook, ontworstelen aan het dictaat
van de rekensommen. Het voelt als
de omgekeerde wereld, maar het is de
enige zinnige weg vooruit. Begin met
het stoutmoedige doel, de resultaten
komen als vanzelf.
Begin met het
stoutmoedige doel,
de resultaten
komen als vanzelf

6. 10Over het vak
Veel bedrijven treden onvoorbereid de media
tegemoet. Men weet te weinig van de werkwijze
van journalisten en men heeft het te vertellen
verhaal niet op orde. Een slecht optreden kan op
die manier funest zijn voor de beeldvorming. Een
mediadeuk laat zich over het algemeen moeizaam
repareren.
De Reputatiegroep verzorgt jaarlijks tientallen
mediatrainingen onder de noemer ‘If you fail to
prepare, you prepare to fail’. Bestuurders, top-
ambtenaren en woordvoerders wordt geleerd
om kernachtig een boodschap over te brengen en
met lastige situaties om te gaan. De uitgebreide
sectorkennis van de Reputatiegroep zorgt er
voor dat de trainingen op maat van de sector
en de organisatie wordt ingestoken. Theorie en
stevig oefenen gaan daarbij hand in hand.
Trainingen verzorgen we in een professionele
TV-studio in Utrecht of desgewenst op locatie.
Ook verzorgt de Reputatiegroep overvalsimulaties.
Hoe reageert de receptie op een brutale camera-
ploeg en wat doet de voorzitter van de raad van
bestuur als hij in de parkeergarage wordt over-
vallen. Deze aanpak legt haarfijn de ‘gaten’ in de
protocollen van organisaties bloot en zorgt er
voor dat bedrijven goed voorbereid zijn op deze,
realistische situaties.
Samenvattend: met een goed verhaal en een
goede voorbereiding zijn media geen bedreiging
maar een kans.
Meer weten over onze mediatrainingen?
Mail Jasper de Boom: j.deboom@reputatiegroep.nl
Organisaties liggen steeds meer onder vuur. Issues en incidenten zijn aan de orde van
de dag en worden in de pers breed uitgemeten. Kleine brandjes kunnen omslaan in een
fikse heidebrand met reputatieschade als gevolg. In een tijd waarin het vertrouwen in
instituties tot een dieptepunt is gedaald, is het belang van effectief omgaan met de
media tot een hoogtepunt gestegen.
Zonder verhaal heb je
niets te vertellen
EURIB master of
reputation management
De Reputatiegroep werkt samen met EURIB
aan de postdoctorale opleiding Master of
Reputation Management. Deze opleiding
maakt deel uit van een koepelprogramma
waarin ook een Master of Brand en Master of
Design Management zijn ondergebracht. Een
keur aan internationale sprekers is bij elkaar
gebracht in een programma, dat de belangrijk-
ste wetenschappelijke inzichten combineert
met de behandeling van de best practices in
het vakgebied.
De opleiding tot Master of Reputation
Management is een van de initiatieven van
EURIB om reputatiebeleid binnen organisaties
naar een hoger niveau te tillen. Inmiddels zijn
meerdere directeuren corporate communica-
tie & marketing gestart met de opleiding.
Paul Stamsnijder is als programmadirecteur
van de Master nauw betrokken bij de samen-
stelling van het curriculum. Meer informatie?
Mail Janneke Verhorst van EURIB via
info@eurib.org of bel (010) 010-4401130.
11
Het belang van mediatraining
"De dialoog met onze patiënten en
bezoekers is hét uitgangspunt voor
goede communicatie. Vroeger dachten
wij te weten wat zij willen, nu laten we
het ons door hen vertellen."
Marieke Quant
Manager Communicatie en Marketing bij Tergooi

7. De nieuwe naam is confronterend, maar is wel direct duidelijk,
stelt Karin Verhoeven, als adjunct directeur a.i. van het Erasmus
MC-Daniel den Hoed verantwoordelijk voor de positionering
en rebranding. “Kanker in de naam is taboedoorbrekend en
confronterend en daarmee onderscheidend ten opzichte van
een zachtere, verhullende en meer medische term als oncologie
of oncologisch. Voor iedereen is direct duidelijk wat je doet en
waar je van bent. Zeker in relatie met Erasmus MC, dat zowel
nationaal als internationaal een sterke reputatie heeft.”
Reputatie
De zorg voor kankerpatiënten en onderzoek daaromheen wordt
binnen het Erasmus MC verricht op veel verschillende afdelin-
gen, specialismen en locaties. Daarnaast heeft het Erasmus MC
met het Daniel den Hoed Oncologisch Centrum een gespeciali-
seerd, multidisciplinair kankercentrum in huis, voor velen één
op één gekoppeld aan de locatie Daniel den Hoed kliniek aan
de Groene Hilledijk. Ook voor de oncologische zorg binnen het
Erasmus MC, die niet op de locatie Daniel den Hoed is georgani-
seerd, geldt dat de reputatie geen recht doet aan de goede
prestaties, die dag in dag uit worden geleverd, zowel met betrek-
king tot onderzoek als patiëntenzorg. De bijzondere klasse van
dit topinstituut komt helaas onvoldoende over het voetlicht.
Karin Verhoeven: “De profilering was niet alleen veel te versnip-
perd met verschillende merken en afzenders, maar ook te
bescheiden. De interne trots op de uitstekende zorg en onder-
zoek werd niet doorvertaald naar een goed profileringsbeleid.
We claimden geen duidelijke positie, waar belangrijke concurren-
ten (zoals bijvoorbeeld het Antonie van Leeuwenhoek, red.) dit
wel doen. Dit kwam onder meer in een stakeholderonderzoek
duidelijk naar voren. Voor de top van de oncologische zorgmarkt
waren we nauwelijks zichtbaar en bekend.”
Van goed bewaard geheim naar het grootste kankerinstituut van
Nederland, met ook internationaal op vele onderzoeksterreinen
een top 5 positie. Gezien het bijzondere karakter en het groei-
ende aandeel van oncologie binnen zowel de zorg als onderzoek
en onderwijs in het Erasmus MC, is gekozen voor een krachtig
submerk: Erasmus MC Kanker Instituut. Daarmee wil het
Erasmus MC de kankerzorg onderscheidend en herkenbaar in
de markt zetten en zich eenduidig profileren onder één noemer.
Na de (praktische) introductie in september krijgt de profilering
volgend jaar (2014) een mooi vervolg met de viering van 100 jaar
kankerzorg in Rotterdam. “Onder het motto ‘Samen maken we
kanker kansloos’ wordt campagne gevoerd en geld ingezameld
voor Personalised medicine. Geen kanker is hetzelfde, dus is
ook geen patiënt hetzelfde. Door specifiek te kijken naar het
persoonlijke DNA-profiel proberen we voor iedere patiënt een
zo effectief mogelijke behandeling samen te stellen.”
13
Karin Verhoeven Erasmus Medisch Centrum
12
Durven kiezen om niet te verliezen. Dat zou het motto kunnen zijn van
het Rotterdamse Erasmus MC (Medisch Centrum) aan de vooravond
van een grootscheepse rebranding voor alle oncologische zorg. Op de
drempel van het 100-jarig bestaan wordt afscheid genomen van de
merknaam Daniel den Hoed Oncologisch Centrum. Het totale aanbod
aan oncologische topzorg en toponderzoek binnen het Erasmus MC
wordt in de markt gezet vanuit één nieuw merk, het Erasmus MC
Kanker Instituut.
Eén nieuw merk
De Reputatiegroep heeft het
Erasmus MC het afgelopen jaar
ondersteund bij de
positionering, rebranding en
profileringsstrategie voor het
Erasmus MC Kanker Instituut
Van goed
bewaard geheim
tot het grootste
kankerinstituut
van Nederland
Erasmus MC
durft te kiezen

8. 15
De tijdgeest
14
1.De ontvanger wordt zender:
De maakbare samenleving heeft plaatsgemaakt
voor een maatschappij met ruimte voor publieke
opinie. Nieuwe media hebben het ooit zo passieve
publiek een stem gegeven. Door deze ontwikkeling
is het aantal zenders en kanalen explosief toe-
genomen. Iedereen kan zijn ervaringen, meningen
of ideeën gemakkelijk delen met peers. Dat is
wennen voor organisaties, die jarenlang genoten
van het alleenrecht om boodschappen te
verzenden. Tegelijkertijd biedt deze ontwikkeling
dé kans om te luisteren naar de belanghebbenden
en te reflecteren op eigen gedrag.
4.Storytelling:
In de omgekeerde wereld is het verhaal belangrijker
dan het product. Verhalen hebben de kracht om
mensen te verbinden, te raken en te bewegen.
Mensen zijn geïnteresseerd in het grotere geheel.
Het verhaal achter het bedrijf, merk of product
vertelt meer over de onderneming dan technische
productinformatie. Het heeft aantrekkingskracht.
Daarbij gaat het om de belevenis en niet om de
orkestratie van een klinische boodschap.6.Openstaan voor verwachtingen:
De sleutel tot succes in de nieuwe realiteit ligt in
het doorgronden en begrijpen van de wensen van
stakeholders. Bedrijven moeten openstaan voor de
verwachtingen van hun omgeving en hun koers
indien nodig hierop bijstellen. Dat is lastig gezien
de hoeveelheid stakeholders die organisaties heb-
ben. Toch is rekening houden met hun wensen
essentieel. Het begint met zingeving, inlevingsver-
mogen en responsiviteit. Het eindigt bij het waar-
maken van verwachtingen door concreet gedrag
met daden die de intenties voelbaar maken.
8.Erosie van institutioneel vertrouwen:
In de omgekeerde wereld is vertrouwen niet meer
vanzelfsprekend. Instituten, zoals banken, verzeke-
raars, ziekenhuizen of corporaties, genoten jaren-
lang van een natuurlijke autoriteitspositie. In de
nieuwe realiteit vertrouwt men echter meer op
vrienden en kennissen dan instituten zonder men-
selijk gezicht. De uitdaging voor het behouden van
vertrouwen zit in het werken aan warme relaties
met belanghebbenden. Alleen door in woord en
daad te laten zien dat de organisatie hun belangen
waarborgt, kan vertrouwen worden gewonnen.
3.Practice what you preach:
Organisaties liggen onder het vergrootglas.
Wie onvoldoende kwaliteit levert of zijn maat-
schappelijke verantwoordelijkheid niet neemt,
wordt bestookt met negatieve wallposts of
tweets. Positieve like’s zijn alleen voor bedrijven
die hun beloftes nakomen en inspelen op de
wensen van de consument.
2.Toegevoegde waarde:
Van bedrijven wordt steeds vaker verwacht
dat zij voorbij hun eigen belangen kijken.
Vanuit de gedachte dat organisaties onder-
deel zijn van de samenleving en daarmee
een bepaalde verantwoordelijkheid hebben,
wordt verondersteld dat zij een bijdrage
leveren aan complexe maatschappelijke
kwesties, zoals vergrijzing, energie &
duurzaamheid, obesitas of digitale privacy.
Bedrijven met reclame zijn weliswaar in
beeld, maar bedrijven met een heldere
visie op maatschappelijke kwesties en
concrete initiatieven maken daadwerkelijk
het verschil.
7.Regieverlies:
Bedrijven hebben meer communicatiemiddelen tot
hun beschikking, maar voelen minder regie. Voorbij
de ‘muren’ van de communicatieafdeling is een
nieuwe werkelijkheid ontstaan. Een werkelijkheid,
gekleurd met de verhalen van mensen. Verhalen
over alledaagse ervaringen die zij verspreiden in de
sociale netwerken waarin zij met elkaar verbonden
zijn. En in die verhalen zijn bedrijven, producten of
diensten in grote mate niet het onderwerp, maar
het lijdend voorwerp. Het gaat in de omgekeerde
wereld niet om regiebehoud, maar om co-creatie.
9.Leiderschap met visie:
In de nieuwe realiteit zijn bestuurders een
soort evangelisten. Het is hun taak om
de stip aan de horizon tastbaar te maken
voor alle medewerkers en belanghebben-
den van de organisatie. Nieuw leiderschap
vraagt om visie en voorbeeldgedrag,
maar ook om inspiratie en concrete
handreikingen hoe de organisatie haar
doelen wil realiseren.
10.Serieuze accountabiliteit:
Tenslotte vraagt de omgekeerde wereld om een
serieuzere blik op accountabiliteit. Het succes van
de communicatieafdeling wordt nog te vaak uitge-
drukt in campagnebereik, doorklikratio’s, like’s of
in aantallen volgers. Maar concreet resultaat van
communicatie-inspanningen op lange termijn kan
alleen worden gestaafd met terugkerend reputatie-
onderzoek en het bijdragen aan de organisatie-
ambities in de taal van de bestuurders.
Het communicatievak is de afgelopen jaren behoorlijk op z’n kop gezet. Technologische
innovaties hebben informatieverspreiding in rap tempo makkelijker en inzichtelijker gemaakt.
De traditionele communicatieketen heeft plaatsgemaakt voor een communicatienetwerk. De
nieuwe realiteit van de omgekeerde wereld vraagt om een andere opstelling van organisaties,
bestuurders en communicatieprofessionals. Tien observaties door Mark Weijers.
karakteristieken van
de omgekeerde wereld
5.Bestaansrecht:
In de omgekeerde wereld is het bestaans-
recht van organisaties niet meer vanzelf-
sprekend. Organisaties moeten hun kracht
en relevantie bewijzen aan al hun belang-
hebbenden. Alleen die organisaties die
een authentieke betekenis geven aan hun
raison d’être en duidelijk maken waar zij
hun bestaansrecht aan ontlenen, bouwen
actief aan hun reputatie en legitimiteit.

9. Over het vak
"De grote uitdaging voor het nieuwe
concertgebouw in Utrecht is het vertalen
van het enorm veelzijdige aanbod van
TivoliVredenburg in een stevig, voor
iedereen aansprekend merk."
Nanette Ris
Directeur Vredenburg
Inspiratie: met vakgenoten in gesprek
De Reputatiegroep organiseert elk jaar enkele reputatietafels voor directeuren en managers
communicatie en marketing. Het doel van deze kleinschalige bijeenkomsten is om met vakgenoten
ervaringen te delen en een visie te ontwikkelen op actuele onderwerpen. De bijeenkomsten bieden
nieuwe inzichten en oplossingsrichtingen voor leiderschap en reputatieversterking.
Reputatietafel ‘vertrouwen in de financiële sector’
17
Op 10 juli vond in het Geldmuseum in
Utrecht een reputatietafel plaats over
het vertrouwen in de financiële sector.
Tijdens de levendige bijeenkomst werd
er uitvoerig gereflecteerd op de actuali-
teiten in de sector en is gekeken naar
mogelijkheden om te bouwen aan voor-
keur en vertrouwen.
Geconcludeerd werd dat het vormgeven
van deze transitie gemakkelijker gezegd
dan gedaan is. Stakeholders zijn niet bij-
zonder ontvankelijk, de praktijk is weer-
barstig en de media zijn negatief-kritisch.
Het bouwen aan een sterke reputatie
vraagt dan ook om een lange adem:
samen waar het kan, alleen als het moet.
In het licht van bouwen aan confidence
in de sector en trust in organisaties.
Gelukkig bleek uit deze reputatietafel,
dat veel spelers in de sector onderdeel
van de oplossing willen zijn.
van
belofte
campagnes over producten
antwoorden “moeten” geven
verantwoording achteraf
individuele initiatieven: versnippering
boodschappen over onderdelen
angst voor toezicht
rationele antwoorden
kwalificatie
legitimatie
communicatie
waarden bedenken
‘plastic’ mission statements
instituties
naar
bewijs
duiding van identiteit
vragen durven stellen
betrekken vooraf
samenwerking op gemeenschappelijke thema’s
dialoog over het geheel
gedreven vanuit inzicht
voelbare betrokkenheid
differentiatie
zingeving
gedrag
waarden ontdekken
duiding van de rol in het leven van mensen
menselijke boegbeelden
Uit de discussie werd duidelijk, dat de financiële sector
op een kantelpunt staat. De noodzakelijke transformatie
werd met de onderstaande sleutelwoorden geduid:

10. 18
Woningcorporaties zorgen er voor dat ruim 2,4 miljoen
huishoudens in Nederland goed kunnen wonen. In 2012
namen ze zo’n 60% van de bouwproductie in Nederland
voor hun rekening en droegen ze concreet bij aan de
kwaliteit van de woonomgeving in buurten, wijken en
regio’s. De corporatiesector heeft de handschoen opge-
pakt om enerzijds bestaande issues binnen de sector
zichtbaar aan te pakken en anderzijds de meerwaarde
van de sector beter over het voetlicht te brengen.
“In 2012 hebben we vanuit Aedes het initiatief genomen
tot de ontwikkeling van een lange termijn en sector-
brede strategie, met als doel dat corporaties samen
bouwen aan het herstel van maatschappelijk vertrouwen
in de corporatiesector. Om met succes te bouwen aan
vertrouwen is het van cruciaal belang dat de gehele
sector een gezamenlijk en eenduidig verhaal vertelt.
Niet in de vorm van een reclamecampagne, maar door
samen - dag in, dag uit - in woord en daad te laten zien
waar we mee bezig zijn, wat dat oplevert en wat Neder-
land daaraan heeft. En door te tonen dat we luisteren
naar wat de samenleving van ons vindt, met onze huur-
ders op de eerste plaats.”
Aedes en een aantal corporaties zijn een jaar geleden,
met ondersteuning van de Reputatiegroep, aan de slag
gegaan om te komen tot een breed gedragen meerjaren-
plan, voor en door de corporatiesector. Op basis van
een grondige analyse van de huidige beeldvorming en
een intensieve dialoog met corporatiebestuurders, stake-
holders en partners, is een heldere positionering van de
sector ontwikkeld. Daarnaast zijn profileringsthema’s
benoemd, boodschappen uitgewerkt, communicatie-
programma’s opgesteld en wordt hard gewerkt aan
de kwesties die areuk doen aan de reputatie van de
corporatiesector.
“Verandering moet van binnenuit komen. We hebben
daarom een aantal initiatieven benoemd op de belang-
rijkste kwesties in de publieke opinie, waaronder de
beloning van bestuurders, financiële soliditeit, integri-
teit, toezicht en voorbeeldgedrag. Voor het opbouwen
van vertrouwen en maatschappelijk krediet is het nood-
zakelijk dat de sector zelf collectief een antwoord geeft
op deze issues. Alleen dan kan de geloofwaardigheid van
de sector herstellen en ontstaat er een betere voedings-
bodem voor ons verhaal.”
En dat verhaal moet gezamenlijk gedragen worden.
Aedes staat voor de belangenbehartiging van 346 ver-
schillende woningcorporaties die tot nu toe ieder hun
eigen opvatting en invulling van hun taak hebben.
Doordat corporaties zich ten opzichte van elkaar willen
onderscheiden, is het beeld van de sector veelal diffuus
en haar toegevoegde waarde onduidelijk. Het publiek
ziet de sector wel als een geheel en beoordeelt deze
negatief. Dat besef is inmiddels goed doorgedrongen
bij de corporaties.
“Door krachten te bundelen, kennis te delen en meer
het verhaal van de sector uit te dragen, kan eenduidig-
heid en goodwill worden gecreëerd. Een corporatie
maakt deel uit van de sector, is sensitief voor wat er in
de omgeving gebeurt, en heeft eigen unieke kwaliteiten
die zij kan uitdragen als voorbeelden uit de praktijk,
als bewijsvoering voor het verhaal van de sector.
Dát is waar we uiteindelijk naartoe willen.”
Interview: woningcorporaties
Samen
bouwen aan
maatschappelijk
vertrouwen
Risicovolle derivatenportefeuilles, salarissen van bestuurders, een parlementaire enquête;
de reputatie van de woningcorporaties heeft het flink te verduren. Marjolein Nagel, manager
communicatie bij Aedes, de branchevereniging voor de woningcorporaties, aan het woord
over de samenwerking binnen de sector om de toegevoegde waarde van corporaties beter
zichtbaar te maken en de beeldvorming bij te kleuren.
Marjolein Nagel,
manager communicatie
van Aedes met Ron
van der Jagt, partner
Reputatiegroep

11. In de zorg draait het meer dan ooit om voorkeur en
vertrouwen: wie wint de gunst van de patiënt en hoe
bouwen we tegelijkertijd aan een goede relatie met uit-
eenlopende stakeholders als overheid, belangenorgani-
saties, toezichthouders, verwijzers en zorgverzekeraars?
De media staan elke dag – mede door toename van
transparantie - bol van berichten over incidenten, de
kwaliteit van de zorg, het effect van marktwerking of
beleid van zorgverzekeraars. Door ingrijpende ontwikke-
lingen van maatschappelijke, politiek-bestuurlijke en
financiële aard is de zorgsector volop in beweging.
Patiënten gedragen zich als consumenten en hebben
behoefte aan objectieve kwaliteits- en keuzecriteria.
Ze vertrouwen niet langer alleen op het oordeel van de
specialist. Patiënten hebben via internet tal van bronnen
met informatie om eigen inzichten te verwerven. Voor
medici is het tegenwoordig dan ook belangrijk om open-
heid te geven en patiënten te betrekken bij het proces
van het stellen van de diagnose en het bepalen van de
behandeling.
De NVVC voelt zich uitgedaagd om een eigen antwoord
te formuleren op deze nieuwe maatschappelijke werke-
lijkheid. Cardiologen werken continu aan de verbetering
van kwaliteit van cardiologische zorg in Nederland.
Dertig jaar geleden overleed dertig procent van het aan-
tal patiënten met een acuut hartinfarct, tegenwoordig is
dat nog maar drie procent. In de afgelopen jaren is de
kwaliteit dus sterk toegenomen door technische innova-
ties, afspraken en nieuwe kennis door onderzoek. Tot
voor kort waren dit ontwikkelingen achter de schermen.
Nu staan deze in de hoofdrol binnen het project NVVC
Connect. Cardiologen laten in woord en daad het beste
van zichzelf zien, door op relevante thema’s hun belofte
waar te maken door daarvoor het beste bewijs te leve-
ren en door issues zichtbaar te verbeteren: zichtbaar en
meetbaar betere prestaties.
NVVC Connect richt zich op de organisatie en het proces
van de behandeling van hart- en vaatziekten, op zowel
lokaal, regionaal als landelijk niveau. In de provincies
wordt gedurende een periode extra focus gelegd op een
bepaald cardiologisch ziektebeeld door de cardiologen
in ziekenhuizen in samenwerking met ambulancedien-
sten en huisartsen. Samen brengen zij de kwaliteit van
zorg in kaart. Daarvoor worden regionale afspraken
geïnventariseerd en bekrachtigd, landelijke prestatie-
indicatoren geregistreerd en regionale speerpunten
belicht en via de media gedeeld met onder andere
patiënten, overheid, Inspectie en zorgverzekeraars.
Openheid en eerlijkheid vormen de basis voor vertrou-
wen. Je krijgt de reputatie die je verdient.
20Impact: NVVC Connect
Je krijgt de reputatie
die je verdient
Beeldvorming in de gezondheidszorg is een complex onderwerp. Veel spelers in de sector hebben te weinig maatschap-
pelijk krediet opgebouwd. Ze liggen meer dan ooit onder het vergrootglas van de pers, politiek en samenleving. Te lang
is er vertrouwd op autoriteit. De wetenschappelijke vereniging van en voor cardiologie (NVVC) pakt de regie en laat aan
de hand van eigen thema’s structurele verbetering van kwaliteit van cardiologische zorg zien ten behoeve van voorkeur
en vertrouwen. De Reputatiegroep ondersteunt en regisseert de dialoog met relevante stakeholders, de communicatie
met de eigen achterban, als ook de perscontacten.
23
Uit vergelijkend wetenschappelijk
onderzoek is duidelijk geworden dat bij
een acuut hartinfarct het sterftecijfer
onder vrouwen tweemaal zo hoog is dan
bij mannen. Vrouwen blijken de signalen
van een acuut hartinfarct minder goed
te herkennen en minder snel de huisarts
of 112 te bellen. Ook voor ouderen blijkt
dit te gelden. De eerste minuten zijn
duidelijk van levensbelang. Door goede
organisatie van zorg en meer bewustzijn
en kennis onder patiënten, kan de
overlevingskans sterk worden verbeterd.
Kick-off bijeenkomst NVVC Connect
Openheid en
eerlijkheid als basis
voor vertrouwen

12. Column
23
Wat maakt een organisatie of een merk een thought leader? Thought leaders zijn erkende
leiders door een vernieuwend gedachtegoed of perspectief en hun daaraan gerelateerde
kennis en expertise (volgens Mignon van Halderen van Leading Thoughts). Thought leader-
ship is niet iets wat een organisatie claimt, maar wat zij verdient als gevolg van het vertrou-
wen dat zij heeft opgebouwd in het uitdragen van een vernieuwend perspectief.
Organisaties, maar ook productmerken kunnen op verschillende manieren thought leader
zijn. Dat kan op 'categorie’ zoals marktleider Apple overduidelijk is in de tablet markt, of op
‘issue’ zoals Unilever met haar Sustainability Living Plan of Van Gansewinkel die ons een
nieuw perspectief biedt op afval. Ook op ‘waarden’ of ‘hoger doel’ is een thought leader
positie mogelijk. Een voorbeeld hiervan is Dove dat ons schoonheidsideaal verandert of
Microsoft die met het Nieuwe Werken het 9 tot 5 werken op kantoor overboord gooide.
Kan elke organisatie thought leader worden? De geschiedenis laat zien van wel. We vinden
thought leaders in bijna elke sector en zowel onder bedrijven die al meer dan een eeuw
bestaan (IBM) als onder nieuw opgerichte organisaties zoals ooit Alex die het als eerste
mogelijk maakte om als particulier zelfstandig te beleggen via internet.
Opvallend is dat marktleiderschap, grootte van een onderneming of een hoge mate van
naamsbekendheid niet bepalend blijken te zijn in het pakken van een thought leader positie.
Het gaat erom dat een organisatie zich weet te onderscheiden op het gebied van inzicht en
visie. Daarbij moet het die visie actief laten zien en uitdragen om de unieke en onderschei-
dende positie van thought leader te pakken.
Moet de CEO van de organisatie dan een thought leader zijn? Het hebben van een CEO die
zelf als thought leader wordt erkend, helpt zeker. Maar het is geen noodzakelijke voor-
waarde. Dit laat Interpolis zien die de code van de verzekeringsbranche doorbrak met
“Glashelder”. Volledige toewijding van het management en zorgen dat de hele organisatie
meegenomen wordt, is wel een conditio sine qua non.
Hoe word je thought leader? In ieder geval niet door deze positie te claimen of door een
grote pr-campagne zonder dat het doorgevoerd is in je kernactiviteiten, zoals het geval was
bij BP. BP maakte haar “Beyond Petroleum” beloftes niet waar en zeker niet na de grote
olieramp in de Golf van Mexico. Duidelijk moet zijn dat de thought leadership status niet
kan worden gekocht. Het moet verdiend worden en dat betekent een lange adem. De status
is ook niet voor het leven, het vereist continue inspanningen en moet gecultiveerd blijven.
Hoe dan wel? Het begint met luisteren en weten wat er bij klanten of in de maatschappij
speelt en leeft. Waar ligt men van wakker? Je stakeholders bepalen wat relevant is. Het is
aan de organisatie daar een antwoord op te hebben.
Vervolgens moet het gedachtengoed in de organisatie geactiveerd worden. Het activeren
van je medewerkers en hen de speelruimte geven zoals Google doet, zorgt ervoor dat een
vernieuwend gedachtengoed niet een holle frase blijft en dat het verder ontwikkeld wordt.
Google laat haar medewerkers één dag in de week werken aan hun eigen projecten mits ze
passen in de visie van Google. Dit werkt alleen als er een cultuur is waarin fouten maken
mag, als er maar van wordt geleerd.
Tenslotte is het zaak dat de vernieuwende denkbeelden en oplossingen uitgedragen worden
via woord en gedrag. Niet met grote pr-campagnes maar door het gedachtegoed en kennis te
delen via whitepapers, e-books en presentaties. Verstandig is één of meerdere boegbeelden
naar voren te schuiven die het verhaal duidelijk kunnen vertellen en aanspreekpunt zijn voor
de media. Platforms en netwerken vormen de ideale manier om de verbinding te zoeken
met je stakeholders en het debat aan te gaan.
Kortom, om een thought leader positie te bemachtigen; luister naar vragen en behoeften
in de markt, kom met een relevant gedachtegoed als antwoord, deel dit, toon je expertise,
en laat je meerwaarde gelden.
Thought leadership klinkt leuk, maar levert het ook wat op? Erkende thought leaders worden
meer vertrouwd, hebben een betere reputatie en bouwen daardoor aan hun legitimiteit.
Door hun vergaarde autoriteit zijn ze first call voor de media en zitten ze aan tafel bij
beleidsmakers. En als het hen lukt echt de verbinding te zoeken met de klanten, dan zijn
klanten geen klanten, maar fans.
22
Majorie Dijkstra
is senior adviseur bij de
Reputatiegroep. Met meer
dan 10 jaar ervaring in weten-
schappelijk reputatieonderzoek
en een achtergrond in bedrijfs-
economie, benadert ze
reputatie- en communicatie-
vraagstukken vanuit een
bedrijfskundig perspectief.
Haar visie is dat strategische
ambities van een organisatie
het uitgangspunt vormen en
dat oplossingen moeten
bijdragen aan de waarde van
de organisatie.
Lef
loont
Thought leaders zetten de wereld op z’n kop en zorgen
dat we anders naar de wereld kijken. Ze definiëren de
nieuwe alternatieven in ons denken en handelen.
De nieuwe
standaard

13. 25
24Vijf jaar ontmoetingsplaats in beeld
De ontmoeting
De Reputatiegroep is de
ontmoetingsplaats voor mensen
met energie, vrolijkheid en durf.
Of het nu gaat om de bestuurs-
dialoog, een goed gesprek in de
tuin aan de Maliebaan, een
retraite in de bossen van de
Utrechtse Heuvelrug, de
reputatietafel, een zomerborrel,
een boekpresentatie of een lunch
bij Dauphine: wij bieden onze
relaties graag een platform voor
de ontmoeting. Vanuit de
rotsvaste overtuiging dat je pas
echt jezelf wordt in contact met
de ander.

14. Positionering:
het bouwen aan onder-
scheidende merken en
sterke reputaties. Kern-
begrippen: identiteit, visie,
missie, waarden, samen-
hang, stakeholders,
organisatieverandering,
draagvlak, samen-
werkingsprojecten,
agendasetting, reputatie-
regiemodel, corporate
story, communicatief
leiderschap, merkportfolio
en naamgeving.
Professionalisering:
het versterken van de
samenwerking tussen
de top en (corporate)
communicatie. Plus het
inzetten van de juiste aan-
pak om het verhaal van
de organisatie tot leven te
wekken. Kernbegrippen:
organisatie van de com-
municatie accountability,
audits, mediatraining,
scenario’s, opleidingspro-
gramma’s, communicatie-
strategie en coaching.
Profilering:
het realiseren van de
gewenste aantrekkings-
kracht en zichtbaarheid.
Kernbegrippen: voorbeeld-
gedrag, thought leader-
ship, internal branding,
key messaging, media-
relaties, crisiscommuni-
catie, issuesmanagement,
framing, kernboodschap-
pen, stakeholdermanage-
ment, CEO-profilering,
thematisch communi-
ceren.
De Reputatiegroep is het eerste onaankelijke bureau voor reputatievraagstukken
in Nederland. Doel is het borgen van ruimte voor vernieuwing: offensief waar het
kan, defensief waar het moet. Daarbij staan drie dimensies centraal:
Het reputatiedashboard
Zorg & Welzijn:
- Achmea Zorg
- Admiraal de Ruyter Ziekenhuis
- Agis Zorgverzekeringen
- Amsta
- ANT
- Bevolkingsonderzoek Midden
Nederland
- Boehringer Ingelheim
- Careyn
- DBC Onderhoud
- Diakonessenhuis Utrecht
- Erasmus MC
- Hartstichting
- Healthcare Finance Group
- KNOV
- LP GGZ
- Martini Ziekenhuis
- Maxima Medisch Centrum
- Mediq
- Medirisk
- Medisch Centrum Haaglanden
- Nederlandse Vereniging van
Cardiologen (NVVC)
- Nederlandse Vereniging voor
Plastische Chirurgie (NVPC)
- Novadic Kentron
- NPCF
- NVPC (Patiëntenfederatie)
- Orde van Medisch Specialisten
(OMS)
- Osira Groep
- Parc Spelderholt
- Rivas Zorggroep
- Rivierduinen
- Sigra Dienstverlening
- Stichting Haagse Gezondheids-
centra
- TanteLouise-Vivensis
- Tergooi
- Vecht en IJssel
- Vereniging Gehandicaptenzorg
Nederland (VGN)
- Vitras CMD
- VUmc
- Westfriesgasthuis
- Zorggroep Eerste Lijn
Financiële & zakelijke
dienstverlening
- ABN AMRO
- ABN AMRO Mees Pierson
- Achmea/Eureko
- APG Groep
- AT Osborne interim
- Deloitte
- Ernst & Young
- GMW Advocaten
- Klaus Schmitt & Partners
- Management Drives
- Mediq Pensioen Diensten
(MDP)
- MN
- Movir
- Nederlandse Vereniging van
Banken (NVB)
- NWWI
- Pensioenfederatie
- Pensioenfonds Koopvaardij
- Pensioenfonds Metaal & Tech-
niek (PMT)
- PGGM
- Philips Pensioenfonds
- Stichting Pensioen Opleidingen
(SPO)
- Rabobank Nederland
- Quaestus
- Vereniging Bedrijfstakpensioen-
fondsen (VB)
Bouw, vastgoed & wonen
- Aedes
- Bouwfonds Ontwikkeling
- Havensteder
- Holland Realty Partners
- Portaal
- Rabo Vastgoedgroep
- Rijkswaterstaat
- Schiphol
- Staedion
- Ymere
Handel & industrie
- Batenburg
- Centraal Bureau
Levensmiddelenhandel (CBL)
- Fair Produce
- JUMBO Supermarkten
- Lankhorst Engineering Products
- Monaghan Mushrooms
- PostNL
- Royal Friesland Campina
- Sappi Fine Paper Europe
- Stichting Vakopleiding Horeca
(SVH)
- Tideway
Overheid & publieke sector
- Douane
- Kamer van Koophandel
- Koninklijke Marechaussee
- LTO
- Nationale Politie
- Openbaar Ministerie
- TivoliVredenburg
- Gemeente Utrecht
- Veiligheidsregio Haaglanden
Onderwijs & wetenschap
- AOG
- Amarantis
- Avans
- Ecabo
- EURIB
- Hogeschool van Amsterdam
- ROC Flevoland
- ROC van Amsterdam
- Scope
- SRM
- University College Roosevelt
- Van der Hilst
- Wageningen Universiteit &
Researchcentrum
Energie & duurzaamheid
- BAS Energie
- E.ON Benelux
- Greenchoice
Mobiliteit, logistiek
& infrastructuur
- BMW
- NS
- Railforum
De Reputatiegroep is trots op een grote variatie aan opdrachtgevers.
Rode draad in de projecten: complexe vraagstukken, ruimte voor vernieuwing,
interactieve werkwijzen en opdrachten met betekenis voor de opdrachtgever
en de maatschappij.
Kennis van zaken
27
26Over het vak
“Reputaties balanceren op de grenzen
van lange-termijnperspectief en korte
termijn hectiek. Ons vak heeft meer dan
ooit evenwichtskunstenaars nodig.”
Hans ten Brinke
Vice-President Corporate Communications bij APG Groep