Procesos de dotación de personal

1. ¡HOLA!
Mi nombre es
Patricia González
Soy psicóloga, con maestría en psicología
laboral y con experiencia en áreas
educativa, clínica, laboral y comunitaria.
Mi contacto es patty120880@hotmail.com,
celular: 8124269628
1

2. U.1 PROCESOS
DE DOTACIÓN
DE PERSONAL

3. Organización
• Argyris, citado por Koontz y o-Donnel en
1979, llama organización a un grupo de
personas que se reúnen para lograr
metas humanas. Siendo un invento
destinado a satisfacer necesidades
humanas, su éxito depende de su
estructuración planificada, de cómo se
ocupe de las estructuras que surgen de
su planificación y de cómo se defina y
trabaje para lograr sus metas.
1

4. Clasificación de las
organizaciones
Iniciativa privada
• Empresas de producción
• Empresas de servicios
• Empresas comerciales
Sector público
• Sector central
• Gobierno de CDMX
Sector paraestatal
• Organismos descentralizados, empresas de
participación estatal, instituciones nacionales decrédito,
organizaciones auxiliares nacionales de crédito,
instituciones de seguros, fianzas y fideicomisos.
4

5. Etapas del proceso
administrativo
▸ Previsión
▸ Planeación
▸ Organización
▸ Integración
▸ Dirección
▸ Control
5

6. Organigrama
▸ El organigrama de una empresa es una
representación visual ordenada de las
estructuras organizacionales que componen
la entidad. Siguiendo los criterios
establecidos por la dirección y por las
políticas de RRHH, el organigrama posibilita
identificar las cadenas de mando, cómo se
agrupan las personas, bajo qué área o
departamento y las funciones y
vinculaciones jerárquicas de la plantilla.
6

7. Organigramas
7
▸ Son las cartas o graficas de una organización, los cuales
revelan:
▹ División de funciones
▹ Niveles jerárquicos
▹ Líneas de autoridad y responsabilidad
▹ Canales formales de comunicación
▹ Naturaleza lineal o staff de departamento
▹ Jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
▹ Relaciones entre los diversos puestos en la empresa.

8. Organigramas
8
▸ Tipos de organigramas
▹ Funcional o estructural
▹ Matricial
▹ Lineal o vertical
▹ Horizontal o aplanado
▹ Mixto
▹ Circular

9. Organigrama funcional o estructural
9
• Es un organigrama vertical que configura la estructura
organizativa a partir de las funciones.
• Parte de un CEO o líder y, posteriormente, se divide en
áreas o departamentos. Por ejemplo, el departamento
Comercial agrupa a todos los especialistas en el
departamento. Se plasma gráficamente de manera vertical.
• Se ordena según las capacidades de cada
empleado con el objetivo de que todas las áreas funcionen
bajo el enfoque global de la empresa y evitar
inconvenientes que afecten a la productividad. Si una
compañía, no obstante, busca dinámicas laborales
integradas, este organigrama no es la mejor opción debido
a que, por su estructura marcada y jerárquica, existen
ciertas barreras entre los departamentos y equipos.

10. Organigrama matricial
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• Esta estructura combina distribuciones verticales y
horizontales. Por un lado, los puestos de trabajo y
departamentos se dividen según las funciones. Y, por
otro lado, se encuentran las divisiones de la
organización. La jerarquía se divide en dos líneas
independientes que cuentan con los mismos
derechos.
• La mayoría de los trabajadores estará en contacto
continuo con ambas líneas. Gráficamente se
representa con líneas verticales y horizontales que
integran las áreas.

11. Organigrama lineal o vertical
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• El organigrama vertical se adapta a organizaciones de
distintos tamaños.
• Los managers tendrán que hacer un seguimiento
exhaustivo de sus colaboradores, con el objetivo de que
no queden limitados en sus funciones o no queden
bloqueados.
• Dentro de este modelo de organigrama de empresa, se
encuentra el organigrama jerárquico. Su característica
principal es que establece las relaciones entre los
departamentos de forma escalonada, parte de un sector
con mayor autoridad y establece los vínculos con los otros
componentes.
• Desde ese punto de partida se despliegan los
departamentos y sus divisiones, siempre sujetos a la
autoridad máxima de la compañía.

12. Organigrama horizontal
12
• El organigrama horizontal se despliega de izquierda
a derecha: las personas con mayor
jerarquía aparecen en el extremo izquierdo y las
siguientes escalas jerárquicas se van desplegando
hacia la derecha.
• Esta estructura aporta formalidad a la organización.
Dependiendo de la comunicación y el tipo de relación
entre las partes, incentiva los vínculos
horizontales, fomentando una dinámica dialogística.
Para ello, es recomendable el uso de encuestas
de clima laboral que impulsen una cultura
participativa.

13. Organigrama mixto
13
• El organigrama mixto fusiona el organigrama
horizontal y el vertical. Parte de un área principal
que actúa como líder y se despliega de arriba hacia
abajo con las diferentes áreas. De forma horizontal se
despliegan los departamentos que componen cada
área.
• Este tipo de organigrama es común
en organizaciones de gran tamaño, con elevado
número de empleados y divisiones.

14. Organigrama circular
14
• El organigrama circular tiene como eje de la
estructura a la persona o departamento de
mayor jerarquía. Y en torno a este se
despliegan los demás componentes, de dentro
hacia afuera.
• Esta estructura evita las jerarquías directas y
favorece la integración entre áreas.

15. Procesos de selección de
personal
15
▸ Análisis de puestos
▸ Valuación de puestos
▸ Reclutamiento de personal
▸ Selección de personal
▸ Integración de baterías psicológicas
▸ Inducción de personal

16. Puesto
▸ El puesto se define como un conjunto de
operaciones, cualidades, responsabilidades y
condicione que forman una unidad de trabajo
especifica e impersonal, que no se ve afectado
por transferencias internas, promociones o
remociones.
16

17. Puesto
▸ Implica 2 elementos esenciales:
▹ Su contenido, determinado
por el conjunto de funciones
concretas.
▹ Sus requisitos,
determinados por los factores
de habilidad, esfuerzo,
responsabilidad y condiciones
de trabajo.
▸ Análisis de puesto y
Descripción de puesto son
cosas diferentes, ya que esta
ultima es la forma escrita en
que se consignan las
operaciones materiales que
debe realizar el trabajador.
17

18. a) Análisis de puestos
Dessler en 1994, define el Análisis de
puestos, como el procedimiento para
determinar las obligaciones y
habilidades requeridas para un puesto de
trabajo, así como el tipo de individuo
idóneo para ocuparlo.
18

19. Actividades del análisis de puestos.
19
• Aprobación por parte de la gerencia
• Fijar objetivos
• Establecimiento de un programa de acción
• Seleccionar al personal que realizara el análisis
• Entrenar a los analistas
• Definir métodos de trabajo y diseñar instrumentos de
recopilación de datos
• Campaña de información y motivación a los trabajadores
• Selección de los titulares del puesto, de quienes se obtendrá la
información: Experiencia en el puesto, rendimiento adecuado,
facilidad para comunicarse, responsabilidad y tipo de relaciones
con otros trabajadores.

20. Elementos del análisis de
puestos
▸ Descripción del puesto
▹ Descripción de encabezado: titulo, clave, categoría,
horario, sueldo asignado al puesto, ubicación del
puesto, jerarquía y contactos, numero de
trabajadores que desempeñan el puesto
▹ Descripción genérica: objetivo básico
▹ Descripción específica: descripción detallada:
actividades
diarias=periódicas=eventuales=accesorios del
puesto
20

21. Elementos del análisis de
puestos
▸ Especificación del puesto
▹ Habilidad: física y mental
▹ Responsabilidad: por el trabajo de otros, por
valores, por tramites, procesos o
procedimientos
▹ Esfuerzo: físico y mental.
▹ Condiciones físicas: iluminación, temperatura,
humedad, ventilación, ruidos, limpieza, olores
desagradables, espacio, postura, riesgos.
21

22. Funciones del Análisis de puestos
22
• Seleccionar personal
• Fijar programas adecuados de entrenamiento
• Valuar puestos
• Mejorar los sistemas de salario
• Seguridad industrial
• Hacer un estudio de calificación de méritos.

23. PREPARATIVOS Y COORDINACIÓN DEL
PROGRAMA DE ANÁLISIS DE PUESTOS
▸ Siempre que sea posible debe efectuarse una
visita de inspección a las instalaciones de la
empresa con anterioridad a la iniciación del
análisis real del puesto, ya que esto, ayuda a
obtener una imagen general e integral de las
operaciones y a familiarizarse con el proceso
general para adquirir conocimientos acerca del
flujo del trabajo de la organización.
23

24. Actividades para
la recopilación
de datos
▸ Observación directa
▸ Entrevistas
▸ Cuestionarios
▸ Combinados
24

25. La entrevista
▸ Es una interacción oral entre el analista, el
trabajador y el superior inmediato, para
recoger todos los datos necesarios para el
análisis de puestos.
25

26. La entrevista
▸ Pasos a seguir:
– Presentarse.
– Exponga brevemente sus propósitos.
– Proporcione la información necesaria.
– Responda a todas las preguntas.
– Ajústese a su guía.
– Formule sus preguntas con claridad
– Escuche con atención y demuestre interés.
– No haga promesas ni sugerencias.
– Sea objetivo
– Describa el trabajo, no al trabajador
– Agradezca su colaboración al empleado.
26

27. Observación
▸ Este método involucra analizar puestos observando a los trabajadores como
llevan a cabo sus trabajos.
▸ Se utiliza principalmente en trabajos de carácter repetitivo, en procesos que
duren menos de un día.
27
Ventajas Desventajas
• Es el más conveniente para
analizar puestos porque
implica una observación
directa de las funciones del
puesto.
• Algunos trabajadores no
pueden ser observados,
por razones de seguridad.
• Naturaleza compleja y
prolongada del ciclo de
trabajo.

28. El cuestionario
• Es una técnica que consiste en la elaboración de
preguntas que engloben los objetivos actividades y
especificaciones de los puestos de la organización.
• Pueden ser útiles si se usan bajo circunstancias
adecuadas, pero no pueden ser usados en todo
momento.
• Los puestos en que se obtendrá mayor exactitud en las
respuestas, serán aquellas en los que el titular sea
capaz de verbalizar y escribir que es lo que hace, en
los puestos ocupados por personal de bajo nivel, las
respuestas serán de valor dudoso.
28

29. Contenido del cuestionario
– Objetivo del puesto
– Responsabilidades inherentes a su función.
– Supervisión ejercida y objetivos básicos de cada uno de los puestos
supervisados.
– Grado de decisiones más relevantes.
– Antecedentes escolares.
– Manejo de material confidencial
– Responsabilidad por equipo y materiales
– Experiencia que se requiere para ocupar el puesto
– Relaciones
– Observaciones.
29

30. Combinado
• Una combinación de los métodos utilizados
para obtener la información tiene una ventaja.
– Puede aprenderse algo del trabajo antes
de la entrevista, permitiendo limitar la
conversación a una indagación
concerniente de aquellos puntos no
entendidos sobre el puesto.
30

31. b) Valuación de puestos
31
• Su finalidad es proporcionar bases sistemáticas y
objetivas para la determinación del valor de diversos
trabajos, y de esta manera, establecer un sistema
racional de paga.
• Determina la importancia real que tiene el puesto
dentro de la organización, pues establece el grado
de habilidad, esfuerzo, responsabilidad y
condiciones de trabajo que se requieren para
desempeñarlo y así poder realizar una justa
comparación entre los diversos puestos dentro dela
organización. Determina una relación justa y
objetiva entre el valor determinado de cada puesto y
su remuneración.

32. “
Elementos determinantes de la remuneración
32
• La persona (sus necesidades particulares).
• El puesto (unidad de trabajo).
• El desempeño o eficiencia (forma en que se
realiza el trabajo).
• La Empresa (posibilidades económicas).

33. “
33
Salario
Emocional

34. Administración de sueldos y salarios
▸ Es un proceso que permite aprovechar
productivamente los recursos económicos (nómina)
destinados a remunerar con justicia (adecuadamente)
al personal.
▸ Si dicho procesos no se da adecuadamente:
▹ Personal descontento e insatisfecho.
▹ Baja eficiencia.
▹ Pérdida de los más competentes.
▹ No poder conseguir al personal que se necesita.
▹ Mala imagen de las empresas en la comunidad.
▹ Favoritismos e irregularidades.

35. Administración de sueldos y salarios
▸ Sus funciones son:
▹ Hacer y mantener un buen programa
▹ Comunicar el programa y “venderlo” a todos los
jefes.
▹ Dar información adecuada y oportuna a la dirección.
▹ Investigar constantemente para mejorar el programa.
▹ Asesoría y consejo.
▹ Servicio.
▹ Coordinación.
▹ Control

36. Algunos factores de Valuación
36
CONOCIMIENTO Académicos y prácticos
HABILIDADES Destreza y precisión
ESFUERZO
Físico: fuerza física, posturas
Mental: Tensión nerviosa, fatiga mental, atención visual o
auditiva.
RESPONSABILI
DAD
Por producto, por materia prima, Por maquinaria y/o equipo, por
dinero, por dinero, por información confidencial, por manejo
personal y por seguridad de terceros.
CONDICIONES
DE TRABAJO
Medio Ambiente: ruido, polvo, humedad, temperatura,
monotonía.
Riesgos: enfermedades profesionales y probabilidad de
accidentes.
RELACIONES
CON TERCEROS
Internas y externas.

37. Valuación de puestos
Objetivos:
• Minimizar la inequidad existente entre puestos
• Determinar los requisitos de los puestos según
el sistema de valuación usado
• Servir como herramienta de ayuda en
promociones y transferencias
• Como entrenamiento para Jefes y Gerentes en
la determinación de las políticas de sueldos.
• Tener un marco de referencia para poder
asignar sueldos a puestos de nueva creación o
cambios a los actuales
37

38. Diferentes métodos de
valuación de puestos.
▸ Método de alineación
▸ Método de gradación previa ( o de
clasificación)
▸ Método de comparación de
factores
▸ Método de valuación por puntos.
38

39. Método de alineación
39
• Ordena los puestos de una empresa, de mayor a menor
responsabilidad por medio de un ordenamiento que de
acuerdo al Comité de Valuación cree que debe ser.
• Para la valuación de puestos bajo el sistema de alineación
es recomendable escoger un número reducido de puestos
representativos que se designan como “puestos-tipo”, para
poder iniciar con ellos el procedimiento. Una vez que la
posición de los mismos está firmemente establecida, dichos
puestos tipo serán de gran auxilio para fijar la relación que
tiene el resto de los puestos con respecto a estos.

40. Método de alineación- procedimiento
40
• Integración de un comité
• Nombramiento de los puestos tipo
• Alineamiento de los puestos

41. Ejemplo
41

42. 1. Gerente $700
2. Jefe de ventas $500
3. Supervisor de crédito $350
4. Empleado de créditos $330
5. Cobrador $320
6. Ayudante de cobrador $300
7. Almacenista $250
8. Empleado de mostrador $180
9. Jefe de limpieza $165
10. Mozo $150
▸ Jefe de Ventas
▸ Cobrador
▸ Empleado de créditos 42

43. ▸ Contralora $22000
▸ GRH $20000
▸ Jefa de almacén y compras $16000
▸ Coordinadora de SH $16000
▸ Supervisor de Operaciones $12000
▸ Supervisores de unidad $12000-$18000
▸ Almacenistas y compras $12000
▸ Cocineros $10000 y 12000
▸ Generalistas de RH $11000
▸ Contador $10000
▸ Jefe de ventas $10000
▸ Auxiliares de cocina $9000
▸ Auxiliar de limpieza $9000
▸ Reclutador $ 8000
▸ Ventas $8000 + com
▸ Secretaria $6000 43

44. Método de gradación
previa (o por categorías)
▸ Consiste en calificar los puestos en
niveles o grados de trabajo previamente
establecidos. Tomándose en
consideración las características de las
labores que se desarrollan en la empresa,
se fijan determinándose grados o niveles
de trabajo ordinariamente de cinco a ocho,
en los que pueden quedar calificados
todos los puestos de la organización.

45. Método de gradación
previa (o por categorías) -
procedimiento
▸ Nombrar el comité evaluador.
▸ Definir el número de niveles o categorías que
comprenda la estructura de la empresa.
▸ Por cada nivel se formularán las definiciones
correspondientes.
▸ Con base a un listado general de todos los
puestos se acomodará cada puesto.

46. Método de comparación de factores
▸ En función de algunos factores como: esfuerzo,
responsabilidad, habilidad y condiciones de trabajo se
ordenan los puestos de una empresa. Por este método se
pueden realizar la valuación de puestos al efectuar los
siguientes tres pasos:
▸ a) La ordenación de los “puestos tipo” en función de los
“factores”.
▸ b) Fijar un valor monetario o en puntos de cada uno de los
factores.
▸ c) La condición ponderada de ambos resultados a fin de
establecer un rango entre los puestos valuados.
46

47. Método de comparación de factores-
Procedimiento:
▸ Formación de un Comité.
▸ Determinación de los puestos tipo.
▸ Definición de los factores para utilizar. Por ejemplo: requisitos mentales, habilidad,
requisitos físicos, responsabilidades y condiciones de trabajo.
▸ Ordenación de los puestos en función de cada factor.
▸ Registro de las series así formadas.
▸ Prorrateo del salario a cada puesto entre los distintos factores elegidos, en relación con
su importancia.
▸ Registro de las series obtenidas en el prorrateo de salarios por su orden de importancia.
▸ Comparación de las jerarquizaciones obtenidas anteriormente.
▸ Fijación de la escala de valuación.
▸ Valuación de los demás puestos (los cuales no se tomaron como puestos tipo).
47

48. 48

49. Método de valuación por puntos
▸ La evaluación por puntos es el método más utilizado para la
evaluación de puestos. Bajo este método, los puestos se dividen
en función de varios factores como la habilidad, el esfuerzo, la
formación, el conocimiento, los peligros, la responsabilidad, etc.,
posteriormente se asignan puntos a cada uno de estos factores.
▸ Los puntos se dan a factores dependiendo de su importancia
para realizar el trabajo, una vez asignados se suman. Luego, los
puestos de trabajo con un total similar de puntos se colocan en
grados de pago similares. La suma de puntos da un índice de la
importancia relativa de los puestos de trabajo que están calificados.

50. El procedimiento que se sigue en la
determinación de evaluación por puntos es:
▸ Determinar los puestos a evaluar. Los puestos deben
contener todos los elementos posibles que se utilizarán por
el método, así como perfiles, funciones y niveles de
responsabilidad.
▸ Decidir sobre los factores (mencionados
anteriormente) que se utilizarán para analizar y evaluar
los puestos. El número de factores debe ser limitado
debido a que demasiados factores pueden resultar en un
esquema excesivamente complejo con superposición y
duplicación de factores.
50

51. El procedimiento que se sigue en la
determinación de evaluación por puntos es:
▸ Definir los factores claramente en escrito. Esto es necesario
para asegurar que los diferentes evaluadores de puestos
interpreten un factor particular en el mismo sentido.
▸ Determinar los grados de cada factor y asignar el valor en
puntos a cada grado.
▸ Los valores en puntos que se asignan a los diferentes grados
tendrán una progresión aritmética.
▸ Finalmente, los valores monetarios se asignan a los puntos.
Para este propósito, se añaden puntos para dar el valor total de un
puesto. Su valor se traduce entonces en términos monetarios con
una fórmula predeterminada.
51

52. Ejemplo
52

53. Tabla comparativa entre los métodos de valuación de puestos
53
GRADACION COMPARACION
PREVIA DE FACTORES
Objetividad del Método Baja Aceptable Alta Alta
Precisión Baja Regular Buena Alta
Costo Bajo Bajo Moderado Alto
Tiempo de valuación Rápido Rápido Tardado Moderado
Complejidad en su uso Sencillo Sencillo Regular Regular
Tamaño de la muestra Hasta 25 60 a 80 40 a 50 Ilimitado
Amplitud de la aplicación Moderada Moderada Moderado Grande
Comprensión X terceros Muy Fácil Fácil Tardado Tardado
Tiempo de implantación Inmediato Rápido Poco Lento Poco Lento
Uso actual en la empresa Común Raro Escaso Muy utilizado
CARACTERISTICAS ALINEACION PUNTOS

54. Reclutamiento de personal
54
• Técnica encaminada a proveer de recursos humanos a la
empresa u organización en el momento oportuno.
• Es el proceso mediante el cual la organización identifica y atrae
a futuros empleados capacitados e idóneos para el
cumplimiento de los objetivos organizacionales.

55. Reclutamiento
▸ La primera etapa del proceso de reclutamiento se da
cuando surge la vacante. Existen diversos motivos por
lo que un área o departamento de la organización
registra la existencia de una futura vacante: la
renuncia de uno de los integrantes del equipo, el
mayor volumen de trabajo, la jubilación, el despido por
falta grave, e incluso ausencias por vacaciones o
descanso médico, generándose en estos dos últimos
casos una vacante temporal dependiendo de las
funciones asumidas por la persona que se ausentará
del centro de trabajo.
55

56. Reclutamiento
▸ Por lo general el surgimiento de una vacante se
puede establecer con anticipación (salvo una
emergencia como accidente o fallecimiento). Las
renuncias, despidos, jubilaciones y vacaciones
son previsibles. Por ejemplo, las renuncias se
deben avisar con por lo menos 30 días de
anticipación.
▸ El área solicitante debe remitir al departamento
de recursos humanos un documento en el que
solicita abrir la vacante indicando las
características y el perfil de la persona a reclutar.
56

57. Medios de reclutamiento
▸ Medios impresos: prensa, revistas
especializadas, boletines, volantes,
falda hawaiana, hombre sándwich.
▸ Radio y televisión
▸ Grupos de intercambio
▸ Reclutamiento on-line. Periódico,
Redes sociales, Bolsas de trabajo: occ,
computrabajo, jora, indeed, talenteca,
zonajobs, empleofacil, etc.
57

58. Reclutamiento interno
▸ Un primer mecanismo orientado a cubrir una vacante
abierta es el reclutamiento interno, es decir, mediante la
selección de un colaborador de la compañía para cubrir
el puesto. Los mecanismos pueden ser: la transferencia
simple, la transferencia con promoción y el ascenso.
▸ Un proceso de reclutamiento interno debe ser realizado
en forma eficaz y transparente. Es importante darles a
los colaboradores la oportunidad de expresar su interés
por cubrir determinada vacante. Para ello deben existir
canales de comunicación que permitan saber que la
vacante se ha producido.
58

59. Reclutamiento interno
▸ Seguidamente se puede convocar a un concurso interno en el que se
establezca con claridad el proceso de selección, que debe contar con el
análisis de los resultados de las evaluaciones de desempeño, la revisión de
las capacitaciones y entrenamiento recibidos, entre otras consideraciones.
▸ Fuentes internas:
▹ Sindicatos
▹ Archivo o cartera de personal
▹ Familiares y recomendados
▹ Promoción o transferencia interna de personal
59

60. Reclutamiento externo
▸ Es cuando buscamos candidatos fuera de la empresa.
Algunas fuentes de reclutamiento externo son:
▹ Candidatos espontáneos: son aquellas personas que
dejan su currículo en la empresa sin que se les haya
solicitado, esperando ser tomados en cuenta en un
proceso de selección posterior.
▹ Recomendaciones de los empleados de la empresa: los
colaboradores pueden recomendar a personas para las
vacantes que surjan. Esto es ventajoso porque los
empleados suelen recomendar a sus colegas y el
recomendado puede tener un buen desempeño
correspondiendo la confianza de quien lo recomendó. 60

61. Reclutamiento externo
▸ Anuncios en periódicos: estos anuncios sirven para buscar
candidatos para posiciones muy especializadas, difíciles de
llenar. También sirven para reunir una base de datos de posibles
candidatos para diferentes posiciones.
▸ Agencias de empleos: actúan como "puentes" entre las vacantes
y los candidatos. Las hay tradicionales y online. Estas últimas
pueden reunir una cantidad importante de currículos en poco
tiempo y en forma electrónica, facilitando su almacenamiento.
▸ Empresas identificadoras de nivel ejecutivo o cazadoras de
talentos (head hunter): son organizaciones dedicadas a la
búsqueda de candidatos a posiciones de dirección o ejecutivas,
por encargo de la empresa contratante.
61

62. Otras fuentes de reclutamiento externo
▸ Asociaciones profesionales.
▸ Bolsas de trabajo profesionales y educativas.
▸ Bolsas de trabajo electrónicas.
▸ Outsourcing.
62

63. Reclutamiento externo
▸ Foráneo: Estatal, Municipal, Fuentes de
trabajo, Sueldos, Antecedentes de
reclutamiento, Apertura de frente de trabajo.
▸ Internacional.
▸ Masivo.
▸ Eventual.
63

64. Ejemplo de archivo de reclutamiento
64

65. 65
Selección de personal
▸ Es la serie de técnicas encaminadas a
encontrar a la persona adecuada para el
puesto adecuado.
▸ La evaluación debe realizarse de manera
secuencial y precisa, contemplando los
siguientes aspectos:
▹ Experiencia laboral
▹ Trayectoria académica
▹ Aspectos psicológicos

66. 66
Selección de personal
Causas de una
vacante:
Nueva
creación,
promoción o
baja
Vacante
Requisición
Proceso de
Reclutameinto
Presolicitud
Solicitud
Entrev. Inicial
directa
Evaluación
Técnica
Evaluación
Psicológica
Encuesta
socioeconómica
Entrevista en la
selección.
Indirecta=mixta
Examen médico
Conclusión
Decisión
Contratación

67. Solicitud de empleo
▸ La solicitud de empleo es un formato
universal muy utilizado en el medio laboral
para iniciar un proceso de selección para
un puesto. En algunos casos sustituye al
currículum y en otros lo complementa. Es
decir, habrá empresas que no te pidan CV
sino Solicitud de Empleo, y otras que
además de tu currículum, te pidan esta
forma.
▸ Las Solicitudes de Empleo genéricas las
venden en cualquier papelería, aunque
algunas empresas realizan su propio
formato.
67

68. Currículum vitae
▸ Un currículum es un documento que
resumen la trayectoria profesional y
educativa de un aspirante a un puesto de
trabajo.
▸ Este es el documento que permitirá al
seleccionador de personal valorar las
candidaturas para el puesto de trabajo.
Por ello, el CV deberá reunir lo más
destacado de la experiencia
laboral, formación y otras cualidades de
los candidatos.
68

69. ¿Qué debe contener un CV?
▸ Fotografía
▸ Datos personales y de contacto: Nombre,
teléfono y correo.
▸ Objetivo o Perfil Profesional
▸ Formación académica y complementaria
▸ Áreas de experiencia
▸ Habilidades y competencias.
▸ Conocimientos generales: idiomas y
programas computacionales
▸ Referencias profesionales
69

70. En qué son diferentes la Solicitud de Empleo y el
Currículum?
▸ La solicitud de empleo tiene una estructura definida
y generalizada, es tal cual un formato que incluye tus
datos personales, académicos y laborales.
Generalmente el candidato la completa a mano.
▸ Por otra parte el Currículum es un documento
personalizado que puede tener diferentes formatos y
extensión. Además de datos personales y laborales,
incluye información clave sobre tu perfil profesional.
En el CV se incluyen las actividades que has
realizado en tus empleos anteriores, tus logros
destacados, tus habilidades y conocimientos.
70

71. 71
Centro de Evaluación – Assessment center
Serie de pruebas y simulaciones de
ejecución, individual o grupal, a la
que se somete a un grupo de
individuos para ser observados por
personas previamente entrenadas
que mediante un acuerdo entre ellos,
identifican a los más adecuados para
el ámbito laboral.

72. Diagnóstico
Desarrollo
Selección y
promoción
Usos más comunes de los Centros de Evaluación (Jones y
Waldron, 1994)

73. ¿Cómo funciona un centro de evaluación?
Esta compuesto de un sistema de
simulaciones de problemas directamente
relacionadas con el trabajo a realizar.
El producto de la actividad del centro deberá
ser:
▸ Describir, el comportamiento de una
persona
▸ Explicar el comportamiento, conociendo la
razón o el porqué ocurrió de esa manera.
▸ Predecir el comportamiento, es decir, bajo
qué condiciones y en que otro momento se
presentará nuevamente.
73

74. Forma de administración del centro de
evaluación
▸ Coordinador, responsable de la definición, diseño,
implementación y funcionamiento del Centro.
▸ Evaluadores o sombras, son los que de manera
directa, observan, registran, clasifican, evalúan,
informan y retroalimentan la conducta de los
candidatos.
▸ Candidatos, ingresar a un puesto, acreedores a una
promoción o inscripción en un programa de desarrollo
resultante del proceso de evaluación.
▸ Personas de Apoyo, aquellas que participan con roles
asignados que van desde ser agresivos o amables.
74

75. ¿Qué se califica en un centro de evaluación?
▸ Se miden las dimensiones o competencias que
debe tener una persona para cubrir un puesto
de manera exitosa.
▸ Las dimensiones son un conjunto de conductas
susceptibles de ser medidas y observadas, ej.
Liderazgo, Planeación, Negociación.
▸ Los centro de Evaluación varían en complejidad
y duración, de acuerdo con la dificultad del
puesto a evaluar.
▸ La cantidad ideal de candidatos es de seis,
máximo 8 y con menos de cuatro no es posible
llevarlo a cabo.
75

76. La entrevista y sus etapas
▸ Una entrevista es un diálogo entablado
entre dos o más personas: el
entrevistador formula preguntas y el
entrevistado las responde. Se trata de
una técnica empleada para diversos
motivos, investigación, medicina y
selección de personal. Una entrevista no
es casual sino que es un diálogo
interesado con un acuerdo previo e
intereses y expectativas por parte tanto
del entrevistador como del entrevistado.
76

77. Funciones de la entrevista
▸ Obtener información de individuos y grupos
▸ Facilitar la recolección de información
▸ Influir sobre ciertos aspectos de la conducta de una
persona o grupo (opiniones, sentimientos,
comportamientos, etc.)
▸ Es una herramienta y una técnica extremadamente
flexible, capaz de adaptarse a cualquier condición,
situación, personas, permitiendo la posibilidad de
aclarar preguntas, orientar la investigación y
resolver las dificultades que pueden encontrar la
persona entrevistada.
77

78. Tipos de preguntas en la entrevista
▸ Respuestas abiertas: el entrevistado responde libremente a las preguntas
realizadas por el entrevistador.
▸ Respuestas cerradas: el entrevistado elige entre una serie predefinida de
respuestas.
▸ No estructuradas: Donde tanto las preguntas como las respuestas son libres.
78

79. Algunas tácticas
▸ La táctica del silencio: Resulta muy
útil si se sabe emplear en el momento
adecuado y, sobre todo, si no se
confunde con el “silencio embarazoso”:
peligro de excederse en el uso del
silencio y dejar a la persona
entrevistada falta de apoyo y
orientación en la entrevista.
79

80. Algunas tácticas
▸ Tácticas de animación y elaboración: La primera categoría
incluye todo tipo de observaciones, ruidos y gestos que
indiquen a el/la locutor/a que la/el entrevistador/a acepta lo
que va diciendo y desea que continúe hablando. Cumplen
esta función expresiones como “ah”, “mmm”, “ya”, mover la
cabeza afirmativamente o mostrar un rostro expectante. No
se le especifican nuevos temas de conversación a la persona
entrevistada. La segunda categoría implica no sólo animar al
sujeto, sino pedirle que se extienda sobre el tema del que
está hablando. Las formas verbales incluyen: “¿y entonces?”,
“¿hay algo que te gustaría añadir?”, etc. Como la táctica del
silencio, estas tácticas neutrales dan a la persona
entrevistada libertad para seguir su propia cadena de
asociaciones y, también, suponen un interés en lo que está
diciendo. 80

81. Tipos de entrevistas
• El entrevistador no interviene en ningún momento.
No estructurada,
libre:
• Es cerrada, muy puntual. Se tiene una serie de preguntas
que se realizan al pie de la letra para recabar la
información que el entrevistador necesita.
Estructurada:
• El entrevistador tiene ciertas preguntas preparadas, pero
en caso de que exista algo que llame su atención y sienta
que necesita explorar más, lo puede hacer.
Semi
estructurada:
81

82. Tipos de entrevistas en las
organizaciones según su objetivo
▸ Selección de personal
▸ Por competencias
▸ Modificación de conducta
▸ Dimensional
▸ Promoción
▸ Alerta de salida
▸ Salida
82

83. ▸ La entrevista de selección puede definirse como
una comunicación formalizada de interacción por
medio del lenguaje, generalmente entre dos
personas (entrevistado y entrevistador) donde se
produce un intercambio de información a través
de preguntas, demostraciones, simulaciones o
cualquier técnica que permita categorizar y
evaluar la idoneidad de un candidato para un
puesto de trabajo.
83
Tipos de entrevistas

84. ▸ De modificación de conducta: La modificación de
conducta tiene como objetivo promover el cambio
a través de técnicas de intervención psicológicas
para mejorar el comportamiento de las personas,
de forma que desarrollen sus potencialidades y las
oportunidades disponibles en su medio, optimicen
su ambiente y adopten actitudes, valoraciones y
conductas útiles para adaptarse a lo que no puede
cambiarse. El área de modificación de conducta
es el diseño y aplicación de métodos de
intervención psicológicas que permitan el control
de la conducta para producir el bienestar,
satisfacción y competencia personal.
84
Tipos de entrevistas

85. Tipos de entrevistas
▸ Dimensional: Esta entrevista, como parte
independiente de los centros de evaluación, se
utiliza de manera predominante para la
selección de gerencia, aniveles directivos, o
para encontrar personal altamente calificado o
especializado, así como para también el
diagnóstico de necesidades de capacitación y
fuerza de ventas. Con este tipo de entrevista se
pretende verificar los antecedentes del
empleado o persona, porque el puesto puede
ser muy pesado, es decir que el entrevistado no
tiene las características necesarias para
realizarlas actividades del cargo.
85

86. Tipos de entrevistas
▸ De promoción: También conocida
como entrevista interna, una
reunión de promoción ocurre
cuando usted es un solicitante
interno para un puesto más alto o
un puesto diferente dentro de su
organización. Del mismo modo, su
organización ya debería estar
familiarizada con sus habilidades y
fortalezas.
86

87. Tipos de entrevistas
▸ De salida: La entrevista de salida de personal es aquella que se
utiliza en las empresas para conocer el motivo por el que una
persona de manera voluntaria decide dar por terminada la
relación de trabajo, en ella se pueden conocer desde la
perspectiva de estos ex empleados, datos generales y
específicos sobre las condiciones laborales de la empresa y los
motivos que los orillan a buscar oportunidades fuera de la
misma, pudiendo ubicar de este modo algunas áreas de mejora
que permitan a la empresa desarrollar acciones puntuales en la
atracción y retención del talento. La entrevista de salida de
personal puede llevarse a cabo de manera personal o a través
de un formato preestablecido que las personas llenen y que les
permita expresarse con toda confianza y sinceridad.
87

88. Etapas de la entrevista
▸ Apertura
▸ Rapport
▸ Inicio formal de la entrevista
▸ Desarrollo de la entrevista
▸ Cima
▸ Cierre
▸ Reporte
88

89. 89

90. Integración de baterías psicométricas
▸ La psicometría: Es una disciplina metodológica, centrada sobre métodos
relativos a la medición, sus condiciones y sus usos, que está en el soporte
mismo de la investigación y la práctica profesional de cualquier campo
psicológico.
90
Pruebas laborales
Inteligencia Motivación
Comportamiento
en el trabajo
Personalidad
Barsit
WAIS
Dominos
Raven
Terman-merril
Test de
Motivación de
McCllealand
Cleaver
Kostick
ASRS
Asertividad
Moss
16 PF
SCL-90R
FIGS
DFH,
HTP,MMPI

91. “
▸ CONTRATACIÓN
91
• La contratación de personal es el cierre de la
fase de reclutamiento y selección y la
formalización de la entrada del candidato como
empleado. Se trata del momento final en el
que firma el contrato y se aplican los ajustes
legales necesarios.
• La contratación, acorde a la ley supone la
vinculación del trabajador con la empresa.
• Contrato de trabajo: acuerdo entre empresario y
trabajador por el que este se obliga a prestar
determinados servicios por cuenta del
empresario y bajo su dirección a cambio de una
retribución.

92. “
▸ CONTRATACIÓN
92
Capacidad para contratar: podrán contratar la prestación
de su trabajo
• Quien tenga plena capacidad de obrar conforme a lo
dispuesto en el código civil.
• Los extranjeros de acuerdo con la legislación
específica sobre la materia.
Formulación del contrato. El contrato se puede celebrar
por escrito o de palabra. Deberán constar por escrito los
contratos de trabajo cuando así lo exija una disposición
legal, y en todos caso, los de prácticas y aprendizajes, los
contratos a tiempo parcial.
Artículo 25 de la Ley Federal del Trabajo: Los patrones
están obligados a elaborar contratos de trabajo por escrito,
en donde se establezcan las condiciones de trabajo de
sus empleados.

93. “
▸ 3 TIPOS DE CONTRATOS
93
▸ a) Por tiempo indeterminado o indefinido: Es
por regla general el que se reconoce cuando no
ha sido fijado un tiempo u obra determinada
para ejecutar, o bien, cuando se determine que
será indefinido.
▸ b) Para obra determinada: Se origina cuando
la naturaleza del trabajo así lo exige o se
realiza la sustitución temporal de un trabajador.
Por ejemplo: si se contrata una recepcionista
para suplir temporalmente a la anterior que
acaba de dar a luz y goza de incapacidad por
maternidad.

94. “
▸ 3 TIPOS DE CONTRATOS
94
▸ c) Por tiempo determinado o fijo: Cuando así lo
exige la naturaleza del servicio, se pueden realizar
contrataciones por obra determinada. En estos
casos resulta indispensable que con toda claridad
se exprese cuál es esa obra. El contrato por obra
determinada es aquél por el que una persona se
obliga a ejecutar una obra en beneficio de otra,
quien se obliga a pagar por ella un precio. Por
regla general, la Ley Federal del trabajo señala que
cuando se vence el término del contrato pero
subsiste la materia de trabajo, la relación laboral
deberá prolongarse durante el tiempo que se
mantenga el objetivo laboral.

95. “
▸ Políticas de contratación
95
Las políticas de contratación de personal son
exclusiva competencia del director de Recursos
Humanos. Junto con el resto de elementos de
Recursos Humanos es necesario establecer las
pautas generales de contratación.
Las políticas deben ser amplias pero servir, a su
vez, de guía. En ningún caso es necesario que
estén grabadas a fuego, pueden modificarse. Se
deben fijar elementos relativos a la contratación.
Si se fija un salario por tipo de empleo realizado
se evitan discriminaciones. También un sueldo fijo
por trabajo puede ayudar a evitar problemas en la
negociación que supongan una tarea pesada para
la persona que vaya a contratar.

96. “
▸ Se deben tener preparados todos
los documentos legales: contrato de
trabajo, especificaciones, alta en la
seguridad social, cuenta bancaria. Lo mejor
es elaborar un check-list con todo lo
necesario y evitarse problemas de falta de
documentación.
▸ Cuando ya se aceptaron las partes es
necesario integrar su expediente de trabajo.
▸ El contrato deberá ser firmado el director
general, el responsable directo y el
trabajador
▸ Generara afiliación al IMSS.
96

97. Inducción
▸ La inducción del personal, es un proceso que
realizan las organizaciones y consiste en la
orientación, ubicación y supervisión que se
efectúa a los trabajadores de recién ingreso.
Con la finalidad de lograr una mejor
adaptación a su nuevo puesto e integrar al
personal para favorecer el sentido de
pertenencia a la empresa. Lo que se traducen
en un mejor desempeño y se corre un menor
riesgo de que la persona deserte durante los
primeros días de labor.
97

98. Inducción
▸ Cuando se contrata un nuevo empleado, es fundamental
brindarle una inducción del personal, tanto de la empresa
como del puesto de trabajo, para que obtenga éxito en el
desempeño laboral. Este es un proceso que se tiene
muy bien definido en empresas de alto nivel, o
corporativos que tienen una estructura sólida en su área
de Recurso Humanos. Sin embargo, en muchas
empresas pequeñas, se suele cometer el error de ignorar
los periodos de inducción.
▸ En PYMES o empresas familiares, es poco común esta
práctica, presentando un gran obstáculo para lograr un
buen acople y facilitar el rápido desarrollo de las
actividades para las que fue contratada una persona.
98

99. Importancia de la inducción
▸ Desde el primer día de trabajo, el nuevo integrante ya debe
tener un panorama amplio de toda la organización, así como
de sus funciones. El responsable de la inducción del personal
debe asegurar que su inicio esté lleno de una calurosa
bienvenida, hacer que se sienta como en casa, pues esto
será determinante para basar su primera impresión de la
empresa.
▸ Durante este primer día, conoce a su equipo de trabajo y
podrá resolver algunas dudas de sus funciones. Sin embargo,
este proceso debe llevarse por lo menos durante una
semana, en la cual se le da seguimiento al nuevo personal.
Una vez concluido, se debe realizar una evaluación para
verificar qué tan productivo fue y de qué manera se puede
reforzar.
99

100. Importancia de la inducción
▸ Disponer de un programa o plan de inducción
de personal puede traducirse
en interesantes ventajas competitivas para
las empresas.
▸ Los más complejos pueden incluir u a
película o audiovisuales sobre la historia de
la compañía, así como un mensaje grabado
de los directores, que pueden dar la
bienvenida a los recién llegados.
▸ .
100

101. Algunos lineamientos a contemplar en
la inducción
▸ Organigrama
▸ Historia, misión, visión y valores de la
empresa.
▸ Presentación de los productos o servicios
que ofrece.
▸ Plan de desarrollo.
▸ Aspectos relativos al contrato laboral.
▸ Reglamento interno.
▸ Seguridad interna.
101

102. Tipos de programas de inducción
▸ Los programas de inducción suelen ser responsabilidad del departamento de Recursos
Humanos y estos pueden ser:
▹ FORMALES: Son los de interés general, relevantes para todos o casi todos los
empleados y los de interés específico dirigido en especial a los trabajadores de
determinados puestos o departamentos.
▹ INFORMALES: Puede ser un grupo de iniciación o una persona del propio
departamento asignado para esta labor. Es él quien efectúa las presentaciones de
las personas directamente relacionadas con el puesto y presentación de los
compañeros de trabajo. Al participar un supervisor de área y un representante del
departamento de Recursos Humanos se alcanza una eficacia en el programa de
inducción.
102

103. Tipos de programas de inducción
▸ Inducción general: es relevante para todos o casi
todos los empleados
▸ Inducción específica: va dirigida en especial a los
trabajadores de determinados puestos o
departamentos.
.
103

104. El proceso de inducción de personal
▸ Recibimiento y firma de contrato
▸ Información general y dudas básicas.
▸ Presentación de la empresa y del departamento o área
▸ Integración de equipos
▸ Formación en la inducción de personal
104

105. Etapas de la inducción
▸ Primera etapa. Bienvenida: tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos
trabajadores, dándoles la bienvenida a la organización donde el departamento de
recursos humanos realiza diferentes actividades.
▸ Segunda etapa. Introducción a la organización: se suministra al nuevo trabajador
información general de la organización para facilitar la integración a la
organización.
▸ Tercera etapa. Evaluación y seguimiento: el propósito de esta etapa es garantizar
un desarrollo adecuado del programa de inducción, retroalimentar el programa y
realizar ajustes
105

106. Etapas de la inducción
▸ Cuarta etapa. Proceso de enseñanza: se realizara
de tal forma que se sigan los siguientes pasos:
▹ Indagar y preparar al trabajador
▹ Demostrar las tareas que tiene que realizar
▹ Ensayar la ejecución de las operaciones
▹ Hacer seguimiento y comprobar si logro los
objetivos
▹ Estimular la participación
106

107. Capacitación al puesto
▸ La capacitación es un proceso que ayuda a los
seres humanos a adaptarse a las circunstancias
que se presenten y permite que pueda
responder a ellas de manera eficiente, para ello,
es necesario desarrollar habilidades por medio
del aprendizaje.
▸ Hay diferentes tipos de capacitación de acuerdo
con el entorno en que se dé y el capacitador.
▸ En todas ellas, es fundamental que quien la de
sea un experto en el tema, que el ambiente sea
óptimo y que la persona que vaya a tomar la
capacitación esté abierta y dispuesta a
aprender.
107

108. Bibliografía
2
https://www.occ.com.mx/blog/como-utilizar-tu-solicitud-de-empleo-para-redactar-tu-cv/
https://www.staffingpersonal.com/induccion_del_personal/
https://www.bizneo.com/blog/induccion-de-personal/#Seguimiento_del_plan_de_induccion_de_personal
https://www.gestiopolis.com/induccion-de-personal-que-es-tipos-y-etapas/
http://juliohuertasunidad3procintegraperso.blogspot.com/2013/01/aspectos-juridicos-programas-de.html
https://cursos.aiu.edu/Diplomados/Liderazgo%20Efectivo/Factor%20Humano%20I/PDF/Tema%207.pdf
https://www.cofide.mx/blog/tipos-de-capacitaci%C3%B3n-clasificaci%C3%B3n-e-importancia
https://www.endalia.com/news/organigrama-empresa/
http://capitalhumanollfabiola.blogspot.com/2017/03/de-puestos-en-las-organizaciones-un.html
https://www.shdemexico.com/evaluacion-de-puestos-importancia-y-metodos/
https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/09/el-reclutamiento-de-los-recursos-humanos/
https://www.cvwizard.es/
https://www.bizneo.com/blog/contratacion-de-personal/
Grados, J., (2003) Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal, Ed. Manual Moderno.
Quiroga, J.., (2012) Administración de compensaciones y evaluación del desempeño, U.A.N.L.
Beltrán, E. (2013) La entrevista psicológica. UANL.