【企業領導】從A到A+：向上提升，或向下沉淪？企業從優秀到卓越的奧祕(Good to Great: Why Some Companies Make the Leap...And Others Don't)
•
6 j'aime•15,554 vues
【企業領導】從A到A+：向上提升，或向下沉淪？企業從優秀到卓越的奧祕(Good to Great: Why Some Companies Make the Leap...And Others Don't) 不管是個人或企業，從優秀變成卓越，該怎麼做？ 透過柯林斯的著作可發現 卓越企業更多是經由嘗試與錯誤打造而成 而非精巧高明的策略規畫 只要有足夠的紀律 任何人都可以改造自己的組織 換言之， 每個人都可以成功 只要他們堅守一套嚴苛、但並非不可能做到的法則 《經濟學人管理創見與大師指南》 （The Economist Guide to Management Ideas and Gurus） 對於柯林斯的這段描述： 「《基業長青》和《從A到A＋》已經成為商管書界的 《哈利波特》（Harry Potters），不但暢銷全球，而且擁有驚人的魔法。」 如果你經常在公司裡聽到 「找到對的人」「紀律」等字眼 那麼多半是受到柯林斯的薰陶 走出企業董事會和主管辦公室 無論是教育、藝術、宗教、健康照護、非營利組織 乃至於地方與聯邦政府等各領域，也都遍布著柯林斯的讀者 「我通常被歸類為財經企管書的作者 但是在我的讀者當中，有三分之一以上是來自於非營利組織。」 本書由柯林斯帶領的研究小組，以實事求是的精神、嚴謹的態度 花費五年時間，探討企業從優秀到卓越的轉變過程 以及如何讓已經表現優異的企業，持續展現出類拔萃的績效 優秀是卓越之敵，這不只是企業需要面對的問題，也是人類共通的問題 如果我們解開了從優秀到卓越之謎，對於其他形態的組織應該也會有所助益 所以，請加入這場知識的探險，一起揭開從優秀到卓越的奧祕 請儘量質疑和挑戰你在這之中學到的東西
Recommandé
Contenu connexe
Tendances
Tendances (20)
En vedette
En vedette (20)
Similaire à 【企業領導】從A到A+：向上提升，或向下沉淪？企業從優秀到卓越的奧祕(Good to Great: Why Some Companies Make the Leap...And Others Don't)
Similaire à 【企業領導】從A到A+：向上提升，或向下沉淪？企業從優秀到卓越的奧祕(Good to Great: Why Some Companies Make the Leap...And Others Don't) (10)
Plus de 周建良 Zhou Jian Liang
Plus de 周建良 Zhou Jian Liang (20)
【企業領導】從A到A+：向上提升，或向下沉淪？企業從優秀到卓越的奧祕(Good to Great: Why Some Companies Make the Leap...And Others Don't)
- 1. fishleong666 ＃fishleong666 周建良 Good to Great 向上提升，或向下沉淪？企業從優秀到卓越的奧祕 ◎ 飛 輪 和 命 運 環 路 ◎ 以 科 技 為 加 速 器 ◎ 強 調 紀 律 的 文 化 ◎ 刺 蝟 概 念 ◎ 面 對 殘 酷 現 實 ◎ 先 找 對 人 ◎ 第 五 級 領 導 Author / Jim Collins Why Some Companies Make the Leap...And Others Don't ＃
- 39. ※ 每一家「從優秀到卓越」的公司在關鍵的轉變期中，都出現第五級領導人 ※ 「第五級」指的是管理能力的五個層級中最高的一級 第五級領導人兼具兩種矛盾的特質：謙沖為懷的個性和專業堅持的意志力 他們當然雄心勃勃，但是一切雄心壯志都是為了公司，而非自己 ※ 第五級領導人選定接班人時，都著眼於世代交替後公司會更成功 而極端自我中心的第四級領導人選擇接班人時，通常都預期他們會失敗 第五級領導
- 40. ※ 第五級領導人態度非常謙虛、低調、並且體諒他人 反之對照企業中，有三分之二的公司領導人都非常自大 因此公司終於逐漸沒落或始終表現平平 ※ 第五級領導人有極其強烈的企圖心，而且無可救藥地需要看到具體的成果 他們展現不屈不撓的毅力，無論面臨多大的考驗，決心盡一切努力 塑造一家卓越的公司 ※ 第五級領導人都展現了苦幹實幹、努力不懈的精神 比較像耕田馬，而不是表演馬 第五級領導
- 42. 推動優秀公司邁向卓越的企業領導人 並非先找出吧視該往哪裡開 然後要員工把車子開過去 他們反而先找對人上車(要求不適合的人下車) 接下來才弄清楚車子該開往哪個方向 先找對人‧再決定要做什麼第2章
- 45. 薪酬制度和激勵措施都很重要，但是在「從優秀到卓越」的公司中 重要的原因卻截然不同 薪酬制度的目的不應該是要求錯誤的人展現正確的行為 而是找對人，然後設法留住人才 2 . 1 找對人，重於計算酬勞
- 48. 如果你認為要推動優秀公司蛻變為卓越的公司 必須靠胡亂揮動大斧，大量裁減辛勤工作的員工，那就大錯特錯了 無休無止的重組和漫不經心的裁員，絕對不是「從優秀邁向卓越」的適當途徑 2 . 2 嚴格，但不無情
- 58. ※ 「從優秀到卓越」的公司領導人在推動改變時 先找對的人上車(把不適任的人請下車)，然後才決定要把車子開到哪裡去 ※ 本章的重點不只在於，必須找到對人加入經營團隊，而是強調「人」的問題 必須優先於「事」的決定，比願景、策略、組織結構、技巧等都還優先 ※ 企業必須嚴守「先找對人，再決定要做什麼」的紀律，並且始終如一第貫徹實施 先找對人‧再決定要做什麼
- 62. 「從優秀到卓越」的公司表現出兩種有紀律的思考方式 首先，在整個決策過程中，他們都把殘酷的現實納入考量 第二，他們發展出簡單、但非常有洞見的架構，做為制定所有決策的參考 3 . 1 事實勝於美夢
- 78. ※ 所有「從優秀到卓越」的公司邁向卓越之路 都先從誠實面對眼前的殘酷現實開始 ※ 當你誠實而努力地設法釐清真相情況時，什麼是正確的決策似乎也不證自明了 假如不先面對殘酷的現實，絕對不可能產生好的決策 ※ 推動公司從優秀邁向卓越的過程中，很重要的是 領導人必須塑造能聽到真話，而且不掩蓋事實的企業文化 面對殘酷現
- 81. ※ 領導的第一步並非提出願景，而是帶領員工面對殘酷的現實，並且採取行動 ※ 把時間花在激勵人心上，完全是在浪費時間。真正的問題不在於 「如何激勵員工？」因為如果你從一開始就找對人上車，那麼他們自然會自我激勵 ※ 真正的問題反而是：怎麼樣才不會打擊士氣？ 而最容易打擊士氣的動作莫過於不願正視殘酷的現實 面對殘酷現
- 97. 4 . 2 了解自己的專長 從優秀公司躍升為卓越企業，必須能超越能力的詛咒 必須能很有紀律地說：「只不過因為這是我們擅長的事情 只不過因為我們現在很賺錢，成長很快不見得表示我們可以成為頂尖的公司。」
- 103. 我們在研究小組中，經常討論「前刺蝟」和「後刺蝟」的狀態 在前刺蝟狀態中，仿彿在迷霧中摸索前進 在長途跋涉中 你一直都有進展，不斷向前邁進，但是自己卻沒辦法看得那麼清楚 4 . 4 「前刺蝟」vs.「後刺蝟」狀態
- 112. 是否每個組織都有個刺蝟原則尚待發掘？如果你清晨醒來，環顧四周的殘酷現實 結論是：「我們在任何方面都不是佼佼者，從來都不是。」這是整個研究中最有趣的部分 4 . 4 「前刺蝟」vs.「後刺蝟」狀態
- 114. 然而抱著史托克戴爾弔詭的精神 (「我一定能在某方面成為世界頂尖， 而且我們一定會找到自己的特長，我們一定要面對殘酷的現實，承認自 己的弱點，知道在哪些方面我們不可能做得比別人好，絕不欺騙自己」) 每一家「從優秀到卓越」的公司，無論他們最初的營運狀況是多麼悽慘 在尋找刺蝟原則的過程中，終於都能扭轉乾坤，獲得勝利 4 . 4 「前刺蝟」vs.「後刺蝟」狀態
- 117. ※ 這種對於自己「是否達到世界頂尖水準」的理解是比核心競爭力 還要嚴格的評估標準你們可能在某方面具備了核心競爭力 卻缺乏真的達到世界頂尖水準的潛力 反之，或許你們在某些領域有達到世界頂尖水準的潛力，但是目前卻毫無競爭力 ※ 為了洞悉你們的經濟引擎被後的驅動力 找組織中影響最大的單 經濟指標(每X平均獲利或每X現金流量) 刺蝟原則
- 118. ※ 「從優秀到卓越」的公司都依據深刻的自我理解 來設定目標和策略；對照公司則出於好大喜功的逞強心理，來設定目標和策略 ※ 「從優秀到卓越」的公司平均要花四年的時間，才能釐清他們的刺蝟原則 刺蝟原則 ※
- 119. ※ 單單從表面的策略看不出「從優秀到卓越」的公司與對照公司之間的差異 兩組公司都各有個的策略，而且也沒有證據足以顯示 「從優秀到卓越」的公司比對照 公司花更多時間在策略規劃上 ※ 你絕對不需要在卓越的產業中，才能達成卓越的營運績效 無論產業的情況是多麼糟糕，每家「從優秀到卓越」公司仍然有辦法創造卓越績效 刺蝟原則 ※
- 124. 要創造強調紀律的文化，首先應該先從網羅能自律的人才開始 企業轉型不應該從訓練不適任的員工、試圖讓他們表現出正確的行為著手 反而應該從一開始就網羅有紀律的人才進入工作 5 . 1 管理制度，而非管理員工
- 126. 每個人都希望自己出類拔萃 但大多數的組織卻缺乏充分的紀律 因此無法客觀地釐清自己在哪方面能成為世界頂尖 並且盡一切努力，充分發揮潛能，實現目標 他們缺乏了嚴格的紀律 5 . 1 管理制度，而非管理員工
- 128. 在強人鐵腕下，公司在市場上異軍突起，表現非凡，但當強人功成身退後 卻沒能留下強調紀律的文化，或強人本身變得愈來愈沒紀律 跨出三個圓圈的領域，肆無忌憚向外擴張 5 . 2 塑造文化，而非推行暴政
- 146. 如果新科技並不符合三個圓圈的原則，他們會將深恐落後的焦慮拋到腦後 冷靜沉著地照常做生意，然而一旦他們了解哪些科技和公司密切相關 他們就會變得非常狂熱，極有創意地應用科技 6 . 2 加速，而非啟動
- 158. 而為能堅守原則的公司，慌慌張張地忙著因應外界的變動 將漸漸走下坡，或始終表現平平，沒有起色 這是優秀公司和卓越公司最大的差別 飛輪和命運環路的比喻說明了整個研究的形態 6 . 4 深恐落後的心態
- 173. 「從優秀到卓越」的公司了解一個簡單的事實： 持續的改善和提升績效中蘊藏了巨大的力量 只要指出實際的成就，儘管最初還在逐步累積的階段 然後說明這些步驟如何呼應具體可行的經營理念 7 . 3 飛輪效應
- 190. 從某個角度來看，全部內容都是在探討和描述 「從厚植實力到突飛猛進」的飛輪形態 當我們拉開距離，綜觀全局時，我們可以看到整合起所有的因素之後 才能創造出這個形態，而且每個因素都對飛輪產生了推力
- 195. 為什麼非得 追求卓越不可？
- 197. 真正的問題不在於：「為什麼非追求卓越不可？」 而是「什麼樣的工作能驅使你努力創造出卓越的事業？」 如果你始終疑惑： 「為什麼我需要追求卓越？單單成功還不夠嗎？」 那麼，你可能入錯行了，沒有找對工作
- 203. fishleong666 ＃fishleong666 周建良 Good to Great 向上提升，或向下沉淪？企業從優秀到卓越的奧祕 ◎ 飛 輪 和 命 運 環 路 ◎ 以 科 技 為 加 速 器 ◎ 強 調 紀 律 的 文 化 ◎ 刺 蝟 概 念 ◎ 面 對 殘 酷 現 實 ◎ 先 找 對 人 ◎ 第 五 級 領 導 Author / Jim Collins Why Some Companies Make the Leap...And Others Don't ＃
- 204. 企業經營相關延伸 1/3
- 205. 企業經營相關延伸 2/3
- 206. 企業經營相關延伸 3/3