【人力資源】績優員工升主管就陣亡，是選人標準出問題了嗎？

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績優員工升主管就陣亡
是選人標準出問題了嗎？
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企業要基業長青，需要重新審視公司的績效管理以及員工晉升的制度
在考核員工績效表現以及做員工晉升的決策時
除了任務性績效之外，必須把員工脈絡性以及適應性績效的表現納入考量
為什麼績優員工升主管就陣亡？

企業要基業長青
需要重新審視公司的績效管理以及員工晉升的制度
在考核員工績效表現以及做員工晉升的決策時

除了任務性績效之外
必須把員工脈絡性以及適應性績效的表現納入考量

一位中年創業的企業老闆，在EMBA的課堂上
對於教授提及的「彼得原理」(The Peter Principle)現象
（即每位員工在不斷晉升的過程中，終究會晉升到不適任的位置）深感興趣和焦慮
因為教授講到的個案的情境，簡直就是他自己公司的翻版

回到公司後，他要求人力資源部門的主管用比較科學的方法盤點人力
全面檢視母公司和海外分公司「最近三年晉升主管」的人員的年度績效表現
希望用統計數字來驗證他的直覺和觀察是否正確

盤點之後，這位白手起家的老闆帶著人資部門做的人力盤點表單
失落又激動地跟我逐一簡述
接近一打的「彼得」們的「精彩」故事：

公司都是以主管「年度績效目標達成率」做為晉升標準
而這些「彼得」們個個都鶴立雞群、戰功彪炳
然而一旦晉升更高職位後，卻不再英姿煥發

員工績效三大類
任務性、脈絡性、適應性

過去有一項大型的研究調查結果
可以呼應上述個案公司發生的「彼得原理」現象
調查結果有兩個特別有趣的發現：

首先，就大多數員工而言
要在更高職位上有傑出工作表現的機率很低
只有8%的員工可以勝任更高職位
其存活率可高達75%

其次，在目前工作表現傑出的員工當中，只有約21%的人足以勝任下一個職位
高達71%左右的人缺乏日後擔任重要職位的能耐

何以績效好的員工在晉升下一個更高、更重要的職位時
未必能夠持續勝任愉快？

該項研究指出，這是因為企業多半只在乎員工「過去」的績效表現
缺乏考慮員工「未來發展」的潛能

這個解釋固然有其洞察力，但是不夠全面
從績效管理的理論與實務的觀點，來說明這個典型的人才管理問題

就績效管理的理論演進而言，員工的績效分成3類
最早被關注的主要概念是「任務性績效」（task performance）
進而發展出「脈絡性績效」（contextual performance）
晚近才發展出「適應性績效」（adaptive performance）

在組織中有傑出績效的員工，升上主管後大多無法勝任的根本原因
就是企業通常只以員工的「任務性績效」做為晉升的主要
甚至唯一標準嚴重忽略員工的「脈絡性」和「適應性」兩種績效

任務性績效
脈絡性績效適應性績效
員工績效三大類

所謂任務性績效，就是員工是否扮演好工作任務上的角色；
而判斷個人績效的優劣主要是依據個別員工
能否有效完成工作說明書上所定義、主管所賦予的工作職責
有效完成工作職責的程度愈高，表示任務性績效愈好

脈絡性績效：指員工在組織環境中所展現的社會行為表現
包括展現出幫助同仁、促進同事彼此合作，或者鼓舞團隊成員捐棄成見等的行為
對於工作或組織的高度奉獻、敬業精神等

適應性績效：隨著組織和工作的本質不再具有穩定和可預測性
員工面臨內、外部環境改變的壓力與日俱增
靜態形式的任務性和脈絡性績效，愈來愈不足以反映在快速變動環境中

2000年開始
動態形式的適應性績效應運而生
包括員工如何處理不確定性的人事物
學習新知的速度
人際和文化適應的表現
如何有創意性地解決問題
面對危機所展現的行為
面對壓力時的態度與行為
這些態度或行為展現得愈正面
代表員工的適應性績效愈好

三類績效都傑出
才稱得上是A級人才

上述是員工在組織中所需的三種績效
位員工只要在其中一項績效表現傑出
對於組織整體績效的達成都有重要的影響

如果有兩種績效表現優異
就屬於公司的中流砥柱
然而，要成為公司的A級人才
則必須在三種績效上都有傑出的表現

前面提到的彼得原理現象
說的正是任務性績效表現傑出員工
無法成為A級人才
這主要有三種原因：
1.欠缺脈絡性績效表現
2.欠缺適應性績效表現
3.同時欠缺脈絡性和適應性績效

因此，企業要基業長青
需要重新審視公司的績效管理以及員工晉升的制度
在考核員工績效表現以及在做員工晉升的決策時

除了評量任務性績效之外
還必須把員工的脈絡性和適應性績效的表現納入考量
全面考核員工的三種績效表現

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林文政
美國密西根州立大學勞資關係與人力資源管理博士，專長領域：國際人力資源管理、薪資管理
訓練發展、團隊建立與領導統御、人才管理
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【人力資源】績優員工升主管就陣亡，是選人標準出問題了嗎？

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