Журнал для HR и T@D

1. КОМПЕТЕНЦИИ
июль 2014 научно-практический журнал об
управлении и развитии персонала
Кейс ОАО «РЖД» о внедрении
дистанционной формы обучения
в компании
Таланты и поклонники, аплодисментов не надо
Что общего у HR и шоу-бизнеса?
Как можно "зажечь" мотивацию участников
тренинга
Делегирование. Или как руководители сами создают
возможность работникам уйти от ответственности
Удастся ли HR-ам более активно определять
стратегию компаний?
Корпоративные пенсионные программы как
программы эффективной мотивации персонала
Интервью Михаила АРХИПОВА, члена правления и
вице-президента по управлению персоналом МТС

4. В этом выпуске:
кейс-study
9 Кейс ОАО «РЖД» о внедрении
дистанционной формы обучения в
компании
психология
13 Таланты и поклонники, аплодисментов не
надо ". Говорим о способах и возможностях
саморазвития.
энциклопедия T@D
18 Опять о вовлеченности или 12 способов
вдохновения. Как можно "зажечь"
мотивацию участников тренинга
тактика и практика HR
24 Корпоративные пенсионные программы
как программы эффективной мотивации
персонала
модель компетенций
36 Делегирование. Или как руководители
сами создают возможность работникам
уйти от ответственности
тактика и практика HR
фото41 Удастся ли HR-ам более активно
определять стратегию компаний?
Представляем HR-сервис
события45 Увидел. Отсеял. Принял.
"Компетенции " июль 2014 страница 4

5. В этом выпуске:
рейтинги
49 Итоги конкурса «Рейтинг лучших
региональных работодателей России»
интервью с HR-директором
54 Интервью Михаила АРХИПОВА, члена
правления и вице-президента по
управлению персоналом Группы МТС
кейс-study
61 Чем полезен тренинговый формат
изучения английского языка
ПРЕМИИ
65 Что общего у HR и шоу-бизнеса?
Представляем жюри Премии Trainings
2014
СОБЫТИЯ
65 -Премия «Хрустальная пирамида 2014 "
-«Оптимизация затрат на персонал – 2014»
СОБЫТИЯ
71 -E-learning Russia Summit
-15-я юбилейная выставка HR&Trainings EXPO
2014
СОБЫТИЯ
74 -RECRUITING ON TOP –2014
-T&D Dive SOLUTIONS DAY “Обучение в ритме
бизнеса”.
"Компетенции " июль 2014 страница 5

6. Журнал для T@D и HR
Журнал
"КОМПЕТЕНЦИИ"
- Это бесплатный
ежемесячный
он-лайн журнал
для
HR и T @ D
сообщества.
Подписка и
распростанение
неограниченное
и бесплатное
Подписаться
можно на нашем
сайте
HR-MEDIA.RU
Голос, тренер и китайская опера
На днях искал информацию об одном мероприятии в интернете,
и обратил внимание на рекламу: "Постановка голоса для бизнес-
тренеров и актёров". Я заинтересовался, открыл ссылку, и увидел
предложение о развитии голоса для людей, которые "по долгу
службы" много пользуются голосом при большом стечении
публики. И тут вспомнил, что тренерская работа часто и по разным
поводам пересекается с любым лицедейством как бы оно не
называлось: спектакль, представление, шоу, театр... или даже цирк!
А ролевые игры, чем не театр! Да, и цели, конечно в самом общем
смысле, у лицедеев и тренеров похожие - изменить человека
внутри... наверное, даже улучшить.
А дальше моя память отразила, очень старую, теперь уже, идею о
том, что тренинги может вести любой человек, владеющий голосом
и не тушующийся перед аудиторией. А ведь идея - то жива до сих
пор. Не далее трёх-четырёх месяцев назад имел дело с "тренером"
который рассказал мне о своих профессиональных подходах:
группа должна слушать внимательно восемь часов его рассказы, и
не должна думать ни о чём другом, особенно важно, чтобы они
(группа) ему не мешали... А уж про результат и говорить не
приходиться – «…все зависит от них…», вот такой незамысловатый
подход моего знакомца. Конечно, с таким подходом "тренинг"
превращается в подобие китайской оперы-многочасовое
представление с голосовой эквилибристикой и телесной
акробатикой - всё для удержания внимания публики.По
содержанию - эпично, по исполнению – изнурительно, по
результату – ??????
Но, уважаемые читатели, давайте прервём этот увлекательный
экскурс в дебри тренерского дилетантизма - работа с голосом одна
из компетенций результативного бизнес-тренера, необходимая, но
не главная и не самая сложная.
Мнение настоящих профессионалов на эту и другие темы вы
найдёте в этом выпуске!
Всегда Ваш главный редактор Широкопояс Алексей (Алекс).
"Компетенции " июль 2014 страница 6

7. «Тренинг-менеджера казнить нельзя
помиловать» – участники тренинга,
поставьте запятую!
Компетенции лидера: мышление
лидера или лидерство в мышлении.
Авторская колонка
главного редактора и аналитика
журнала "Компетенции"
Алексея Широкопояса
Как сделать тестирование после
обучения достоверным инструментом.
Работа с возражениями-проблема
научения
Стагнация рынка корпоративного
обучения. Поможет ли нам
Киркпатрик ?
Инвестиции в командность или
командообразование по-умному.
Как измерить эффективность тренинга
бесплатно и быстро?
Читайте на сайте WWW.HR-MEDIA.RU

9. Кейс-study
"Совершенствование
системы технической
учебы в ОАО «РЖД»
посредством внедрения
дистанционной формы"
Проект представил :
Денис Сосин
Начальник УЦ ГВЦ ОАО
"РЖД"
Российские железные дороги http://social.rzd.ru/ страница 9

10. Совершенствование существующей
системы технической учебы посредством
внедрения дистанционной формы
обучения.
Предпосылки:
• Оптимизация расходов.
• Нормативные документы уже не
отвечают современным требованиям и не
соответствуют изменившейся
организационной структуре компании.
• Отсутствие единого реестра Положений
о проведении технической учебы
компании.
• Основной причиной нарушения
нормального функционирования является
ряд накопленных системных проблем,
связанных с реформированием и
организационно-структурными
изменениями в управлении бизнес-
единицами компании.
Пути решения:
1. Изменение системы мотивации:
•внедрение новых KPI у руководителей;
•изменение системы оплаты; •проведение
конкурсов для популяризации
дистанционного обучения.
2. Методические рекомендации:
•внедрение единых учебных материалов
на всей сети, с единым качеством,
аттестованным цент-ральной дирекцией;
•работник получит возможность изучать
необходимый материал в удобное ему
время и неограниченное количество раз;
3. Технические рекомендации:
• модернизация ПТК;
•развитие и создание стандарта по 3D-
моделям;
•совершенствование базы учебных
классов: модернизация ПК и СПД
4. Рекомендации по
изменению нормативных
документов:
• разработан типовой план
внедрения дистанционной
формы обучения;
•разработаны организационные
документы:
положение о дистанционной
технической учебе, регламент
взаимодействия участников
организации дистанционного
обучения, положение о
методическом
координационном центре.
Текст Ланская Анна пресс-секретарь ГВЦ ОАО "РЖД" страница 10

11. Результаты и выводы
Результаты:
- количество разрабатываемых и
принятых в эксплуатацию учебных курсов
– около 3000;
- количество работников, ежедневно
посещающих веб - портал «Обучения и
развития» - порядка 7000;
- количество работников, прошедших
обучение в 2013 г. – около 1,3 млн.
чел/курс
- количество проведенных вебинаров в
2013г. –7109 чел/курсов.
Внедрение дистанционной формы
решает следующие задачи:
- экономия расходов в дистанционной
форме по сравнению с очной в разы.
- внедрение единых учебных материалов
на всей сети, с единым качеством,
аттестованным центральной дирекцией;
- проведение тестирования по всей сети,
что позволит сделать срез знаний всех
работников;
- работник получит возможность изучать
необходимый материал в удобное ему
время и неограниченное количество раз;
- работники получат современные
средства коммуникаций: форумы, чаты;
- наличие базы знаний;
Читайте на сайте
WWW.HR-MEDIA.RU
Кейс компании
Мираполис
"Как удалось
организовать
дистанционное
обучение 100 000
сотрудников ОАО
«РЖД»
http://hr-media.ru/kejs-kak-udalos-organizovat-distantsionnoe-obuchenie-

12. ПСИХОЛОГИЯ
"Компетенции" июль 2014 страница 12

13. Таланты и поклонники,
аплодисментов не надо
Бизнес – штука жесткая и конкурентная,
но при этом невероятно творческая. Либо
талант уже вознес тебя на вершину
бизнес-сообщества, может быть, ты на
пути к ней, возможно, болтаешься в
середине или плетешься в конце этой
пищевой цепи.Здесь необходимо, помимо
врожденных дарований, уметь рисковать
– идти на контакт с незнакомыми
людьми, отказываться от лежащих на
поверхности решений, искать ори-
гинальность и изысканность в каждом
уродливом образе, взрывать собственный
мозг объемом полезно-бесполезных
знаний, тренировать интуицию и жить на
грани нормальности и безумия. Хотя,
пред-полагаем, именно это и можно
назвать всеобъемлющим талантом. Все
остальное отнесем в сферу развиваемых
способностей, где 50% - это задатки,
вторая половина – упорный труд над
собой.
Таланты и способности
О злых гениях не говорим. Только о
добром, светлом, высо-конравственном.
Шутка… Деловая среда накладывает свой
тяжелый отпечаток – чужие локоточки
подпирают под ребра, за спиной шепот и
сплетни, темные личности вьются вокруг.
Вражеская среда. Недостатки не прощают,
успехи могут и не заметить. Или сделать
вид, что они незначительны.
Но, Вы-то живой человек. У вас, как
минимум, есть чувства и эмоции. Вы
воспринимаете себя как личность, как
набор жизненного опыта и определенного
темперамента. Ну, и надеемся, с та-
лантами у вас тоже все в порядке. Пусть
даже с художественно-артистическими.
Было бы, наверное, приятнее с
инженерно-финансовыми, но тут уж, чем
Бог наградил.
Сергей
Ромашкин
Компания CUBES
бизнес-тренер,
сертифицирован-
ный коуч-
консультант и
психотерапевт
Компания CUBES , оценка персонала http://rucubes.com/ страница 13

14. Вот риторический вопрос – как много
людей знают о своих талантах
Для сомневающихся в равноценности хотим напомнить об
Энди Уорхоле, Поле Маккартни, Стивене Спилберге.
Принимаем мир во всем его разнообразии и гребем в
нужную сторону.
Вот риторический вопрос – как много людей знают о своих талантах? Процент
знающих небольшой, но даже среди этих знающих достаточно много
сомневающихся. Шансы падают.Поэтому:
«Правило №1 – Не стесняйтесь обращаться к профессионалам»
Под профессионалами мы подразумеваем психологов, коучей, консультантов всех
мастей. Только не экономьте на них и на себе – быстрее получите результат. Из этого
вытекает
«Правило №2 – Не останавливайтесь в своем желании познать себя»
Чем больше штрихов к своему портрету вы узнаете, тем больше шансов стать
именно на свой путь успеха и признания. И еще. Не правило, но полезный совет –
уважайте все свои достижения. Оценки в школе, грамоты и дипломы, скворечник,
сделанный собственными руками, или прыжок с двухметрового забора. Все, где есть
элемент преодоления и испытания себя в деятельности – в рамочку и на полку. Если
решитесь на следующий сомнительно-эгоистичный поступок, то сядьте за стол и
запишите победы списком. Перечень - в кошелек, на холодильник, на монитор
компьютера.
Поклонники
Данная категория в бизнесе разнообразна как восточный базар– интеллектуальные
воришки, тайные агенты, спекулирующие коммерсанты, банальные визитеры,
неокрепшие соперники, ярые фанаты, любители предпринимательского искусства и
посетители буфета.
Список можете продолжить самостоятельно. Нам важно сказать о другом! По ту
сторону от вас находится тоже человек. И либо вы станете для него помощником и
другом, подыскав ключи к нему и, вероятно, к своему коммерческому счастью, либо
цитируем попугая Кешу из мультфильма «Возвращение блудного попугая»:
«Прощай! Наша встреча была ошибкой».
Когда процент расставаний высок, то риски остаться на месте, а то и откатиться
назад, возрастают. Неиспользованная возможность так и останется потерянной
возможностью. Вспоминайте притчу о тонущем, к которому Господь трижды
присылал рыбаков на лодке, а он отказывал каждый раз, надеясь на
индивидуальную божью помощь. Утоп бедняга. Представьте, что каждый человек,
оказавшийся рядом с вами – очередной материально-мыслительный шанс.
"Компетенции" июль 2014 страница 14

15. Рассматривайте другого человека как
источник инвестирования в себя
И пусть это правило (правило №3) станет для вас основным.
"Рассматривайте другого человека как источник
инвестирования в себя"
Что делать? Нам давно и безнадежно известно, что в отношениях пары «талант-
поклонник» скрыт большой потенциал – как минимум, взаимное обогащение друг
друга. Идеями, знаниями, житейской мудростью. Все просто.Истина, которая
помогает многим успокоится: МЫ ДРУГ ДЛЯ ДРУГА ЯВЛЯЕМСЯ УЧИТЕЛЯМИ.
Если «взаимоопыления» не происходит, то кто-то обязан выступить инициатором
интеллектуального партнерства. Такой себе thinking-partnership. И не обязательно
только на двоих.Выводим
«Правило №4 – Берите инициативу в свои руки»
Смущаться и краснеть старайтесь поменьше.
Технологий разобраться множество. Мы используем интересную технология
группового коучинга, программа рассчитана на 1 год. В ней участвует 10 человек –
результаты потрясающие. Ежемесячное общение с «другим» в формате карусели
развивает тебя, развивает другого, помогает каждому приблизиться к своим целям,
оценить и распределить физические, моральные, финансовые ресурсы. И здесь
великолепно работает одна из аксиом коучинга – «Важна не скорость, а
направление движения».
Можно идти другим путем – использовать глубокие опросники от MBTI или
пройти оценку по DISC. С MBTI сложнее, а вот по DISC процедура компактнее и
прозрачнее. Отчет заполняете 30-40 минут. Делов с работой консультанта на 2-2,5
часа, но на руки получите подробный отчет на более чем 40 страницах и описание
своего стиля поведения и мотиваторов. Валидность до 92%. Многие, глядя в
описательную часть, искренне удивляются и спрашивают – «как вы обо мне так
много и точно узнали». Последнее на сегодня правило
«Не бойтесь знать. Бойтесь не попробовать».
Послесловие
Конфуций или какой-то другой мудрый китаец сказал - «Путь в тысячу лье
начинается с первого шага». Если Вы сами себе интересны и небезразличны, то
исследуйте себя вдоль и по-перек, в разных состояниях, при дневном и лунном
освещении, сытым и голодным, одиночкой и в толпе. Гением может и не станете, но
о собственных талантах узнаете больше. А там глядишь и КАРЬЕРУ сделаете. #
"Компетенции" июль 2014 страница 15

18. "Опять
о вовлеченности или
12 способов
вдохновения. Как
можно "зажечь"
мотивацию
участников
тренинга"
Михаил Давыдов
Управляющий
партнёр, директор по
развитию
Мango! Сonsulting
Консалтинговая компания Mango! Consulting http://mangoco.ru/ страница
18

19. Опять о вовлеченности или
как можно "зажечь" мотивацию
участников тренинга
Проблемой любого тренинга является какая-то его
незаконченность. Мы приходим в класс, слушаем,
участвуем в упражнениях, хлопаем тренеру, уходим и все.
C одной стороны, сказать, что ничего не произошло
нельзя - часть знаний застряла в сознании, часть даже
провалилась еще глубже.
Однако с другой стороны, в подавляющем большинстве случаев видимых
изменений в нашем поведении не происходит. Почему так?
Во-первых, бездеятельностью мы защищаем свою безопасность. Ведь любое новое -
это риск. А человек гораздо больше боится потерять то, что имеет, чем приобрести
что-то новое, пусть даже оно будет вроде бы много лучше ("вроде бы" - ключевая
часть предложения). Это не моя мысль, но результаты исследований, в том числе
любимого Дэна Ариэли.
Во-вторых, стресс для многих "почему-то" хуже комфорта. Это ведь нужно
нервничать, тревожиться, бояться выглядеть идиотом или ошибиться, а может и то и
другое - в общем весь спектр ощущений, в которых нет ничего положительного. А в
комфорте пусть скучно, но ровненько так...
В-третьих, не всегда виден смысл меняться. "Это нужно бизнесу" - плохой смысл.
"Эти знания помогут мне заработать бонус" гораздо лучше, но зависит от
адекватности усилий поощрению. И от того, насколько приобретенные знания
повлияют на величину бонуса. И еще от доверия тому, кто его заплатит. И от того,
насколько процентов ты влияешь на результат... Что же делать простому
российскому тренеру или провайдеру обучающих услуг? Смириться с КПД
паровоза? Нет, все в наших руках, поэтому мы не будем их опускать, как говорила
великая Коко Шанель!
Начнем действовать по-другому, не так как обычно! Я хочу предложить вам
двенадцать идей, используя которые можно заново "зажечь" мотивацию
участников:
1. Выигрыш.
Любая конкурентная игра, в том числе во время тренинга, заряжает нас
адреналином и энергией. Опасность лишь в том, что в пылу соревнований часто
забывается истинная цель и потому обучающий эффект может быть сведен к нулю.
Это не умаляет достоинств метода, но лишь говорит о том, что нужно подходить к
организации игрового процесса с умом. Например, создавать комбинированные
номинации, где важны и скорость и фактическая величина достижений и глубина
знаний.
2. Решение проблем.
Когда мы "морщим лоб", пытаясь найти верное решение, это вполне даже может
сильно увлекать. Совместите первое со вторым, например, предложите найти в кейсе
Zara за 15 минут наибольшее количество уникальных конкурентных преимуществ, и
защитить их, представив в формате 4 действий из Стратегии Голубого Океана, и
участники охотно вовлекутся. И решат вам все проблемы.
"Компетенции" июль 2014 страница 19

20. 3. Исследование
Вообще, сам процесс обучения стоит
преподносить, как исследование. Мы
всегда, подчеркиваю ВСЕГДА, исследуем
себя и свои возможности на тренинге. Но
не всегда используем этот факт, как
мотивацию для участников. Если вы
будете делать акцент на этом и
последовательно создавать Road Map
ваших исследований, то вы увидите
насколько это увлекательное движение
4. Коллекционирование
Давайте участнику бэджи/ баллы за
каждый правильный ответ, за приход
вовремя в аудиторию, за участие в играх и
вы сами не заметите, как они втянутся в
игру. Удивительно то, что хотя часто с
нашей точки зрения коллекционирование
определенных статусов, звезд или бэджей
не имеет никакой видимой ценности, это
работает!
5. Сюрприз
Согласно исследованиям психологов,
неожиданная мотивация работает лучше
любой другой. Это объяснимо, т.к.
фиксированная мотивация за что-то
сделанное создает психологическое
ожидание стимула, а это притупляет
интерес и, как следствие, мотивацию.
Начните тренинг с неожиданного, с
тизера, истории, анекдота, игры...
Вообще, на мой взгляд, это один из
лучших методов вовлечения. Чем меньше
вы и то, что вы делаете похожи на все, что
участники видел, слышал и проходил до
вас, тем больше у вас шанс на успех! Одно
НО. Не забывайте, что основная ваша
цель - не эпатаж или самопиар, а
вовлечение человека в процесс обучения.
"Компетенции" июль 2014 страница 20

21. 12 способов вдохновения
6. Расслабление
Вы любите полежать в ванне? Или на пляже? Думаю, что
да, потому что релаксация очень живительна и приятна.
Она нежит и восстанавливает силы, душевные и
физические. Как же ее организовать на тренинге и стоит
ли? Конечно, даже не сомневайтесь!
Один из примеров - психогимнастические упражнения. До сих пор помню
потрясающие отзывы участников одного из тренингов по управлению стрессом
после чтения 15 минутного текста из сеанса нервно-мышечной релаксации. Для
меня это было шоком, но я и сам испытал огромное удовольствие от расслабления!
И кто сказал, что вы не можете потратить 15 минут времени в вашем тренинге по
управлению изменениями на эту технику?
7. Командная работа
Мы - существа социальные, поэтому любим работать в команде. Думаю, что это
нужно практически всем - кому-то каждую секунду, а кому-то раз в месяц. Любые
групповые упражнения на тренинге с лихвой закрывают эту потребность.
8. Воображение
Многие любят мечтать, представлять себя в будущем. Миллионером. Другом Билла
Гейтса. Окруженным ворохом длинноногих девиц (не лезу в область женских
мечтаний, боясь быть растерзанным). В американских лицензионных тренингах вы
практически всегда встретите упражнение "Представь себе картину успеха!". И даже
если вас тошнит от американизированных подходов и вы уверены, что они не
работают на нашей российской земле, в основе этого лежит правильная
человеческая психология. И она работает! А еще вы можете соединить ее с пунктом
6.
9. "Деление" опытом
Это калька английского слова sharing, которое я не могу достойно перевести. Суть в
том, что нам нравится делиться интересным и полезным. Часто абсолютно
бескорыстно, ну разве что за капельку признания. Потому что нас самих это
вовлекает и восхищает и мы хотим влюбить в это и других. Любая презентация
своих достижений по теме или правильно построенный диалог (а я считаю, что
хороший тренинг обязательно строится на диалоге) сразу даст вам свои плоды!
10. Ролевые игры
Ну тут даже не о чем говорить, это классический вариант практики в большинстве
тренингов по развитию мягких навыков. Продолжаем использовать.
11. Признание
Похоже на sharing, да и вообще вбирает в себя многие элементы, однако здесь я
имею в виду простую похвалу за любые достижения, не отягощенную фактическими
подтверждениями или материальными стимулами. Признание достижений и
поведения не только выстраивает хорошие отношения тренера с участником, но и
положительно влияет на общий климат обучения. Обращайтесь к старине Роберту
Чалдини за советами).
"Компетенции" июль 2014 страница 21

22. ....создать гибкий сбалансированный
процесс, позволяющий вовлекать
людей в обучение и добиваться
реальной отдачи.
12. Настройка
Опять обращусь к английскому
термину customization. Здесь я
оставлю вопрос открытым и жду
ваших идей...
Итак, можно сказать, что мир
мотивации в обучении огромен и не
освоен, почти как человеческий
мозг. И главные таинства, которые
нам предстоит раскрывать лежат не
столько как принято сейчас
говорить "в контенте", но в том, как,
используя огромное количество
мелких деталей, создать гибкий
сбалансированный процесс, поз-
воляющий вовлекать людей в обу-
чение и добиваться реальной отда-
чи.
Я поделился идеями, которые
позволят лучше вовлекать
участников в процессе тренинга,
однако мы с вами знаем, что еще
более важно, как работать с
участниками после. Это отдельная
история, которая уже с успехом
воплощается нами в системе Mind
The Gap и я могу без преувеличения
сказать, что это миссия Mango!
Consulting.
Читайте на сайте
WWW.HR-MEDIA.RU
Статью Михаила
Давыдова
100% результат от
тренинга -
INSPIRATIONAL
INNOVATIONS!
http://hr-media.ru/100-rezultat-ot-treninga-inspirational-innovations/

24. Корпоративные пенсионные
программы как программы
эффективной мотивации
персонала
"Компетенции" июль 2014 страница 24

25. Необходимо искать альтернативные
пути мотивации, одновременно снижая
наши затраты
Оценивая работу, финансовый
директор одной из компаний, которая
затем стала нашим клиентом, поставил
перед своей службой управления
персоналом вопрос оптимизации
затрат:
«Мы тратим большие средства на
повышение кадрового потенциала, на
поиск сотрудников, на выплату
материального поощрения – пособий,
премий, компенсаций.Необходимо
искать альтернативные пути
мотивации, одновременно снижая
наши затраты».
Решением стало внедрение кор-
поративной пенсионной программы.
Корпоративные пенсии появились в
России в начале 90-х гг. Сегодня это не
только дополнительный доход к
государственной пенсии для
работников, закончивших трудовой
период, это один из самых эф-
фективных инструментов мотивации
персонала.
Главное отличие КПП (рис.1) от
других мотивационных программ,
которые могут входить в социальный
пакет, заключается в том, что
сотрудник, чтобы получить право на
негосударственную пенсию или право
на пенсионный капитал, должен
выполнить определенные условия,
которые ставит перед ним
работодатель.Таким образом, однов-
ременно компания решает и управ-
ленческие задачи в долгосрочной
перспективе, например, удержание
персонала, а также оптимизирует
экономические затраты за счет
налоговых преференций, предостав-
ленных государством.
Олег Мошляк
Директор
департамента
корпоративных
продаж
НПФ Сбербанка
НПФ Сбербанка — http://www.npfsberbanka.ru/ страница 25

26. Оцените эффект от
мотивационных программ.
Определяющее значение в выборе
программы мотивации имеют пока-
затели цены и качества. В конечном
итоге, большинство компаний вы-
бирают КПП с точки зрения
экономического эффекта.
Во-первых, все средства, которые
компания направляет на реализацию
КПП, идут в саму же организацию – в
работников, в их будущие пенсии,
способствуя укреплению лояльности
сотрудников к компании.
Во-вторых, для КПП предусмотрены
налоговые преференции (рис.1).
Пенсионные взносы по КПП
включаются в расходы компании в
размере до 12% от общего фонда
оплаты труда, т.е. уменьшается база
для налогообложения дохода (-20%), с
них не уплачиваются страховые
взносы в ПФР и другие внебюджетные
фонды (-30%) и не облагаются НДФЛ
(-13%).Таким образом, реализация
программ мотивации, основанных на
КПП, позволяет компании снизить
расходы до 50%.Основополагающее
отличие КПП от всех остальных
мотивационных программ – это
возмездная программа: если условия
участником не выполнены, взносы
работодателя могут быть возвращены в
компанию и/или направлены в пользу
других участников КПП.
"Компетенции" июль 2014 страница 26

27. Определите цели для
сотрудников
Определение параметров КПП
зависит от цели, которую ставит
компания.
Спектр параметров, которые могут
быть заложены в КПП, очень
широкий и может быть пред-
ставлен в виде целого комплекса
задач, а также направлен на разные
категории сотрудников (табл.1).
К примеру, условиями участия
сотрудников в КПП могут быть
определенный стаж работы в
организации.Такой параметр может
быть заложен в качестве условия
программы, если компания хочет
удержать ценных сотрудников.Как
показывает практика, самый
популярный срок работы, который
выбирают компании – стаж от 3-ех
лет, после чего сотрудник может
получить право на накопления,
сформированные за счет средств
работодателя.Этого времени доста-
точно для того, чтобы компания
поняла ценность сотрудника, а
сотрудник – необходимость даль-
нейшего сотрудничества с
компанией.
Если компания ставит цель
повысить эффективность и качество
труда, то в этом случае условиями
могут быть выполнение сотруд-
ником определенных задач или
объемов работ.Только выполнив их,
сотрудник получает право на
накопления, сформированные ра-
ботодателем.
"Компетенции" июль 2014 страница 27

28. Также компании могут задать
такие показатели как определенный
уровень квалификации, произво-
дительности труда, соблюдение
трудовой дисциплины и т.п.Помимо
этого, условием может служить
своевременный уход работника на
заслуженный отдых по достижению
пенсионного или другого возраста.
Для участия работника в КПП
важно не только соблюдать все
условия, чтобы получить прибавку к
государственной пенсии, но и не
нарушать требования во время
трудовой деятельности.При этом
работодатель может как уменьшить
размер взносов в рамках прог-
раммы, так и временно прекратить
их уплату за того или иного
работника при нарушении трудовой
дисциплины или иных уста-
новленных условий.Если работник
увольняется из компании, не
выполнив условия КПП, он теряет
право на корпоративную пен-
сию. Если КПП финансировалась на
паритетной основе, то сотрудник
теряет только корпоративные
накопления, но сохраняет права на
получение накоплений, сфор-
мированных за счет собственных
средств.
"Компетенции" июль 2014 страница 28

29. Таблица 1. Варианты программ мотивации
сотрудников, основанных на КПП
НR-отдел также принимает решение, кто из
сотрудников будет вовлечен в КПП.
Ими могут быть как отдельные категории работников,
например топ-менеджмент, так и весь штат
организации.
"Компетенции" июль 2014 страница 29

30. Выберите наиболее удобный вариант
по уплате взносов
Определите способ ведения
пенсионных счетов
Для многих компаний наиболее удобной схемой уплаты
взносов является схема с установленным размеров
взносов. Это значит, что работодатель на свое усмотрение
выбирает период уплаты и размеры пенсионных взносов
за сотрудников.
Если же компания ставит задачу сформировать для сотрудника определенный
размер корпоративной пенсии, то придется остановить выбор на схеме с
установленным размером выплат. Например, компания хочет, что бы ее главный
инженер, которому сейчас 45 лет, начиная с 60 лет смог получать корпоративную
пенсию в размере 60 тыс. рублей. В этом случае, компания должна ежемесячно, не
позднее 5 числа каждого месяца уплачивать в пользу главного инженера взносы в
НПФ в размере 6500 рублей. Также компания должна строго соблюдать сроки и
размер уплачиваемых пенсионных взносов, в противном случае НПФ будет
применять санкции или компания и НПФ должны будут изменить условия
договора.
Определите способ ведения пенсионных счетов
Особенности КПП в том, что каждая программа может быть настроена
индивидуально с учетом специфики деятельности компании, проводимой кадровой
политики, желаемого результата и финансовых возможностей. Компания по своему
усмотрению выбирает способ ведения пенсионных счетов.
Первый вариант КПП с солидарным пенсионным счетом предполагает, что
пенсионные взносы учитываются на солидарном счете компании. Преимущества
такого варианта в том, что компания может менять во времени параметры КПП для
различных групп сотрудников, а также включать новых участников и исключать тех,
кто не выполнил требования КПП. Когда сотрудник выполнит все требования КПП,
ему может быть открыт индивидуальный пенсионный счет. В этом случае
работодатель не может воспользоваться некоторыми налоговыми преференциями,
которое предоставляет государство. В данном случае взносы не облагаются
страховыми взносами суммы пенсионных взносов плательщика страховых взносов
по договорам негосударственного пенсионного обеспечения (п. 5 ч. 1 ст. 9
Федерального закона N 212-ФЗ), как в случае открытия именных пенсионных счетов,
однако не включаются в расходы на оплату труда, а выплачиваются только из
чистой прибыли компании. Обязанность по удержанию НДФЛ возникает у
негосударственного пенсионного фонда при выплате пенсий либо выкупных сумм.
Второй вариант КПП когда пенсионные взносы работодателя сразу отражаются
на именных пенсионных счетах сотрудников. В этом случае работают все налоговые
преференции. Такой вариант несколько сложнее по способу ведения, т.к. при
включении нового сотрудника необходимо каждый раз открывать именной счет и
закрывать счет в случае исключения работника из состава участников КПП при
невыполнении им условий программы. Однако это больше временные и
формальные процедуры.
"Компетенции" июль 2014 страница 30

31. Запуск и реализация корпоративной
пенсионной программы
Т
ак же как и при выборе варианта уплаты пенсионных
взносов на солидарный счет, компания оставляет за собой
право распоряжаться уплаченными в пользу работника
средствами, например, в случае увольнения или
невыполнения поставленных задач одним сотрудником –
перераспределив их в пользу других участников
программы.
Третий вариант КПП – компиляция из первых двух видов КПП, которая может
быть реализована на паритетной основе. Такой вариант предполагает, что в
финансировании будущей пенсии участвует как работодатель, так и работник.В
КПП устанавливаются доли взносов компании и сотрудника, чаще всего
пропорциональные. Будущая негосударственная пенсия будет рассчитываться
исходя из собственных отчислений работника, а также взносов компании.В
результате возрастает мотивация сотрудников, т.к. увеличивается личная
ответственность за формирование будущей корпоративной пенсии.При реализации
паритетной программы компания может частично снизить финансовую нагрузку за
счет участия самих сотрудников.В свою очередь сотрудники имеют право получения
уплаченных ими средств при формировании корпоративной пенсии даже в случае
преждевременного увольнения из компании. Также сформированная таким образом
негосударственная пенсия может быть также наследована правопреемниками.
Финальный этап: запуск и реализация корпоративной пенсионной
программы
На этапе разработки КПП компания может обратиться к НПФ за консультацией
или привлечь непосредственно к участию для определения всех параметров
программы. Стоит отметить, в процессе реализации КПП компания может изменить
установленные параметры без расторжения договора. Это может быть в случае
достижения поставленных задач или изменения категорий участвующих в
программе сотрудников.
Определив условия участия сотрудников в корпоративной пенсионной программе,
HR-отдел согласует программу с руководством компании. После внутреннего
согласования компания передает в НПФ все данные, необходимые для расчета
актуарных параметров. НПФ разрабатывает проект договора о негосударственном
пенсионном обеспечении сотрудников, производит расчет взносов на основе
финансовых возможностей компании и рассчитывает экономический эффект от
реализации программы.
На этом этапе компания и НПФ также подписывают соглашение о неразглашении
сведений, которые передаются НПФ.
Завершающей процедурой становится согласование и подписание договора
участвующими сторонами и переход к запуску программы.
"Компетенции" июль 2014 страница 31

32. Одним из внутренних нормативных
документов при создании на предприятии
КПП является Положение «О
негосударственном пенсионном
обеспечении сотрудников», в котором
фиксируются все существенные
параметры этой программы: условия и
критерии участия работников в
программе, параметры назначения
негосударственной пенсии за счет средств
предприятия, условия, при которых
участник может быть исключен из
программы, а также иные параметры. Это
Положение доводится до всех участников
программы.
Компания осуществляет взаимодейст-вие
с НПФ на всем сроке действия реализации
КПП. Обслуживание осуществляется
дистанционно, что не требует от
компании создания отдельной штатной
единицы.НПФ осуществляет полноценное
сопровождение КПП в течение всего
срока действия договора:
1. Размещает пенсионные взносы и
получает доход
2. Распределяет полученный доход от
размещения пенсионных активов по
счетам
3. Рассчитывает размеры и выплачивает
негосударственные пенсии, осуществляет
другие пенсионные выплаты в
соответствии с Пенсионными правилами
Фонда и договором НПО.
Сделайте вывод
Корпоративная пенсия – это дополни-
тельная негосударственная пенсия,
которая дает возможность сохранить
привычный образ жизни при выходе на
заслуженный отдых. Одновременно
получая и государственную, и негосу-
дарственную пенсии человек может
рассчитывать на коэффициент замещения
60% и выше.Сотрудники компаний,
ставшие участниками корпоративной
программы, имеют право на получение
негосударственной пенсии при
достижении установленного пенсионного
возраста. Для назначения пенсии
необходимо обратиться в НПФ, с которым
был заключен договор НПО. Пенсия
может выплачиваться пожизненно, или
определенное количество лет.Срок
выплаты пенсии определяется условиями
договора, заключенного организацией с
НПФ.
"Компетенции" июль 2014 страница 32

34. Как итог можно привести
утверждение, что КПП
способствует компаниям достичь
решения целого комплекса задач
– как управленческих, так и
экономических.
Включая работников на
выгодных для него условиях в
КПП, компания обеспечивает ему
не только стабильную работу, но
и более комфортное будущее за
счет корпоративной пенсии.
Корпоративная пенсионная
программа – это не просто
эффективный инструмент
мотива-ции персонала.
Наличие такой программы дает
серьезное конкурентное
преимущество работодателю, как
лидеру и социально-
ответственной компании,
которая ценит человеческие
ресурсы. #
"Компетенции" июль 2014

35. Модель компетенций
"Компетенции"июль 2014 страница 35

36. Делегирование. Или как руководители
сами создают возможность
работникам уйти от ответственности
Ранее мы говорили о том, что умение
признавать свои недоработки – это самый
важный, но минимальный индикатор
ответственного поведения. Если один
конкретный сотрудник способен
признавать свои ошибки и кор-
ректировать их в будущем, то орга-
низация способна к развитию через
улучшение деятельности этого самого
сотрудника. В данной статье я предлагаю
рассмотреть такой индикатор, без
которого даже чемпион мира по умению
признавать свои недоработки легко уйдет
от ответственности. Итак, способы
избежать ответственности уже на этапе
делегирования.
Способ номер раз.
Делегирование полномочий как инст-
румент распределения ответственности –
давно известная штука в менеджменте.Без
организационной структуры – основы
делегирования – не обходится уже ни
один мало-мальски прибыльный бизнес.
Беда в том, что на практике во многих
компаниях (особенно в компаниях с
российским капиталом) еще можно
встретить как двойное, так и тройное
подчинение.Зачастую сотрудники не
могут уверенно ответить на вопрос, кто
является их непосредственным ру-
ководителем. Бывает так, что соб-
ственник бизнеса при наличии в
организации живого генерального ди-
ректора также занимается оперативным
управлением.
По какой причине он так делает: потому
что уже выросли дети, из спортивного
азарта, или из-за того, что кое-кому не
доверяет – не так уж и важно.
Но оперативным управлением он
занимается так активно, что все
менеджеры высшего звена имеют
прекрасную возможность легко уйти от
ответственности. А ведь бывает, что
собственников несколько…
Арина
Гороховская,
Руководитель
авторского
проекта
RESPONSING
Проект РЕСПОНСИНГ http://www.gorohovskaya.com/#!responsing/csgz страница 36

37. Способы избежать ответственности уже на
этапе делегирования
Вот есть заместитель генерального директора. Ему ставят
задачи два разных человека, потом два разных человека
требуют отчетности, потом два разных человека
оценивают его деятельность, потом принимают решение о
его эффективности, а, следовательно, о вознаг-раждении
или наказании.
Во всей этой круговерти легко запутаться и скинуть с себя ответственность: «Вы
сказали так, а Петр Иванович потом сказал по-другому», «Вы сказали продолжать в
том же духе, а Петр Иванович потом сказал, что надо все переиграть», «Вы не
поддержали мое решение, а Петр Иванович выдал мне премию за рацпредложение»
и т.д.
При этом заметьте, подчиненный может быть достаточно ответственным
человеком и искренне старается выполнять поставленные задачи на благо
организации. Просто эти двое не только мешают ему работать, но и делают все для
того, чтобы он либо покинул компанию из-за эмоционального перенапряжения,
либо махнул рукой и наловчился уходить от ответственности. Конечно же, очень
ответственный подчиненный в такой ситуации на общем собрании обратится к
своим работодателям-руководителям и скажет им примерно следующее:
«Вы уж тут разберитесь, кто из вас будет моим непосредственным руководите-лем.
Постройте, так сказать, вертикаль власти. Только после этого я могу гарантировать
эффективность моего подразделения и готов отвечать за полученные результаты».
Сделает эффектную паузу. Потом еще раз вернется к данному вопросу. И уволится,
если они так и не разберутся. Это был бы тогда очень…очень ответственный
поступок. На такое способны не многие.
Способы номер два и три
Делегирование – это способ распределения задач. Кто, Что и Когда будет выполнять
в подразделении. Поэтому первая задача руководителя - определиться, что он будет
делать сам, а что будут делать его подчиненные. И только потом – что конкретно
будет делать каждый работник. Вот как раз на этапе отделения управленческих
задач от исполнительских нас поджидают еще два способа, с помощью которых
сотрудники легко уходят от ответственности. Не секрет, что многие руководители
кроме своих прямых функций, связанных с управлением и контролем над
исполнением, выполняют еще ряд функций, которые могли бы делать их
подчиненные, но почему-то не делают. Сделать самому или попросить сделать
подчиненного? – Шекспировский вопрос для каждого руководителя.
Про «Ловушки делегирования» мы поговорим в следующей статье. А сейчас
заострю внимание на распределении ответственности внутри подразделения.
"Компетенции"июль 2014 страница 37

38. - Вопросы стратегического планиро-
вания, от которых напрямую зависят
ключевые результаты бизнеса.
- Свои собственные управленческие
задачи: контрольные функции, вопросы
мотивации и развития подчиненных,
принятие окончательных решений в
отношении планов работы
подразделения.
- Ситуации совместного взаимодействия с
коллегами вашего статуса из других
подразделений с целью принятия
межфункциональных решений.
Привлечь подчиненных для мозгового
штурма, взять с собой на статусное
совещание в качестве информатора,
доверить ему выполнение одной из частей
вашей отчетной презентации – это еще
можно допустить.Но позволить ему
выслушивать от вашего руководите-ля
реплики недовольства работой под-
разделения в целом – это за
гранью.Отправить его вместо себя
выступать с докладом на конференцию,
где заявлены вы – это за гранью.Или тре-
бовать провести переговоры с ключевым
клиентом, от которого зависит основная
прибыль компании, и с которым
подчиненный не может договориться уже
год, а клиент грозит разрывом контракта
– это тоже за гранью.
Есть ряд задач, которые никогда нельзя делегировать, потому
что при передаче их подчиненным вы в обязательном порядке
получите уход от ответственности. Вот эти задачи:
- Статусные мероприятия, на которых
требуется присутствие руководителя не
ниже вашего уровня.
- Отчетные совещания у вашего
непосредственного руководителя.
- Срочные, проблемные или высоко
рисковые решения, последствия от
которых могут нанести существенный
ущерб либо бюджету, либо репутации
Компании.
За той гранью, где лежит ответ-
ственность вашего подчиненного. Если вы
так поступаете, то подчиненные не только
не будут брать вашу ответ-ственность на
себя (что вполне естественно), но и
постепенно будут уклоняться от своих
непосредственных обязательств.
Потому что снятие с себя ответ-
ственности – это естественная защитная
реакция организма в ответ на
эмоциональные и физические перег-
рузки. А вы ведь перегружаете его своей
ответственностью. Вот он вместе с вашей
ответственностью снимает с себя и свою
заодно.
"Компетенции" июль 2014 страница 38

39. Но точно так же как нельзя делегировать
подчиненным свои управленческие
задачи, ни в коем случае нельзя брать на
себя выполнение их исполнительских
задач, с которыми не справляются они.
Как только сотрудник заметит, что
руководитель доделывает, переделывает,
исправляет…
Он тотчас же просечет этот механизм и
будет (неосознанно, а не из лености)
приносить руководителю каждый раз
плохо сделанную работу. «Все равно он
мне не доверяет и все переделывает за
меня. Зачем тогда стараться» или
«Руководителю виднее, как сделать
работу лучше.У меня слишком низкая
компетентность» - вот стандартные
мысли работника в таких случаях.
Таким образом, сотрудники остаются
незагруженными, а руководитель тонет в
бумагах. При этом ответственность ловко
скинута на руководителя, потому что это
же он доделывал, а значит и ответ-
ственность его.
Резюме:
1. Не допускайте двойного подчинения.
2. Не отдавайте работникам свои управ-
ленческие задачи.
3. Не доделывайте за них их работу.
Другими словами, никогда не создавайте
своими же руками возможность
сотрудникам уйти от ответственности. #
Читайте на сайте
WWW.HR-MEDIA.RU
Статья Арины Гороховской
"Исполнительская и управленческая
ответственность. В чем же она?"
http://hr-media.ru/ispolnitel-skaya-i-upravlencheskaya-otvetstvennost-v-chem-zhe-
ona/

40. Тактика и практика
HR
"Компетенции" июль 2014 страница 40

41. Казнить нельзя помиловать.
Удастся ли HR-ам более активно
определять стратегию компаний?
Уже не первый год HR-сообщество
обсуждает свою роль и необходимость
более активного участия в определении
стратегии компании. Удастся ли HR
прийти к этому или нет? Казнить или
помиловать?
В английской традиции, когда говорят о
задаче добиться стратегической роли,
используют выражение «to get a seat at the
table», что дословно означает «получить
место за столом». Для русского человека
«место за столом», скорее, вызывает
мысль о празднике и банкете, но в данном
случае имеется в виду, конечно, стол для
заседаний. Большой, красивый стол, за
которым для определения стратегии
компании собирается все высшее
руководство. Для наших реалий кажется
правильным называть эту задачу
«получить место в штабе».
Эта цель актуальна со всех сторон: как с
точки зрения произ-водительности труда
в России, так и если вспомнить, что
именно люди обеспечивают успех или
являются причиной провала компании на
рынке (см., например, «От хорошего к
великому» Дж. Коллинза), а также, если
задуматься о том, чего хотят сами HR’ы.
Есть много причин, по которым HR мог
бы оказаться частью стратегии, и не на
бумаге, а на самом деле.
Почему же это не так в большинстве
компаний?
В первую очередь, потому что всегда
было по-другому. Изменить статус-кво и
прийти к новому, даже значительно
лучшему состоянию – всегда большая и
сложная работа. Чтобы из точки А (как
было) прийти в точку Ш (в штаб) должно
быть выполнено три условия.
Денис
Каминский
партнер
компании
FutureToday
Рекрутинговая компания FutureToday http://fut.ru/info/about-ft/ страница 41

42. В данный момент на рынке гораздо больше компаний, в
которых – в силу нехватки компетенций у директора по
персоналу или ригидности компании HR по-прежнему
рассматривается в лучшем случае, как «подай-принеси»
П
ервое: желание руководства компании заниматься этим
вопросом.
Без желания лиц, принимающих решения и
распоряжающихся ресурсами, ничего не произойдет. Оно
может возникнуть внутри компании или под
воздействием внешних факторов
Хорошая новость заключается в том, что во многих российских и международных
компаниях сильные HR-лидеры смогли с «цифрами в руках» донести до своих
руководителей важность своего участия в обсуждении стратегии компании. Они
смогли показать свою значимость и проявить себя ценными сотрудниками,
умеющими добиваться целей компании не хуже или даже лучше маркетологов,
sales’ов и финансистов, только другими инструментами – инструментами HR. Но
есть и плохая новость – в данный момент на рынке гораздо больше компаний, в
которых – в силу нехватки компетенций у директора по персоналу или ригидности
компании – HR по-прежнему рассматривается в лучшем случае, как «подай-
принеси»:
«Открываем операционный центр в Ярославле, надо чтобы через месяц вышло на
работу 200 человек, выполняйте». В худшем случае – как фабрика справок НДФЛ-2
для сотрудников.
В то же время, ситуация может измениться в условиях кризиса в лучшую сторону.
Здесь, что называется – нет худа без добра. Пока кризис будет набирать обороты,
наличие грамотной и эффективной HR–функции, поддерживающей общую
стратегию компании, будет определять ее положение на рынке.
Однако, несмотря на хорошие и плохие новости, для решения этой задачи есть
другой фактор: усиление экономического кризиса. И по мере того, как он будет
набирать обороты, наличие грамотно выстроенной, операционно-эффективной и
поддерживающей стратегию HR функции будет определять конкурентное
положение компании. В этой ситуации внешняя среда сама открывает HR’ам дверь в
«штаб» – для тех, кто действительно сможет справиться с ее вызовами.
Второе: осознав проблему, нужно обладать хорошим видением и знаниями, чтобы
понимать, куда идти и как правильно ставить цели. Если ты не знаешь, что делать на
нашем сумасшедшем рынке труда, и как обеспечить компанию необходимыми ей
компетенциями – вызов в совет директоров не даст никаких положительных
результатов. Однако, сегодня это будет сделать крайне сложно.
Во-первых, в последние годы значительно вырос – и продолжает расти – уровень
рынка и знаний HR. Ежегодно, начиная с 2008 года, мы проводим круглые столы
для специалистов по управлению персоналом, на которых наши клиенты делятся
своим опытом.
"Компетенции" июль 2014 страница 42

43. Развитие образовательных программ по
управлению персоналом будет способствовать
повышению привлекательности HR и
разработке его стратегического
инструментария.
И
даже по этим встречам видно, как вырос за последнее
время профессионализм рынка.
Во-вторых, появились отличные школы, где работают
профессиональные HR-директора. Эти компании служат
донорами и их «выпускники» распространяют навыки по
рынку.
В-третьих, идет активный процесс перехода людей из агентств на сторону клиента,
что тоже ведет к распространению лучших практик. Волна миграции
профессионалов из агентств была явно видна на «перегретом» рынке начала 2008
года, и сейчас наблюдается похожая ситуация.
Известное правило 10 000 часов, полученное психологом Андерсом Эриксоном и
популяризированное Малкольмом Гладуэллом гласит, что для того, чтобы стать
экспертом мирового класса в любом деле, необходимо потратить на это дело не
менее 10 000 часов. Как правило, консалтинговая работа не только более
разнообразна и структурирована, но и более интенсивна, что приводит к более
быстрому набору часов и росту профессионализма. Не вызывает сомнения, что
приход в компании людей из агентств добавит ценные кусочки паззла в создание
стратегической роли HR.
Конечно, среди студентов и молодых специалистов HR проигрывает маркетингу и
финансам, и самые лучшие и амбициозные выпускники лучших вузов не
рассматривают управление персоналом в качестве привлекательной работы. Но мы
видим, как меняется ситуация: в IT-специализацию до определенной поры шли
работать только «техногики», а в последствии оказалось, что McKinsey активно
теряет людей в пользу интернет-компаний. Развитие образовательных программ по
управлению персоналом будет способствовать повышению привлекательности HR и
разработке его стратегического инструментария.
Также, помимо того, чтобы хотеть изменить ситуацию и понимать, какой она
должна быть, необходимо осуществить этот переход в точку Ш (штаб). От чего
зависит успех этого перехода? Безусловно, основную роль в успехе играет личность
директора по персоналу. То, насколько он профессионален, умеет ставить цели,
организовывать процессы, общаться с людьми, является определяющим моментом.
Как правило, следствием этого являются два других необходимых условия для
решения этой задачи.
Поддержка руководства и его готовность выделять на проекты HR время и ресурсы
– абсолютно обязательны. Конечно, в пользу HR играет и демографическая
ситуация, и общий рост профессионализма HR, но переход от общего
благоприятного фона к эффективному решению задач на уровне конкретной
компании не всегда предопределен.
Как говорится, «Какое Вам дело до того, что мир широк, если туфли жмут?».
"Компетенции "июль 2014 страница 43

44. Этот успешный переход от общего к
частному зависит от профессионализма
HR-руководителя и его умения вовлечь
генерального директора и собственника
компании в процессы развития HR.
Наконец, трансформация HR невозможна
без вовлеченности и помощи со стороны
сотрудников и, в первую очередь –
линейных менеджеров. Поскольку на
самом деле задача управления
персоналом – это в первую очередь задача
руководителей на местах. И если HR не
сможет «продать» людям свое видение и
повести их за собой в процессе
изменений, природное сопротивление
всему новому, заложенное в людях, не
позволит построить новую, лучшую
компанию со стратегической ролью HR.
На самом деле, принятие людьми новых
HR-инициатив будет одновременно и
необходимым условием трансформации
и ее
результатом, подтверждающим переход
компании к новой эпохе стратегического
HR.
Мы уверены, процесс превращения HR в
стратегическую функцию для экономики
неизбежен, и запятая в вынесенном в
заголовок крылатом выражении появится
после слова «казнить» уже в скором
времени. Где она будет стоять для Вашей
компании – решать Вам.
FutureToday – ведущие эксперты в
области развития бренда работодателя в
России, а также является российским
партнером ведущих глобальных сетей
TMP Worldwide и OneAgent Global,
членом Ассоциации Европейского
бизнеса aebrus.ru и НП «Эксперты рынка
труда» lmexerts.ru.
Компания оказывает клиентам широкий
спектр услуг, включая разработку EVP и
бренда работодателя.#
"Компетенции" июль 2014 страница 44

45. Представляем
HR-сервис
"Компетенции" июль 2014 страница 45

46. Увидел. Отсеял. Принял.
Поиск работы это всегда трудо- и
времяемкое занятие как для
работодателя, так и для
соискателей. Сегодня, в пору
развития информационного
общества, стыдно признаваться, что
в нашей стране по-прежнему поиск
кадров занимает столько времени и
сил HR-менеджеров.
И происходит это вовсе не потому,
что нет стоящих претендентов, а
потому, что соискатели не
вооружаются современным
инструментарием, которым давно и
почти повсеместно пользуются их
зарубежные коллеги.
Pre-Inteview – это программа для
тех, кому жалко впустую
потраченного времени и сил
кадровых работников. Вместо того,
чтобы месяцами вызванивать
кандидатов, разгребать
многочисленные резюме, тратить
время на очное интервью, можно
просто посмотреть видео, в котором
соискатель уже ответил на самые
важные для вас вопросы.
Pre-Inteview – сервис для отбора
кандидатов путем видео
анкетирования, разработанный
специально для руководителей и
HR-специалистов.
Это прогрессивная замена
телефонного и первичного
интервью, позволяющая ускорить
рекрутинговый процесс до 75%.
Главный российский сервис видеорекрутинга http://preint.ru/

47. Увидел. Отсеял. Принял.
Как это работает?
P
re-Inteview поможет вам за минимально короткие сроки
найти лучших кандидатов.
И для этого не придется делать ничего, кроме как
просматривать видео анкеты. Приглашение на онлайн
собеседование отправляется системой автоматически на
электронную почту соискателя.
В удобное для кандидата время и в удобном для него месте он записывает видео, в
котором отвечает на заранее подготовленные вопросы. Они, кстати, могут быть
самыми разнообразными. От стандартных - о предыдущем месте работы, до самых
причудливых - например, воровал ли соискатель когда-нибудь ручки на работе. Эти
вопросы, как и время на обдумывание и ответ на вопрос устанавливает кадровый
работник.
Преимущества Pre-Inteview видны не вооруженным глазом. Во-первых, экономия
корпоративных средств за счет исключения телефонного скрининга и трат на
командировки HR-менеджеров и иногородних кандидатов.
Во-вторых, экономия времени, поскольку не придется, как раньше всех подряд
обзванивать и приглашать в офис, ведь, зачастую, с первых секунд общения с
человеком становится ясно, что ваша вакансия не для него.
Pre-Inteview избавляет и от неприятных слов: «Вы нам не подходите». Не
подходящий соискатель по электронной почте получит оповещение об отказе.
Понятно, что, например, за час тот, кто воспользовался Pre-Inteview, ознакомится с
десятками кандидатов, а тот, кто ищет по старинке только с парочкой и то, если
соискатели вдруг не застрянут в пробке, или не будут долго плутать в трех соснах у
вашего офиса. К тому же, никому не приходится подстраиваться друг под друга:
записать интервью, как и просмотреть его можно в любое время.
Pre-Inteview исключает человеческий фактор. Даже самый опытный HR-
специалист рискует пропустить стоящего кандидата или отсеять его из-за личного
негативного впечатления, или просто забыть перезвонить. С системой, ясно, такого
не произойдет. Часто для работодателя имеет решающее значение конкретный
навык соискателя. При помощи Pre-Inteview можно проверить знание иностранного
языка или скорость решения математической задачи, и сразу отсеять тех, кто
лукавил в резюме.
Pre-Inteview не кадровое агентство, а значит, вы не рискуете взять на
ответственную работу дочь начальника этого агентства. К тому же, постоянный
сотрудник, все равно, лучше знает, кто подойдет именно его компании.
Текст Иван Левченко "Компетенции" июль 2014 страница 47