Piloter la valeur par une approche équilibrée de la performance opérationnelle et financière Le pilotage la valeur et la performance dépasse largement le simple pilotage des indicateurs financiers au sein d’une entreprise. La réussite d’une politique de performance passe avant tout par une capacité à : décliner la stratégie en performance financière et opérationnelle de manière capillaire, responsabiliser les acteurs au sein des organisations, objectiver les résultats attendus de manière réaliste et pragmatique, définir les actions et les moyens permettant d’atteindre ces objectifs, mesurer la création de valeur et définir de manière réactive les axes de progrès, pérenniser le cycle vertueux du progrès continu Ce pilotage doit couvrir de manière équilibrée et jalonnée les performances financières et opérationnelles des processus, des ressources humaines, des capitaux de l’entreprise et du besoin client. L’entreprise est dépendante de ses activités mais aussi des facteurs externes qui doivent être intégrés dans le modèle. Nous orientons nos clients dans une approche globale de pilotage de l’entreprise de manière équilibrée entre ces axes par une démarche de « Balanced Scorecard » impliquant les différents acteurs du management. Notre approche permet aux dirigeants et aux opérationnels d’anticiper, agir selon les leviers définis et mesurer les résultats obtenus.

1. Avril 2013
Piloter la performance par une
démarche Balanced Scorecard
Vos INTERLOCUTEURS
André Morneau Olivier Moser Isabelle Lacombe
Associé Directeur Directeur
chaîne TV page weave
andre.morneau@weave.eu olivier.moser@weave.eu Isabelle.lacombe@weave.eu
@weaveconseil blog.weave.eu +33 6 76 09 11 10 +33 6 07 70 31 03 +33 6 76 97 24 35

2. Piloter la valeur par une approche équilibrée de la
performance opérationnelle et financière
• Le pilotage la valeur et la performance dépasse largement le simple pilotage des
indicateurs financiers au sein d’une entreprise.
• La réussite d’une politique de performance passe avant tout par une capacité à :
• décliner la stratégie en performance financière et opérationnelle
de manière capillaire,
• responsabiliser les acteurs au sein des organisations,
• objectiver les résultats attendus de manière réaliste et pragmatique,
• définir les actions et les moyens permettant d’atteindre
ces objectifs,
• mesurer la création de valeur et définir de manière réactive
les axes de progrès,
• pérenniser le cycle vertueux du progrès continu
• Ce pilotage doit couvrir de manière équilibrée et jalonnée les performances financières et
opérationnelles des processus, des ressources humaines, des capitaux de l’entreprise et
du besoin client.
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3. La politique de performance est déclinée de la stratégie et
s’inscrit dans une organisation et des processus
Décliner les ambitions et la stratégie au sein des objectifs dans
l’organisation
Stratégie
Aligner l’organisation sur les principes fondateurs afin
d’améliorer la performance et la transversalité dans le
Organisation groupe
Mettre en œuvre la politique de performance
Performance financière et les moyens d’en mesurer les résultats et les
Leviers progrès
et opérationnelle
Aligner les processus , règles et
Processus et systèmes d’information systèmes d’information sur les
objectifs de performance
Adapter les ressources
Ressources structurelles et humaines permettant de soutenir les
évolutions définies
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4. La « Balanced Scorecard » définit une approche globale pour
le pilotage de l’entreprise
• L’approche « Balanced Scorecard » permet de définir la performance globale intégrant la performance
financière et celle des processus, tout en s’inscrivant dans une démarche d’écoute de la satisfaction client
et collaborateurs :
Objectif : suivre la rentabilité au
global
Performance
Comment optimiser les
financière
ressources financières ?
Objectifs : capacité Compétences Performance Satisfaction Objectif : mesurer la qualité
d’innovation et besoins en et Innovation client de service vue du client
globale
ressources et compétences
Comment piloter le changement Comment optimiser la proposition
et l’amélioration ? de valeur aux clients ?
Performance
du processus
Objectif : mesurer la performance du
processus
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5. Un Balanced Scorecard se doit d’expliciter clairement votre
stratégie…
Critères d’un “bon” Balanced Scorecard
• Relations de cause à effet:
– Chaque indicateur est partie intégrante de la chaîne de cause à effet
permettant la réalisation de la stratégie.
• Liaison avec les résultats financiers:
Une stratégie est un jeu
– Chaque indicateur est relié en final aux résultats financiers.
d’hypothèses de relations
de cause à effet • Déterminants de la performance:
– Focalisés sur des facteurs créateurs de valeur à long terme.
• Indicateurs initiateurs de changement:
– Indicateurs communiquant les objectifs et laissant toute liberté quant
aux actions permettant de les atteindre
– Indicateurs catalysant le changement au sein de l’organisation
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6. ... et de représenter un changement fondamental dans la
mesure de la performance
Tous les
responsables
Aide les
fonctionnels (pas
Les objectifs responsables à
uniquement les Fixe des objectifs,
stratégiques forment comprendre les
contrôleurs de mais laisse l’initiative
la colonne vertébrale interrelations entre
gestion) sont pour les réaliser
du BSC les métiers clés de
impliqués dans sa
l’entreprise
construction et sa
mise en œuvre
• Une traduction de la • Plus d’objectif biaisé • Permet aux acteurs • Réduit les barrières
stratégie, par des contraintes internes de s’adapter traditionnelles entre
compréhensible par d’ordre uniquement aux constantes divisions
tous, est essentielle financier évolutions du marché fonctionnelles et
• Une • Entrer le client, en conservant les améliore le processus
responsabilisation de l’efficacité, l’innovation objectifs stratégiques de prise de décision
KPI’s owners et la compétence initiaux
dans l’équation
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7. La « Balanced Scorecard » segmente les indicateurs selon les
4 axes, leur contribution et destinataires
CONTRIBUTION A LA
Axes INDICATEURS
DE LA FONCTION + PERFORMANCE DU
GROUPE
Destinataires
• Maîtrise ou réduction des coûts du • Contribution au « résultat » : marges Actionnaires
service et des processus commerciales, coûts de revient, coûts du
Performance & Direction
• Respect du budget service
financière • Contribution au bilan : investissements,
Générale
• Maîtrise ou réduction des
investissements BFR, valorisation du capital
• Contribution au respect des délais vis à
Satisfaction vis des clients ou partenaires
• Qualité du service et du produit
Client • Qualité et rapidité de communication et
• Contribution aux objectifs commerciaux
remontée d’information • Contribution à l’image de marque Direction de la
Fonction
• Contribution à la qualité globale pour
Performance • Réduction des délais sur processus l’entreprise - Progrès continu
du Processus • Flexibilité des processus • Réduction des délais aux interfaces avec
les autres fonctions
• Fiabilité des informations produites
• Réduction du « time-to-market »
Management • Rapidité de lancement de nouvelles • Contribution au lancement de nouveaux
des compétences activités ou produits produits, marchés… Exécution
et de l’innovation • Maîtrise des ressources et technologies • Contribution au partage de compétences
• Compétences du personnel produits, process…
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8. La performance s’inscrite dans une démarche de progrès
continu depuis la stratégie à sa réalisation
Objectiver : Vision à long
terme de la performance de
l’entreprise liée à sa stratégie
Diriger: Actions à mener pour
atteindre les objectifs
Mesurer : Évaluation de la
performance des actions mises
en œuvre
Evoluer: Maintien des résultats
et axes de progrès
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9. Une démarche en cinq étapes qui s’adapte au périmètre
attendu
Étapes de réalisation d’une « Balanced ScoreCard »
1 2 3 4 5
Élaboration
Conception et
Lancement et Analyse des Définition des du plan de
maquettage
cadrage besoins indicateurs mise en
de la BSC
œuvre
Notre approche permet d’atteindre les objectifs escomptés par les
directions sur un périmètre complet d’une entreprise ou simplement
celle d’une direction ou d’une branche
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10. Exemple d’approche d’analyse des besoins
La vision stratégique est déclinée en actions mesurables
Carte stratégique (Kaplan & Norton)
Quelle est la stratégie Stratégie métier
métier de l’entreprise ?
Quelle est la contribution
Contribution A Contribution B Contribution C
des acteurs à cette
stratégie ?
Action 1 Action 2
FINANCE
Indicateur Indicateur
Quelles sont les
actions à mettre
en œuvre sur Action 3
Action
chacun des PROCESSUS 4
Indicateur Indicateur
axes pour
atteindre ces Action
objectifs CLIENTS 5
stratégiques ? Indicateur
Action
COMPETENCE Action 7
6
& INNOVATION Indicateur Indicateur
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