Comparativa del diseño organizativo tradicional respecto al Agile, explicando por qué se producen ciertos problemas en el tradicional, cuáles son los principios para realizar el cambio, y enumerando pasos que pueden ser útiles para una transformación a un modelo Agile. Video: https://www.youtube.com/watch?v=iZnX7IH1pr4

1. Gestión del Cambio: Impacto de Agile en los
Modelos Organizativos Tradicionales
Xavier Albaladejo
Sesión: [##]

2. 2Congreso AGILE17
AGENDA
 Modelos organizativos
 Principios para el cambio
 Transformación

3. 3Congreso AGILE17
Modelos organizativos
 ¿Qué es esto?

4. 4Congreso AGILE17
Modelos organizativos
Startup  Guiada por propósito:
 Orientación a cliente final.
 Flexibles a ajustes de necesidades.
 Autonomía en la toma de decisiones
(qué y cómo).
 No dependen de otros.
 Gente muy motivada
 Equipo pequeño, integrado extremo a
extremo, no “coordinado”. Colaboración
natural.
 Todo el mundo aporta y participa en
la mejora.

5. 5Congreso AGILE17
Modelos organizativos
 ¿Qué es esto?

6. 6Congreso AGILE17
Modelos organizativos
Agrupación por especialidades. Por diseño se
produce:
 Orientación a parte de la cadena de valor.
 Dependencias entre grupos.
 Mejoras “locales”
 Pueden ir en contra del global de la
cadena de valor.
 Propósito hacia cliente final diluido.
 ¿A qué se dedica esta empresa?
Estructura tradicional
VALUE
CHAIN

7. 7Congreso AGILE17
Modelos organizativos
Por diseño necesita coordinación:
 Vertical - Guiado top-down en el “qué” (y
hasta en el “cómo”):
 Reduce la autonomía, desde abajo es
difícil influir. No hay innovación natural.
 Reduce la flexibilidad, hay impacto en
otras áreas, con otras prioridades.
 Reduce la motivación (eres parte de un
engranaje de maquinaria).
 Horizontal – Conseguir flujo a través de las
diferentes áreas.
 Y “pelearse” con los coordinadores de
cada área.
 Middle Management hace microgestión.
Estructura tradicional

8. 8Congreso AGILE17
Modelos organizativos
Estructura tradicional  Cada grupo tiene sus propias prioridades y
se crean “silos”.
 Colaboración no natural.
 Al cliente no le importa en qué punto se
originó el problema, sino que la empresa
se lo resuelva.
Prioridades
del área

9. 9Congreso AGILE17
Modelos organizativos
Estructura tradicional
€ € €
El efecto “silo” todavía se
incrementa más si cada área
tiene su propio presupuesto,
desincentiva la ayuda cross.

10. 10Congreso AGILE17
Modelos organizativos
Estructura integrada
 Cada equipo integrado extremo a extremo,
no “coordinado”. Colaboración interna natural.
 Guiada por propósito (“para qué”):
 Orientación a cliente final.
 Flexibles a ajustes de necesidades.
 Innovación natural.
 Autonomía de las células en la toma de
decisiones (qué y cómo).
 No dependen de otros.
 Gente muy motivada.
 Autonomía a nivel de componentes
tecnológicos y entrega.
 Organización más simple (desescalada)
para ser escalable en orientación a negocio.
STRATEGIC
INITIATIVE
BUILDING BLOCK
EQUIPOS DE ALTO RENDI MI E NT O

11. 11Congreso AGILE17
Modelos organizativos
Estructura integrada  Necesitamos aprovechar todas las
mentes de la empresa.
 Necesitamos que la gente
identifique qué falla y que diga hacia
dónde hay que ir.
 Todo el mundo aporta y participa en
la mejora.
 Backlog global de mejora.
 Improvement framework 360.
 Difusión de conocimiento.
 Comunidades de Práctica.

12. 12Congreso AGILE17
Modelos organizativos
Estructura integrada  Necesitamos aprovechar todas las
mentes de la empresa.
 Necesitamos que la gente
identifique qué falla y que diga hacia
dónde hay que ir.
 Todo el mundo aporta y participa en
la mejora.
 Backlog global de mejora.
 Improvement framework 360.
 Difusión de conocimiento.
 Comunidades de Práctica.
Todo esto necesita de una
CULTURA específica
Colaboración
a todos los
niveles
Transparencia
Confianza
Empowerment
Motivación
Probar y
aprender
Simplicidad

13. 13Congreso AGILE17
Principios para el cambio
Alguna ideas:
 Creencias  Valores  Conductas.
 Introducir nuevos modelos mentales.
 En sentido inverso: “Culture follows structure” (and
well done collaboration practices).
 "95% causas de los problemas es el sistema /
contexto que hemos creado“ – Edwards Deming.
 El comportamiento es influenciado por los objetivos.
 Estructura orientada hacia propósito final.
 Cambio de políticas para dar autonomía a células.
 La transformación del Middle Management es clave!
 Competence lead en modo facilitador
organizativo y/o coach técnico.
 Reducción (mucha menos coordinación).
Todo esto necesita de una
CULTURA específica

14. 14Congreso AGILE17
Transformación
Basado en “The four phases of organizational evolution - Friedrich Glasl”
Evolución

15. 15Congreso AGILE17
Transformación
Xavier Albaladejo – ITSMF Vision 2016High probability of success4
Roger’s innovation adoption curve
Cómo empezar el cambio
1. Donde hace falta.
2. Gente adecuada.
3. Momento adecuado.
4. Probabilidades de éxito.

16. 16Congreso AGILE17
Transformación
Cómo continuar con el cambio
 Gota de aceite.
 Ir integrando donde va
apareciendo más fricción.
 Kotter.
 De forma colaborativa y auto-
organizada.
 Información y constraints.

17. 18Congreso AGILE17
Conclusión: Qué aplicar mañana
Gestión del Cambio: Impacto de Agile en los Modelos
Organizativos Tradicionales
Xavier Albaladejo
 Desescalar estructura para escalar en resultados de Negocio.
 La cultura lo es todo. Los métodos/prácticas se aprenden y las dificultades técnicas se
trabajan, pero lo principal es la voluntad de cambiar y los valores del high management.
 Empieza con los que ya “piensan” así y crea nuevas estructuras aparte, tan
pequeñas y autónomas como puedas (objetivos, modo de trabajo y ámbito técnico).
 Demuestra resultados (orientados a cliente final y/o estratégicos) para atraer a los
siguientes (pragmáticos) y muéstrales una visión y roadmap.
 Reduce middle management e involucra a todo el mundo para mejorar agilidad.
 No dediques esfuerzos donde no hay receptividad o hay excesivos
impedimentos (hasta que la alta dirección los quite). Agile no es para todos .

18. 19Congreso AGILE17
Bio
 Xavier Albaladejo es especialista en transformación organizativa
basada en principios Agile-Lean.
 Su trabajo como Agile-Lean organizational coach en MANGO e-
business consiste en la introducción de Agile-Lean como parte de
la transformación Digital de la empresa, con el objetivo de
incrementar su rapidez y flexibilidad para adaptarse a las
necesidades de sus clientes.
 Xavier Albaladejo es coordinador del Máster en Métodos ágiles de
La Salle, Certified Scrum Practicioner por la Scrum Alliance, Certied
LeSS Practitioner, fundador de proyectosagiles.org y de Agile
Barcelona y ha sido presidente de Agile Spain.

19. Xavier Albaladejo
•Email: xavier.albaladejo@mango.com
•Web: www.mango.com
•Twitter: @xavi_albaladejo @Mango
•Blog: www.proyectosagiles.org