Este documento presenta la agenda de un evento sobre excelencia en gestión. Incluye información sobre el modelo EFQM de excelencia, los promotores de excelencia en España y la ruta hacia la excelencia. También describe la evolución de la calidad y excelencia en las organizaciones a través de los años y los diferentes modelos de excelencia que existen a nivel mundial.

1. CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

2. Agenda
La Ruta hacia la Excelencia
El Modelo EFQM de Excelencia 2013
Los Promotores en España
2

3. La ruta hacia la Excelencia
3

4. Evolución de la Calidad-Excelencia
INTEGRACIÓN
SOCIEDAD
1940’s 1950’s 1970’s 1990’s
MODELOS DE
EXCELENCIA EXCELENCIA
ORGANIZACIÓN
TQM & QFD
CALIDAD TOTAL PROCESOS
CLIENTE
CERTIFICACIÓN
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ISO
PRODUCTO
HERRAMIENTAS
CONTROL DE CALIDAD DE CONTROL
Tiempo

5. Evolución de la Calidad-Excelencia
TOTAL
Impacto en la organización
ALTO
CULTURA
ESTRATEGIA
MEDIO
PROCESOS
BAJO
ESTRUCTURA
TÉCNICA
Grado de Madurez EXCELENCIA

6. Modelos de Excelencia
Europeo
Norteamericano Japonés
Modelos de
Excelencia.-
Iberoamericano
Actualidad
Australiano
Sudafricano
75 Premios en el Mundo, abarcan más de 100 países

7. ¿Qué es la Excelencia?
Filosofía de gestión que persigue el éxito a largo plazo
de una organización, mediante la satisfacción
equilibrada y continua de las necesidades y
expectativas de todos los Grupos de Interés
de la misma

8. Análisis comparativo EFQM
Figura 1 Incremento medio del Valor acción en bolsa Figura 2 Incremento medio de Ventas
Figura 3 Incremento medio de Costes

9. ¿Por qué buscar la Excelencia?
De las empresas más importantes que había en la
década de los sesenta, sólo una de cada cinco ha
logrado sobrevivir manteniendo intacto su modelo de
negocio.

10. ¿Porque buscar la Excelencia?
¿Qué tienen en Fueron líderes,
No cambiar común las siguientes sufrieron los
a tiempo compañías? … avatares del
suele tener • Digital Equipment Corporation entorno y no
graves • Telefunken supieron
• Lotus
consecuencias transformarse a
• Chrysler
tiempo. Ahora
• Rover
han desaparecido
• ATT
• Kodak
o están sufriendo
• Etc.
graves crisis

11. Cuestiones para la reflexión
NEGOCIO
De qué depende nuestra continuidad,
progreso y sostenibilidad

12. Cuestiones para la reflexión
CONFIANZA
REPUTACIÓN
CLIENTES
De qué dependen nuestros resultados
de negocio

13. Cuestiones para la reflexión
RELACIÓN
DIFERENCIACIÓN
COMPETITIVIDAD
SERVICIOS
De qué depende mantener clientes,
usuarios, reputación…

14. Cuestiones para la reflexión
RECURSOS
COLABORADOR
PERSONAL
CAPACITADO
De qué depende la excelencia en los
servicios y las relaciones

15. De qué depende todo lo anterior
SEGUIMIENTO
PROCESOS
ESTRATEGIA
LIDERAZGO

16. El Modelo EFQM de Excelencia
16

17. Orígenes del Modelo EFQM
Agentes Facilitadores Resultados
Resultados
Resultados
Personas
Personas en las
en las
Personas
Personas
Procesos,
Procesos, Resultados
Resultados Resultados
Resultados
Liderazgo
Liderazgo Estrategia
Estrategia Productos y
Productos y en los
en los Clave
Clave
Servicios
Servicios Clientes
Clientes
Resultados
Resultados
Alianzas y
Alianzas y en la
en la
Recursos
Recursos Sociedad
Sociedad
Aprendizaje, Creatividad e Innovación

18. El equipo de desarrollo
• Red de Evaluadores EFQM
– Christian Forstner, Andre Van Der Geest
• Sector Público
– Ayuntamiento de Dzierzoniow y Liverpool John Moores
University
• Socios Líder
– RICOH
• Licenciatarios de Formación EFQM
– Chris Hakes, Geoff Carter
• EFQM
– Matt Fisher, Paul Gemoets y Pierre Cachet.
• EFQM National Partners Organisations
– Juan de Dios Calatrava (CEG)

19. Club Excelencia en Gestión

20. Punto de partida
El Modelo resultante ha de ser genérico y aplicable a
cualquier tipo de organización
Terminología simple y relevante para todos los
sectores
Inclusión de conceptos y tendencias emergentes
Lenguaje dirigido a Directivos
Conceptos orientados a la acción
Integración de los Conceptos Fundamentales en los
Criterios y el formulario REDER
Basado en la revisión de los Conceptos
Fundamentales realizada en 2012

21. El Modelo EFQM de Excelencia 2013
Incremento del Valor Añadido
Velocidad
Sostenibilidad del Modelo de Negocio
Sociedad como Grupo de Interés Desarrollo Organizativo
Gestión del Talento
Sostenibilidad Mercado Global
Gobierno Corporativo
Gestión de Riesgos Diseño Organizativo
Escasez de Recursos
Equilibrio Trabajo/Vida
Procesos Clave Cadena de Valor
Organización que aprende
Agilidad Gestión del Cambio Eficaz
Flexibilidad Estrategia impulsora
Redes Sociales
Planificación de Escenarios Generación de Nuevo Valor
Estándares y Ética
©Copyright EFQM y CEG

22. Modelo EFQM de Excelencia 2013
Es una nueva evolución,
no una revolución

23. Los Conceptos Fundamentales de la Excelencia

24. Los Conceptos Fundamentales de la Excelencia
Añadir valor para los clientes
Las organizaciones excelentes añaden constantemente valor para los
clientes comprendiendo, anticipando y satisfaciendo necesidades,
expectativas y oportunidades.
Cambios significativos:
Se hace alusión a que las organizaciones excelentes añaden
constantemente valor a los clientes, se nombra específicamente “clientes
existentes y potenciales”, y se hace referencia a la transformación de sus
necesidades expectativas y potenciales requisitos en propuestas de valor
atractivas y sostenibles.

25. Los Conceptos Fundamentales de la Excelencia
Crear un futuro sostenible
Las organizaciones excelentes producen un impacto positivo en el mundo
que les rodea porque incrementan su propio rendimiento al tiempo que
mejoran las condiciones económicas, ambientales y sociales de las
comunidades con las que tienen contacto.
Cambios significativos:
Proviene del anterior Concepto “Asumir la responsabilidad de un futuro
sostenible”.
Se ha puesto mayor énfasis en que las organizaciones excelentes producen
un impacto positivo en el mundo, y que su crecimiento tiene incidencia en
las condiciones económicas, ambientales y sociales

26. Los Conceptos Fundamentales de la Excelencia
Desarrollar la capacidad de la organización
Las organizaciones excelentes incrementan sus capacidades gestionando
el cambio de manera eficaz dentro y fuera de ellas.
Cambios significativos:
Recoge aspectos de cómo las organizaciones excelentes, mediante una
gestión del cambio eficaz, incrementan sus capacidades.
Incluye antiguo concepto “Desarrollar alianzas”.

27. Los Conceptos Fundamentales de la Excelencia
Aprovechar la creatividad y la innovación
Las organizaciones excelentes generan mayor valor y mejores resultados a
través de la mejora continua y la innovación sistemática, aprovechando
la creatividad de sus grupos de interés.
Cambios significativos:
Proviene del anterior Concepto “Favorecer la creatividad y la innovación”.
Se hace mención a que las organizaciones excelentes utilizan un enfoque
estructurado para generar y priorizar ideas.

28. Los Conceptos Fundamentales de la Excelencia
Liderar con visión, inspiración e integridad
Las organizaciones excelentes tienen líderes que dan forma al futuro y lo
hacen realidad, actuando como modelo de referencia de sus valores y
principios éticos.
Cambios significativos:
Se producen pequeños matices, y se incide en otros aspectos como liderar
con transparencia, integridad y con capacidad de respuesta por las
actuaciones de los líderes.

29. Los Conceptos Fundamentales de la Excelencia
Gestionar con agilidad
Las organizaciones excelentes se reconocen de manera generalizada por
su habilidad para identificar y responder de forma eficaz y eficiente a
oportunidades y amenazas.
Cambios significativos:
Es un Concepto nuevo.
Incluye antiguo concepto “Gestionar por procesos.

30. Los Conceptos Fundamentales de la Excelencia
Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas
Las organizaciones excelentes valoran a las personas que las integran y
crean una cultura de delegación y asunción de responsabilidades que
permite alcanzar tanto los objetivos personales como los de la organización.
Cambios significativos:
Proviene del antiguo “Alcanzar el éxito mediante las personas”.
Aparece la importancia de atraer, desarrollar y retener el talento en las
organizaciones.
También se añade los aspectos de la diversidad de las personas y de las
comunidades y mercados en los que la organización opera.

31. Los Conceptos Fundamentales de la Excelencia
Mantener en el tiempo resultados sobresalientes
Las organizaciones excelentes alcanzan resultados sobresalientes que se
mantienen en el tiempo y satisfacen las necesidades a corto y largo plazo
de todos sus grupos de interés, en el contexto de su entorno operativo.
Cambios significativos:
Revisión y mejora del anterior Concepto “Lograr Resultados Equilibrados”.
Aparece la importancia de alcanzar resultados sobresalientes que se
mantengan en el tiempo.
Alusión a que las organizaciones excelentes proporcionan beneficios
sostenibles a todos sus grupos de interés.

32. En resumen
Hay seis Conceptos mejorados y revisados
Algunos títulos eran confusos o no se entendían bien.
Por ejemplo “Lograr resultados equilibrados”
Orientación a la acción. Por ejemplo, “Crear un futuro
sostenible” en vez de “Asumir la responsabilidad de
un futuro sostenible”
Dos Conceptos “nuevos”
“Desaparecen” los Conceptos “Gestionar por procesos” y
“Desarrollar alianzas”

33. El Modelo EFQM de Excelencia 2013
∑ 50% = 500 puntos ∑ 50% = 500 puntos
Agentes Facilitadores Resultados
Resultados
10%
Personas 10%
en las
Personas
Procesos, Resultados
10% 10% 15% Resultados
15%
10%
Liderazgo Estrategia Productos y en los
Clave
Servicios Clientes
Resultados
Alianzas y 10%
10% en la
Recursos
Sociedad
Aprendizaje, Creatividad e Innovación
ACCIONES LOGROS

34. El Modelo EFQM de Excelencia 2013
Agentes Facilitadores Resultados
Resultados
Resultados
Personas
Personas en las
en las
Personas
Personas
Procesos,
Procesos, Resultados
Resultados Resultados
Resultados
Liderazgo
Liderazgo Estrategia
Estrategia Productos y
Productos y en los
en los Clave
Clave
Servicios
Servicios Clientes
Clientes
Resultados
Resultados
Alianzas y
Alianzas y en la
en la
Recursos
Recursos Sociedad
Sociedad
Criterios: Se denominan igual. Aprendizaje, Creatividad e Innovación
Subcriterios: Mismo número que la anterior edición.
Existen cambios en la denominación de los subcriterios
correspondientes al Criterio 9 “Resultados Clave”:
9a “Resultados Estratégicos Clave” pasa a denominarse
“Resultados Clave de la Actividad”.
9b “Indicadores Clave de Rendimiento” pasa a denominarse
“Indicadores Clave de Rendimiento de la Actividad”.
Entendiendo por “Actividad” la razón de ser o el porqué de una organización.
Por ejemplo: negocio o rentabilidad para un accionista o propietarios en una
organización con ánimo de lucro; servicio al contribuyente, ciudadano o usuario
para una Administración Pública; valor para el Socio en una Asociación, etc.

35. El Modelo EFQM de Excelencia 2013
Agentes Facilitadores Resultados
Resultados
Resultados
Personas
Personas en las
en las
Personas
Personas
Procesos,
Procesos, Resultados
Resultados Resultados
Resultados
Liderazgo
Liderazgo Estrategia
Estrategia Productos y
Productos y en los
en los Clave
Clave
Servicios
Servicios Clientes
Clientes
Resultados
Resultados
Alianzas y
Alianzas y en la
en la
Recursos
Recursos Sociedad
Sociedad
Aprendizaje, Creatividad e Innovación
A nivel de la relación de elementos a considerar, se ha
afianzando la idea de que se pretende aclarar el significado de
cada subcriterio, y que dichos elementos no son prescriptivos ni
obligatorios abordarlos.
Donde se ha destinado muchos recursos ha sido en la revisión,
simplificación, actualización y mejora de dichos elementos en
todos los subcriterios del Modelo, en base a los nuevos tiempos y
a los nuevos Conceptos de la Excelencia.

36. El Modelo EFQM de Excelencia 2013
1a. Los líderes desarrollan la Misión, Visión, valores y principios
éticos y actúan como modelo de referencia.
Los lideres de la Organizaciones Excelentes, en la práctica:
Por ejemplo, los líderes de las organizaciones excelentes:
Aseguran el futuro de la organización al definir y comunicar su objeto
fundamental, que constituye el fundamento de la Visión, Misión, valores,
principios éticos y cultura.
Promueven los valores de la organización y son modelo de referencia de
integridad, responsabilidad social y comportamiento ético, tanto interna
como externamente, para desarrollar e incrementar la reputación de la
organización.
Establecen y comunican una clara dirección y orientación estratégica;
logran unir a sus colaboradores haciendo que compartan y hagan realidad
la Misión, Visión y los objetivos de la organización.
Desarrollan y apoyan una cultura de liderazgo compartido y revisan y
mejoran la eficacia de sus comportamientos como líderes.

37. El Modelo EFQM de Excelencia 2013
Agentes Facilitadores Resultados
Resultados
Resultados
Personas
Personas en las
en las
Personas
Personas
Procesos,
Procesos, Resultados
Resultados Resultados
Resultados
Liderazgo
Liderazgo Estrategia
Estrategia Productos y
Productos y en los
en los Clave
Clave
Servicios
Servicios Clientes
Clientes
Resultados
Resultados
Alianzas y
Alianzas y en la
en la
Recursos
Recursos Sociedad
Sociedad
Aprendizaje, Creatividad e Innovación
Se ha añadido una definición del propio Criterio
en los de Resultados (del 6 al 9), haciendo
hincapié en alcanzar y mantener resultados
sobresalientes.

38. El Modelo EFQM de Excelencia 2013
Agentes Facilitadores Resultados
Resultados
Resultados
Personas
Personas en las
en las
Personas
Personas
Procesos,
Procesos, Resultados
Resultados Resultados
Resultados
Liderazgo
Liderazgo Estrategia
Estrategia Productos y
Productos y en los
en los Clave
Clave
Servicios
Servicios Clientes
Clientes
Resultados
Resultados
Alianzas y
Alianzas y en la
en la
Recursos
Recursos Sociedad
Sociedad
9a. Resultados Clave de la Actividad Aprendizaje, Creatividad e Innovación
Las organizaciones excelentes alcanzan y mantienen en el tiempo
resultados sobresalientes que satisfacen o exceden las necesidades y
expectativas de los grupos de interés que aportan la financiación.
LAS MEDIDAS PUEDEN INCLUIR:
• Resultados económico-financieros.
• Percepciones de los grupos de interés que aportan la
financiación.
• Resultados de la gestión del presupuesto.
• Volumen de productos o servicios clave.
• Resultados de los procesos clave.

39. Integración de los Conceptos con el Modelo
5.Procesos, Productos y
Criterio 1.Liderazgo 2.Estrategia 3.Personas 4.Alianzas y Recursos
Servicios
Subcriterio a b c d e a b c d a b c d e a b c d e a b c d e
Añadir valor para los
clientes
Crear un futuro sostenible
Desarrollar la capacidad
de la organización
Aprovechar la creatividad
y la innovación
Liderar con visión,
inspiración e integridad
Gestionar con agilidad
Alcanzar el éxito mediante
el talento de las personas
Mantener en el tiempo
resultados sobresalientes

40. Esquema lógico REDER
Sólidamente Fundamentado
Integrado
2
Establecer resultados que se
quieren alcanzar
1
Sistemático
Implantado
3
Medición
Aprendizaje y Creatividad
Mejora e Innovación
4

41. Lógica REDER: Agentes (antes)
Enfoque 0% 25% 50% 75% 100%
Sólidamente fundamentado:
•Tiene una lógica clara.
Sin evidencia o
•Tiene definidos los procesos. Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total
anecdótica
•Se centra en necesidades de los grupos de interés.
•Se ha perfeccionado con el tiempo.
ELEMENTOS
Integrado:
Sin evidencia o RANGOS ESCALA DE
•Apoya la Estrategia. Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total
•Está vinculado a otros enfoques, cuando procede.
anecdótica VALORACIÓN
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
Total para Enfoque
Despliegue 0% 25% 50% 75% 100%
Implantado: Sin evidencia o Implantado en ¼ de las Implantado en ½ de las Implantado en ¾ de las Implantado en todas
•El enfoque está implantado en las áreas relevantes. anecdótica áreas relevantes áreas relevantes áreas relevantes las áreas relevantes
Sistemático:
Sin evidencia o
•El enfoque está implantado de manera estructurada y oportuna y Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total
anecdótica
es capaz de gestionar cambios en su entorno si es necesario.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
Total para Despliegue
Evaluar, Revisar y Perfeccionar 0% 25% 50% 75% 100%
ATRIBUTOS +
Medición:
•Se mide periódicamente la eficiencia y eficacia del enfoque y su DIRECTRICES
Sin evidencia o
Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total
despliegue. anecdótica
•Las medidas seleccionadas son apropiadas.
Aprendizaje y Creatividad:
•El Aprendizaje se utiliza para identificar buenas prácticas Sin evidencia o
Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total
internas y externas, así como oportunidades de mejora. anecdótica
•La Creatividad genera enfoques nuevos o los modifica.
Mejora e Innovación:
•Las mediciones y el aprendizaje se utilizan para identificar, Sin evidencia o
Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total
establecer prioridades, planificar e implantar mejoras. anecdótica
•El resultado de la creatividad se evalúa, prioriza y utiliza.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
Total para Evaluar, Revisar y Perfeccionar
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
Valoración Total

42. Lógica REDER: Agentes (ahora)
Se reconoce como
Enfoque No se puede Limitada capacidad para
Se puede demostrar
Se puede demostrar
modelo de referencia
demostrar demostrar plenamente
global
Directrices
Los enfoques tienen una lógica clara,
Sólidamente
se basan en las necesidades de los
fundamentado
grupos de interés relevantes y se
fundamentan en procesos.
Integrado
Los enfoques apoyan la Estrategia y DIRECTRICES
están vinculados a otros enfoques (SEPARADAS DE
relevantes.
ELEMENTOS ATRIBUTOS)
Se reconoce como
No se puede Limitada capacidad para Se puede demostrar
Despliegue demostrar demostrar
Se puede demostrar
plenamente
modelo de referencia
global
Implantado Los enfoques están implantados en las
áreas relevantes.
La ejecución está estructurada y
Estructurado
permite flexibilidad y agilidad
NUEVOS RANGOS DE
organizativa. VALORACIÓN
Se reconoce como
No se puede Limitada capacidad para Se puede demostrar
Evaluar, Revisar y Perfeccionar demostrar demostrar
Se puede demostrar
plenamente
modelo de referencia
global
CAMBIO DE “SISTEMÁTICO” A
Se miden adecuadamente la eficacia y
“ESTRUCTURADO”
Medición
eficiencia de los enfoques y su
despliegue.
Aprendizaje y Aprendizaje y creatividad se utilizan
Creatividad para generar oportunidades de mejora
o innovación.
Los resultados de las mediciones, el
Mejora e Innovación aprendizaje y la creatividad se utilizan
para evaluar, establecer prioridades e
ATRIBUTOS implantar mejoras e innovaciones.
Escala 0% 25% 50% 75% 100%
Valoración Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

43. Lógica REDER: RESULTADOS (antes)
Relevancia y Utilidad 0% 25% 50% 75% 100%
Ámbito y Relevancia:
•El ámbito de aplicación de los resultados:
•Aborda las necesidades y expectativas de los grupos de interés Relevancia no 1/4 de las áreas implicadas 1/2 de las áreas implicadas 3/4 de las áreas implicadas Todas las áreas implicadas
relevantes. establecida o (aprox.) tienen resultados y (aprox.) tienen resultados y (aprox.) tienen resultados y tienen resultados y son
•Es coherente con la estrategia y sus políticas de apoyo. información anecdótica. son relevantes. son relevantes. son relevantes. relevantes.
•Los Resultados Clave están identificados y priorizados.
•Las relaciones entre los resultados relevantes se entienden.
RANGOS ESCALA DE
1/4 de los resultados 1/2 de los resultados 3/4 de los resultados
Integridad: Ninguna evidencia o Todos los resultados son
(aprox.) sonVALORACIÓNson oportunos,
oportunos, (aprox.) (aprox.) son oportunos,
•Los resultados son oportunos, fiables y precisos. información anecdótica. oportunos, fiables y precisos.
fiables y precisos. fiables y precisos. fiables y precisos.
Segmentación útil en Segmentación útil en Segmentación útil en
Segmentación: Segmentación útil en todos
Sin segmentación. aproximadamente 1/4 de aproximadamente 1/2 de aproximadamente 3/4 de
ELEMENTOS segmentado de forma adecuada.
•Los resultados se han
los resultados. los resultados. los resultados.
los resultados.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
Total para Relevancia y Utilidad*
*Nota: El total no debe exceder la puntuación de ámbito y relevancia
Rendimiento 0% 25% 50% 75% 100%
1/4 de los resultados 1/2 de los resultados 3/4 de los resultados
Todos los resultados con
(aprox.) con tendencias (aprox.) con tendencias (aprox.) con tendencias
Tendencias: Sin resultados o tendencias positivas y/o buen
positivas y/o buen positivas y/o buen positivas y/o buen
•Las tendencias son positivas Y/O el rendimiento es bueno y sostenido. información anecdótica. rendimiento sostenido en al
rendimiento sostenido en al rendimiento sostenido en al rendimiento sostenido en al
menos 3 años.
menos 3 años. menos 3 años. menos 3 años.
Objetivos:
Establecidos, adecuados y Establecidos, adecuados y Establecidos, adecuados y Establecidos, adecuados y
•Se han establecido para los Resultados Clave. Sin objetivos o
alcanzados en 1/4 (aprox.) alcanzados en 1/2 (aprox.) alcanzados en 3/4 (aprox.) alcanzados en todos los
•Son adecuados. información anecdótica.
de los Resultados Clave. de los Resultados Clave. de los Resultados Clave. Resultados Clave.
•Se alcanzan.
Comparaciones: 1/4 de los Resultados 1/2 de los Resultados 3/4 de los Resultados
Todos los Resultados Clave
•Se comparan los Resultados Clave. Sin comparaciones o Clave (aprox.) con Clave (aprox.) con Clave (aprox.) con
(aprox.) con comparaciones
•Son adecuadas. información anecdótica. comparaciones favorables comparaciones favorables comparaciones favorables
•Son favorables.
ATRIBUTOS + y adecuadas. y adecuadas. y adecuadas.
favorables y adecuadas.
Causas:
DIRECTRICES con los Agentes La relación con los Agentes La relación con los Agentes
La relación
La relación con los Agentes
es visible en 1/4 de los es visible en 1/2 de los es visible en 3/4 de los
•Se comprende la relación entre los Resultados alcanzados y sus Las causas no generan es visible en todos los
resultados (aprox.) y hay resultados (aprox.) y hay resultados (aprox.) y hay
Agentes Facilitadores. confianza o información resultados y hay evidencia
alguna evidencia de que el evidencia de que el evidencia clara de que el
•Según las evidencias presentadas hay confianza en que el rendimiento anecdótica. total de que el rendimiento
rendimiento seguirá siendo rendimiento seguirá siendo rendimiento seguirá siendo
siga siendo positivo en el futuro. seguirá siendo positivo.
positivo. positivo. positivo.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
Total para Rendimiento
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
Valoración Total

44. Lógica REDER: RESULTADOS (ahora)
Relevancia y Utilidad No se puede Limitada capacidad para
Se puede demostrar
Se puede demostrar Se reconoce como modelo
demostrar demostrar plenamente de referencia global
Directrices
Se ha identificado un conjunto coherente de
resultados de los grupos de interés
Ámbito y relevantes -incluidos sus resultados clave-
Relevancia que demuestra el rendimiento de la
organización en cuanto a su estrategia, DIRECTRICES
objetivos y sus necesidades y expectativas. (SEPARADAS DE
ATRIBUTOS)
Los resultados son oportunos, fiables y
Integridad
precisos.
ELEMENTOS
Los resultados se segmentan de forma
Segmentación adecuada para aportar un conocimiento en
NUEVOS RANGOS DE
profundidad de la organización. VALORACIÓN
No se puede Limitada capacidad para Se puede demostrar Se reconoce como modelo
Rendimiento demostrar demostrar
Se puede demostrar
plenamente de referencia global
Tendencias positivas o rendimiento bueno y
Tendencias
sostenido en al menos 3 años.
Para los resultados clave se han establecido
objetivos relevantes y se alcanzan de
Objetivos ATRIBUTOS
manera continuada, de acuerdo con los
objetivos estratégicos.
Para los resultados clave se realizan CAMBIO DE “CAUSAS” A
comparaciones externas relevantes y son
Comparaciones “CONFIANZA”
favorables, de acuerdo con los objetivos
estratégicos.
Basándose en las relaciones causa/efecto
establecidas, hay confianza en que los
Confianza
niveles de rendimiento se mantendrán en el
futuro.
Escala 0% 25% 50% 75% 100%
Valoración Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

45. Los diferentes guías para evaluar los Atributos tienen ahora su
propio espacio, denominado “Directrices”, para mejorar el
entendimiento, y se han reducido a uno por Atributo.
La escala de valoración ha sido simplificada. Los rangos son los
mismos para Agentes y Resultados.
Se quiere reflejar el hecho de que la valoración sólo se realiza una
vez que todas las evidencias y ejemplos han sido analizadas por los
evaluadores.
También cambia el enfoque de la escala: es ahora la organización
la que tiene que demostrar que son un Modelo de Referencia
Global para alcanzar la máxima puntuación, en vez de los
evaluadores tener que demostrar que no lo son.

46. Ejemplo de Agentes I
Se reconoce como
Enfoque No se puede Limitada capacidad para
Se puede demostrar
Se puede demostrar
modelo de referencia
demostrar demostrar plenamente
global
Directrices
Los enfoques tienen una lógica clara,
Sólidamente
se basan en las necesidades de los
fundamentado
grupos de interés relevantes y se X
fundamentan en procesos.
Los enfoques apoyan la Estrategia y
Integrado
están vinculados a otros enfoques
relevantes. X
Se reconoce como
No se puede Limitada capacidad para Se puede demostrar
Despliegue demostrar demostrar
Se puede demostrar
plenamente
modelo de referencia
global
Implantado Los enfoques están implantados en las
áreas relevantes. X
La ejecución está estructurada y
Estructurado
permite flexibilidad y agilidad
organizativa. X
Se reconoce como
No se puede Limitada capacidad para Se puede demostrar
Evaluar, Revisar y Perfeccionar demostrar demostrar
Se puede demostrar
plenamente
modelo de referencia
global
Se miden adecuadamente la eficacia y
Medición
eficiencia de los enfoques y su
despliegue. X
Aprendizaje y Aprendizaje y creatividad se utilizan
Creatividad para generar oportunidades de mejora
o innovación.
X
Los resultados de las mediciones, el
Mejora e Innovación aprendizaje y la creatividad se utilizan
para evaluar, establecer prioridades e X
implantar mejoras e innovaciones.
Escala 0% 25% 50% 75% 100%
Valoración Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

47. Ejemplo de Agentes II
Se reconoce como
Enfoque No se puede Limitada capacidad para
Se puede demostrar
Se puede demostrar
modelo de referencia
demostrar demostrar plenamente
global
Directrices
Los enfoques tienen una lógica clara,
Sólidamente
fundamentado
se basan en las necesidades de los
grupos de interés relevantes y se X
fundamentan en procesos.
Los enfoques apoyan la Estrategia y
Integrado
están vinculados a otros enfoques
relevantes. X
Se reconoce como
No se puede Limitada capacidad para Se puede demostrar
Despliegue demostrar demostrar
Se puede demostrar
plenamente
modelo de referencia
global
Implantado Los enfoques están implantados en las
áreas relevantes. X
La ejecución está estructurada y
Estructurado
permite flexibilidad y agilidad
organizativa.
X
Se reconoce como
No se puede Limitada capacidad para Se puede demostrar
Evaluar, Revisar y Perfeccionar demostrar demostrar
Se puede demostrar
plenamente
modelo de referencia
global
Se miden adecuadamente la eficacia y
Medición
eficiencia de los enfoques y su
despliegue.
X
Aprendizaje y Aprendizaje y creatividad se utilizan
Creatividad para generar oportunidades de mejora
o innovación.
X
Los resultados de las mediciones, el
Mejora e Innovación aprendizaje y la creatividad se utilizan
para evaluar, establecer prioridades e X
implantar mejoras e innovaciones.
Escala 0% 25% 50% 75% 100%
Valoración Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

48. Ejemplo de Resultados
Relevancia y Utilidad No se puede Limitada capacidad para
Se puede demostrar
Se puede demostrar Se reconoce como modelo
demostrar demostrar plenamente de referencia global
Directrices
Se ha identificado un conjunto coherente de
Ámbito y
resultados de los grupos de interés
relevantes -incluidos sus resultados clave- X
Relevancia que demuestra el rendimiento de la
organización en cuanto a su estrategia,
objetivos y sus necesidades y expectativas.
Integridad
Los resultados son oportunos, fiables y
precisos.
X
Los resultados se segmentan de forma
Segmentación adecuada para aportar un conocimiento en X
profundidad de la organización.
No se puede Limitada capacidad para Se puede demostrar Se reconoce como modelo
Rendimiento demostrar demostrar
Se puede demostrar
plenamente de referencia global
Tendencias
Tendencias positivas o rendimiento bueno y
sostenido en al menos 3 años.
X
Para los resultados clave se han establecido
objetivos relevantes y se alcanzan de
Objetivos
manera continuada, de acuerdo con los
objetivos estratégicos.
X
Para los resultados clave se realizan
comparaciones externas relevantes y son
Comparaciones
favorables, de acuerdo con los objetivos
estratégicos. X
Basándose en las relaciones causa/efecto
establecidas, hay confianza en que los
Confianza
niveles de rendimiento se mantendrán en el
futuro.
X
Escala 0% 25% 50% 75% 100%
Valoración Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

49. Cómo se aplica en la práctica
La
organización
Modelo
EFQM REDER
de Excelencia
(Lógica de la excelencia)
(Marco estratégico) Aplicar juntos (Sistema de evaluación)

50. Que aporta la autoevaluación
Puntos Fuertes
Áreas de posible mejora
Análisis y
diagnóstico
Prioridades
Objetivos

51. ¿Cómo se realiza?
Fase de Divulgación REALIZACIÓN
AUTOEVALUACIÓN
y Diagnóstico
DIVULGACIÓN
DEL MODELO
CONSTITUCIÓN
EQUIPO DE
EXCELENCIA
COLABORACIÓN
EXTERNA Agentes Facilitadores Resultados
Resultados
Resultados
Personas
Personas en las
en las
COMPROMISO Y Personas
Personas
LIDERAZGO
Procesos,
Procesos, Resultados
Resultados Resultados
Resultados
Liderazgo
Liderazgo Estrategia
Estrategia Productos y
Productos y en los
en los Clave
Clave
Servicios
Servicios Clientes
Clientes
SENSIBILIZACIÓN
Resultados
Resultados
Alianzas y
Alianzas y en la
en la
Recursos
Recursos Sociedad
Sociedad
Aprendizaje, Creatividad e Innovación

52. ¿Cómo se realiza?
Fase de Mejora RENOVACIÓN
DEL PROCESO
VERIFICACIÓN
DE RESULTADOS
DESARROLLO
PLANES DE MEJORA
ESTUDIO DE
PLANES DE MEJORA Agentes Facilitadores Resultados
Resultados
Resultados
Personas
Personas en las
en las
CONSTITUCIÓN Personas
Personas
EQUIPOS MEJORA
Procesos,
Procesos, Resultados
Resultados Resultados
Resultados
Liderazgo
Liderazgo Estrategia
Estrategia Productos y
Productos y en los
en los Clave
Clave
Servicios
Servicios Clientes
Clientes
DETERMINACIÓN
AREAS DE MEJORA
Resultados
Resultados
Alianzas y
Alianzas y en la
en la
Recursos
Recursos Sociedad
Sociedad
Aprendizaje, Creatividad e Innovación

53. LOS PROMOTORES EN ESPAÑA
53

54. EL Club Excelencia en Gestión
Asociación empresarial, sin ánimo de lucro,
fundada en el año 1991
Primary Partner de la European Foundation
for Quality Management (EFQM) desde 1994
54

55. Nuestros socios
253 socios de los más diversos sectores y tamaños que en
la actualidad representan el 40% del IBEX y el 30% del PIB
de España
Sector Público
Universidades
9%
17%
Salud
5% Consultoras
23%
Otros
12%
Partners
7% Líderes
27%
55

56. Algunos socios líderes
56

57. Alianzas operativas – Esquema de Reconocimiento
...
...
57

58. Alianzas geográficas
58

59. Gestión del Conocimiento
Think Tank
Encuentros en la Cumbre
Órganos Consultivos y de
Gobierno
Foros de Intercambio

60. Sensibilización
Encuentros Empresariales
en toda España
Jornadas de
Buenas Prácticas
Jornadas de
Puertas Abiertas
Foro Anual

61. Formación

62. Plataforma de consultoras
Nº de licenciatarios Nª de consultoras
145 150
130 140 67
115 63 63 63
90 79 53
85 103 47
54 55 Training
52
51
50 Self-
assessement
78 78 93 Objectives
61 72 74
50
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
2006 2007 2008 2009 2010 2011

63. Reconocimiento

64. Reconocimiento
Premio EFQM Munich 2011

65. Algunos resultados
Nº de sellos vigentes
529 538
493
447 460
392 420
380
330
202 220
168
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Sellos vigentes Objetivo
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0

66. ¿Porque lo aplicamos?
Gracias por adquirir un
BMW . Por cierto, ¿en
qué trabaja?
Soy Director de Ventas de
Mercedes-Benz
No puedes vender lo que no usas

67. Organización ejemplar
700
600-650
PRIZE
Prizes & Awards
EEA
FINALIST
FUNDIBEQ
PREMIO PLATA
2005 2007 2008 2009 2011 2012 2013 2014
67

68. Última reflexión…..
Cambiar el Resultado
requiere cambiar el
Comportamiento
Antes Cambiar no es gratis. Después
Requiere un esfuerzo
continuado y sistemático

69. CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN
MUCHAS GRACIAS
www.clubexcelencia.org
mhernandez@clubexcelencia.org